管理遠端中心網路/參與式遠端中心網路指南
網路是社會和組織支援的來源，不同行動者之間的互動、交流和關係都在這裡發生。夥伴關係網路使個人目標的實現成為可能，而這些目標作為個人或組織是無法實現的。這正是我們將遠端中心整合到網路中的原因。
建立互動網路並非易事，因為涉及到很多因素。我們必須構建網路，儘可能公平地設定目標和長期計劃，這始終是一個挑戰，因為它涉及滿足不同成員的要求和請求。
當多個成員決定加入網路時，是因為他們在其中發現了價值，但同時，他們也承擔了共同的責任，並承擔起讓網路更強大的責任。我們必須明白，參與不是一個為其網路節點/成員產生利潤的引擎；相反，參與性動態本身就是主要潛在利益，因此，這些組織的社會資本隨之增加。
這就是為什麼遠端中心網路的管理應該包括一個參與大綱或計劃，以透過靈活、自由和激勵來促進每個遠端中心成員之間的合作。請記住，高度參與將極大地促進網路的可持續性。
我們希望本章能夠幫助你發現提高遠端中心網路參與水平的方法。首先，我們討論成員參與遠端中心網路的動機以及如何讓這些成員在加入後參與或承諾。我們將討論與促進參與直接相關的網路治理的一些方面（與之前關於遠端中心網路治理的章節相關）。接下來，我們將探討分散式領導和協作文化的原則，然後我們將確定可以幫助提高參與效果的不同因素和方法工具。最後，我們將討論遠端中心網路的一個關鍵問題，該問題直接取決於它們的協作文化：知識管理。
參與是遠端中心網路的核心。幾乎從定義上講，網路是以下參與活動的結果：幾個人和組織走到一起，決定網路的原則、目標和結構。但在建立網路之前，他們確定了幾個共同的動機；其中一些是為了他們自己的利益，另一些則是為了所有人的利益，例如
- 建立和加強特定行動者或情況的政治立場；
- 基於共同目標併為成員利益，在幾個遠端中心之間建立倡議和聯合專案；
- 共享內容、課程、知識等；
- 面對單獨處理起來將非常困難的情況和風險。
這些參與和協作的基本原則對於創始成員來說可能足夠明顯，或者至少是隱含的感覺。但隨著新的節點或成員加入網路，參與基礎可能會變得分散或不清楚。因此，與新成員溝通參與和協作原則的重要性非常重要，以便他們能夠充分分享網路內部的原則、目標、政策和行動方式。這也有助於記錄參與和協作活動，以維護這些目標。
當開始建立網路的過程時，首要問題之一就是成員資格過程。擁有一個正式的程式很重要，該程式包括向有興趣成為網路一部分的成員傳達請求。該檔案必須表明成員同意並完全分享網路的原則，包括參與和協作方面。
雖然一般認為，如果新成員選擇加入網路，是因為他們同意這些原則，但有些人可能只因為他們想獲得屬於該網路的聲望而加入（特別是如果該網路得到廣泛認可），因此他們可能沒有完全理解參與和協作方面。
從這個意義上講，值得為新加入的遠端中心成員舉辦介紹或培訓課程。這可以透過演講、會議、研討會或互動式線上研討會來完成，在這些研討會上，成員遠端中心可以有機會提問並提出要開展的活動。此外，最好考慮在正式接受新成員加入遠端中心網路之前進行介紹或培訓，以便介紹成為加入網路程式的一部分。
如果新遠端中心能夠理解和分享網路的原則、價值觀和目標，那麼更容易產生好的想法、積極的態度和新的協作工作方向。另一方面，如果新成員沒有分享網路的想法、價值觀、原則和目標，那麼達成協議並採取建設性行動以確保遵守網路目標將更加困難。如果新成員引起騷亂或難以談判，我們實際上可能會危及網路的穩定性。
隨著網路的增長，幫助確保網路未來最重要的因素之一是管理方式。網路作為一種組織結構的性質意味著網路不應被領導，而應被協調。
