競爭情報/戰爭遊戲
戰爭遊戲是對外部環境的模擬，以預測外部反應並主動為此做好準備。
以下是本·吉拉德的書《商業戰爭遊戲》的概