遠端中心網路的治理（如前一章所述）在很大程度上以協調為特徵。無論是個人協調還是集體協調，這都意味著 - 幾乎從定義上講 - 網路成員將共同努力，為整個網路的利益而努力。
因此，積極參與是遠端中心網路良好治理的主要指標之一。網路管理團隊必須特別注意與協調和治理相關的問題，例如
- 在成員定義的特定時間段內，執行網路的行動計劃，以促進他們的承諾和參與計劃的興趣；
- 管理和與新成員分享網路價值觀和原則，以便他們都知道如何參與網路，如前所述。
- 設計、開發和實施關於如何參與和協作網路活動的培訓。
- 共同確定網路的監控和評估方法。
- 讓遠端中心參與監控任務，保持開放和參與性的觀點。
- 鼓勵成員遠端中心透過外部溝通來提高他們的知名度，例如新聞、專案、活動公告、出版物徵集等等，以便網路外部的人員保持知情。
在實踐中，參與遠端中心網路的人們都知道，協調涉及集中化和分散化之間的微妙平衡。但是，保持協調並不一定意味著決策過程是集中化的，也不意味著行動是在沒有成員支援的情況下進行的。簡而言之，重要的是要確保有人或團隊負責一般的網路任務。如果缺乏協調，則存在責任分散的風險，因此沒有人負責這些任務。
在沒有集中化的前提下進行協調意味著在採取行動和委派責任之間保持健康的平衡，同時包括網路成員。這並非易事，需要在幾個方面之間進行協商
- 協調涉及決策和職責的委派，這些決策和職責必須與網路原則和目標保持同步。應該為決策者留出一定的自由裁量權。
- 成員經常（錯誤地）認為，如果有一個負責協調的人或團隊，那麼這個人或團隊就必須負責所有網路任務。
- 積極主動並作為一個團隊集體做出決定意味著投入大量的時間和資源，成員並不總是能夠滿足這些要求。
- 協調團隊的領導風格應該是一種包容、參與和方向明確的風格。這種協調必須由一個對建設性對話持開放態度的網路領導者來執行。
為了確保成員感覺自己是電信中心網路的一部分，重要的是避免任何違背網路水平性質的等級制規劃，因為這是網路最積極的屬性之一。網路由節點組成，這些節點通常以一定程度的自由和自主權相互互動。從這個意義上說，網路是一個自由交換想法、維護關係以及資訊和知識在電信中心之間（以及可能也屬於網路的其他非電信中心成員）流通的空間。
我們希望促進協作活動並實現我們電信中心網路所需的水平化。但“強加”或“要求”參與並不是鼓勵協作的有效方式；相反，網路應該努力創造一種協作文化，這可以透過支援參與式領導風格來實現，而不是“自上而下”的領導風格。
參與式（或分散式）領導意味著“和諧領導”，基於共同價值觀。它可能不是我們大多數人習慣的領導風格，但在電信中心網路中有一些方法可以促進它。參與式領導並不意味著在網路成員之間分享領導責任，也不意味著每個成員都有特定的領導水平需要達到。它實際上所暗示的是以下內容：
- 網路中的各種行動者可以平行地展現領導力，這與他們共同的利益和目標相對應；
- 確保領導力不會對任何個人或實體成為“強制性”或“命令性”；以及
- 積極培養網路成員的領導能力至關重要。
首先，電信中心網路是開放的系統，它們不斷地吸收新成員，而現有成員始終可以選擇離開網路，這是一個優勢。個人角色可以改變（正式的管理任務可以從一個電信中心轉移到另一個電信中心），領導者也可以改變或在電信中心之間流動。
在大多數電信中心網路中，存在某種管理網路的實體，例如協調委員會或執行秘書處等等。該實體取決於網路的有效運作，實際上使協調更容易，尤其是在重點是促進（即行動）而不是集中（即權力）的時候。
另一方面，當網路想要提出特定的行動時，參與式領導很有用（因為網路並不總是代表一個單一的行動者），或者在協商鼓勵各種成員積極參與的行動時（某些領導責任甚至可以被委託）。
無論如何，我們應該避免比較領導和管理風格，也不應該認為具有更多領導技能的人或實體會自動承擔管理或行政職責。領導和管理風格會根據電信中心網路的特點而有所不同。
參與式領導還可以幫助解決衝突並在困難情況下提供解決方案。一個電信中心網路可以具有非常異質的組成，節點和成員共存而不是競爭，而其他網路之間可能存在競爭和權力鬥爭。高度集中的領導有時可以有效地解決成員之間的分歧。也就是說，為了電信中心網路的可持續和健康發展，網路治理採用參與式領導風格至關重要，許多問題可以透過集體方式解決。
建立協作文化是建立高效電信中心網路最困難的 - 也是最關鍵的 - 點之一。在一個不接受協作文化的環境中發展參與式領導非常困難（也很可能不可能）。也就是說，這種型別的領導可以幫助促進協作，但它實際上不可能成為建立協作文化的唯一原因。一方面，它可以幫助委託工作並在成員之間分配活動。另一方面，邁向創造協作工作主動性的第一步必須直接來自成員本身。
當成員電信中心之間存在真正的協作文化時，網路的價值大大提高。協作活動越自發（由於工具、方法，甚至獲得資金的可能性），啟動聯合專案的難度就越小，這些專案的成果實際上可以相互補充並增加相互信任。這可能是協作網路文化可以發揮更大作用的領域：最終，具有高度僵化結構的組織也可以以分散的方式工作（例如軍隊）。網路可以建立一個協作工作的生態系統，其特點是自由、功績和共同願景，這些願景通常會導致非常有趣的結果 - 例如開源軟體領域。
擁有健康協作文化的電信中心網路將是一個高效的網路，而且很可能也是可持續的。但與分散式領導一樣，協作文化也需要不影響網路效率或成果的參與型別。
在網路的決策過程中，以及在特定與網路相關的專案和活動中，不可能（也不建議）實現 100% 的參與，幷包括所有網路節點和成員。為了參與而參與可能會變成一個毫無目標的過程，就像一本沒有文字的書。我們需要的是一個設計良好的參與模型，一個以結果為導向的模型，旨在實現預期結果。例如，電信中心網路戰略規劃所需的參與程度與網路網站重新設計所需的參與程度不同。
一個運作良好的網路不是一個從數量上最大化參與（衡量參與者數量）的網路，而是一個從質量上最大化以參與方式實現的產品/結果的網路。網路通常沿著特定的行動路線分配其工作，而一些成員往往比其他人更致力於發展戰略，因為這樣做符合他們的特定利益。例如，一些電信中心比其他電信中心更能夠參與研究活動，或在內容生成方面比在服務提供方面更能夠參與。
因此，重要的是加強和激發人們的網路能力，包括我們在上一章提到的所謂的“生成能力”，我們也將在最後一章進行描述。TCN 的一個重要功能是從網路的角度培養領導、規劃、協作和談判技能。換句話說，能夠在網路環境中執行所有這些網路功能（為了我們自己網路的目的，以及更廣泛地為了“網路社會”的目的）。
除了培訓之外，另一種培養這些能力的方法是透過實踐，例如管理一個需要協調和網路工作的專案或組織。協調網路涉及很多困難的談判，就像蜘蛛每天編織它的網並努力防止它斷裂一樣。
對於那些負責網路協調的人來說，以一種不會讓參與者疲憊不堪並能有效率地產生結果的方式促進有效參與至關重要。實現這一目標的一種方法是透過持續識別透過專案、活動、活動等進行協作的機會。
此外，網路協調員往往非常熟悉每個網路成員，因此可以將最合適的機會引導到最適合工作的單個節點（電信中心）。
知識是電信中心網路的主要資產之一。它可以是隱性的，也可以是顯性的，但在任何情況下，它都取決於每個個人、組織或社群的使用情況以及社會和文化歷史背景。隱性知識基於個人的經驗、技能、能力、價值觀、判斷、信念、觀點和每個人的心理地圖，因此不容易與他人分享，至少不是以系統的方式。
顯性知識是可以透過文字、歌曲、數字、圖表、公式等表達的知識。它是一種可以在各種學習工具（例如影片、書籍、文章、網站）中找到的知識，我們可以在各種地方（例如圖書館、硬碟驅動器、資料庫、博物館或報紙）訪問這些知識。這種知識的應用和使用是加入網路的最大吸引力之一。為了充分利用它，建議制定一個知識管理戰略計劃，尤其是一個可以記錄的計劃。
知識管理 (KM) 指的是旨在轉化、生成和轉移知識的不同過程。KM 的主要挑戰之一是捕捉隱性知識，以便與其他人分享，有時在此過程中會變成顯性知識。一個好的策略會同時考慮隱性和顯性知識，每種知識都涉及最合適的工具和機制。透過這種方式，該策略將利用最合適的人員、組織（在本例中為電信中心）或電信中心網路來參與。
知識管理的概念超越了單純的知識轉移，因此“參與”的概念也在這章中得到了體現。參與是網路增長的核心原則。它更像是一種“訣竅”，一種透過知識的媒介和產品而轉移的社會性話語知識。每個節點中的知識可以透過電信中心網路中的多種方式表達，例如透過研討會、會議、書籍、網站、影片等。
一個好的知識管理策略是“開放式”而不是強加的，它應該基於對他人知識的尊重。知識可以以經驗教訓、經驗或最佳實踐的形式分享，它應該始終用於為電信中心現有的知識和實踐做出貢獻並補充它們，而不是取代它們。
知識管理應同時考慮現實和虛擬存在，利用資訊通訊技術促進協作和參與，包括：
- 虛擬社群（例如 telecentre.org 使用的 ning 或 Dgroups）；
- 社交網路（包括 Facebook、Sonico、Tuenti 等）；
- 內容分享平臺（如 Flickr、YouTube、Slideshare、Google Maps 等）；
- 協作編輯文件，例如維基或 Google 文件；或
- 虛擬培訓課程。
知識管理工作計劃可以具體說明用於分享資訊的工具和通訊媒介，以及使用頻率、結構、設計、內容製作、編輯政策或風格指南。
但輕鬆獲取這些工具不應導致資訊和內容氾濫，從而壓倒成員。就像有效的參與一樣，知識管理必須納入有效的輸入/輸出方法，以便在成員需要的時候提供特定的知識，無論時間和地點。然而，這無疑說起來容易做起來難；在許多工作中，資訊過載影響生產力和壓力水平。
為了避免此類問題，並有效地承擔社群或群體內的知識管理工作，識別一位或多位促進者以促進知識流動非常有用。知識管理更像是一門藝術而不是科學，它受益於社群中瞭解如何激勵他人以及能夠找到正確渠道將有用資訊傳播給合適的人員的人。很少有知識網路能在沒有這些“資訊中介”的持續和專注工作的情況下聲稱成功。
即使不使用參與式流程，知識也能得到有效管理；這在每天的集中式組織中都會發生。然而，在網路中，參與對於確保知識流動至關重要，這種流動不依賴於來自上層的指令，而是依賴於協作參與，其中每個成員都為網路增添價值。
總之，網路的價值取決於透過每個參與者經驗基礎建立共享知識的可能性。
案例研究 - 哥倫比亞國家遠端教育中心網路
[edit | edit source]哥倫比亞國家遠端教育中心網路自 2001 年中期以來一直非正式地作為一個網路運作，包括來自民間社會、商業和政府部門的參與者。
該網路的目標是“建立一個高效且可持續的成員間合作模式，旨在對社群發展動力產生積極影響”。[1] 換句話說，該網路專門關注參與式和協作流程。
該網路的戰略目標是
- 加強資訊通訊技術社群接入中心；
- 促進網路成員和其他通訊網路、公共媒體和社會運動之間資訊和知識的交流（經驗、經驗教訓、想法、資源、教學材料、方法、工具等）；
- 促進國家 telecentre.org 學院的整合；
- 促進虛擬社群的發展，包括主題社群和區域社群；
- 鼓勵網路成員參與國家和國際層面的各種論壇，以討論和學習資訊通訊技術與發展相關問題。
- 促進區域遠端教育中心網路的發展（在州、市和地方層面）。
該網路彙集了協調、研究、領導、培訓和協助國家遠端教育中心流程的人員和組織。它的目標是為由不同參與者領導的遠端教育中心倡議之間建立對話空間，幫助連線由國家政府（透過 Compartel 計劃）建立的遠端教育中心以及由地方政府、私營公司、大學、非政府組織、研究中心或社群組織建立的遠端教育中心。
目前，該網路由一個協調委員會協調，該委員會由以下組織組成
- Colnodo (www.colnodo.apc.org)
- Makaia 公司 (www.makaia.org)
- 奧西登特自治大學，UAO (www.uao.edu.co)
- 考卡大學 (www.unicauca.edu.co)
- 哥倫比亞通訊部 (www.mincomunicaciones.gov.co) 和 Compartel 計劃 (www.compartel.gov.co)；以及
- 哥倫比亞數字公司 (www.colombiadigital.net)
哥倫比亞的遠端教育中心根據其財務結構、安裝方式、總體運作和位置而有所不同。然而，它們都有一個共同的目標，即實現社會和財務可持續性，以及滿足當地需求，從而對社群產生積極影響，實現發展目標。
該網路舉辦了**全國遠端教育中心會議**，這些會議由民間社會組織在國家和地方政府的幫助和支援下資助、協調和召集。
到目前為止，他們已經舉行了五次會議。會議的目標從交流經驗到建立協作策略和鞏固網路而有所不同。雖然第一次會議旨在將每個人聚集在一起，分享經驗並確定經驗教訓、共同需求和挑戰，但它們已經發展成為透過現場研討會、關於資訊通訊技術公共接入的討論論壇以及關於加強網路的共同議程的辯論的積極學習空間。
該網路的主要影響反映在這些會議上以及它們已經將來自全國不同地區的數百名遠端教育中心管理者聚集在一起的事實上。這些會議保持著其作為定期討論和分享經驗、學習、培訓遠端教育中心領導者以及建立夥伴關係的空間的宗旨。
會議規模從第一次會議的 30 名參與者增長到第二和第三次會議的 80 多名參與者，第四次會議達到 110 名參與者，第五次也是最近一次會議達到 200 名參與者。會議有意集中於成為交流和討論的參與式空間，而不是學術空間，特別是為了促進那些直接參與遠端教育中心日常運營的人員的參與。在第四次會議上，首次能夠包括 Compartel 遠端教育中心管理者的參與，這是一個新的政府舉措，已經在全國範圍內建立了約 1700 個遠端教育中心。
每次會議都看到區域參與的增加。哥倫比亞分為 32 個區，到第五次會議，他們設法包括了來自 20 個區的遠端教育中心領導者和管理者，這代表了全國很大一部分。
哥倫比亞國家網路的其他重點參與領域包括
**知識管理：**為了促進訪問並改善網路內的溝通，鼓勵開展以下活動
- 建立虛擬社群，用於知識共享和對話；
- 交流各種可能影響遠端教育中心發展的教學材料、方法和工具；
- 網路成員參與各種關於資訊通訊技術和發展的討論和學習場景；
- 對社群溝通新提議、虛擬互動會議新技術（在區域和國家層面）進行反思和討論。
**資訊和通訊：**目標是建立一種溝通策略，透過促進成員之間的互動和對話來加強網路資訊渠道。網際網路上用於資訊和虛擬溝通的主要網路空間是
- 國家遠端教育中心入口網站：www.telecentros.org.co
- 網路分發列表：colombia@tele-centros.org
- 遠端教育中心網路虛擬社群：comunidad.telecentros.org.co
**教育與培訓：**該網路透過課堂和虛擬培訓，加強了管理遠端教育中心人員的技能和能力。第一個虛擬培訓專案是國家**telecentre.org 學院**。對於課堂培訓，會舉行地方和國家遠端教育中心會議。
這些工作線中的每一條都以協作的方式開展。雖然每個流程的領導權都掌握在一個成員組織手中（根據其各自的任務），但仍努力將來自全國各地的成員納入其實施過程。
為了開展更多與網路相關的活動，收集了更多關於網路的資訊，包括哥倫比亞遠端教育中心的總數、相關特徵以及它們的位置。此外，希望將來
- 數百名遠端教育中心管理者和領導者將正式確認他們參與網路；
- 將在地理上繪製遠端教育中心的分佈情況（線上提供）；
- 成員之間建立有效的溝通訊息渠道，透過虛擬社群釋出資訊；
- 建立一個線上材料和資源庫；
- 將繼續製作哥倫比亞所有遠端教育中心都可以使用的免費工具，以提高他們的技能和績效；
- 將建立一個使用者註冊系統。
透過我們成員的參與，我們作為網路取得了以下成就
- 國家 telecentre.org 學院的整合，透過虛擬培訓課程，超過 350 名遠端教育中心管理者和領導者獲得了認證。
- 組織了五次國家和地區遠端教育中心會議，總共有 400 多人參加，他們都與哥倫比亞的遠端教育中心運動相關聯（尤其是遠端教育中心管理者和領導者）；
- 為該網路建立了資訊和通訊媒介，例如入口網站，其中包括 40 多個遠端教育中心的經驗、材料、資源和虛擬社群，註冊人數超過 350 人。
- 繪製了 864 個遠端教育中心，其中 131 個已上線，其餘正在接近完成。
- 影響哥倫比亞的資訊通訊技術政策。一個例子是 1669 個新的 Compartel 遠端教育中心實施模式，這些中心在教育機構內運營，並將使用由該網路設計、測試和釋出的社會遠端教育中心採用方法；
- 該網路被認為是哥倫比亞遠端教育中心問題的領導者。事實上，一旦完成，新的 Compartel 遠端教育中心將加入國家網路。
最重要的是經驗教訓：如果沒有一個組織機構來指導和領導網路，與其他成員協作開展活動，網路將無法正常運作。儘管最初取得了一些成功，特別是在全國會議方面，但正是透過管理委員會，許多有益的活動才得以在哥倫比亞的遠端中心開展，並將決策者納入到地方和國家層面上。
然而，對於管理委員會來說，不僅要作為受益者，還要作為管理者更多地參與遠端中心的工作，這仍然是一個挑戰。為了真正加強成員之間的合作，需要依靠溝通渠道，包括虛擬溝通渠道，以及面對面的交流，例如研討會、會議和論壇。
- 那些希望建立遠端中心網路的成員應該主動追求合作精神和持續支援——這種精神和支援通常不會自動出現。
- 網路中的大多數決策必須透過協商一致達成，以增強協商和妥協的過程。
- 成員之間的信任和行動的透明度是參與的關鍵要求。
- 關於網路活動的培訓有助於提高團隊合作和生產力，從而鼓勵參與。
- 合作文化不是短期內就能實現的，而是需要逐步推進，並納入中期考慮。
- 應該始終問“我能為網路做些什麼？”而不是“網路能為我做些什麼？”
- 網路成員之間的積極協作對網路的可持續性貢獻巨大。
- 必須防止網路中成員、節點、專案或事件之間的競爭。網路的作用是鼓勵互補，而不是競爭。
- 有必要加強溝通和資訊渠道，並與成員保持持續的流暢溝通。
- ↑ 來自 2009 年全國遠端中心網路行動計劃檔案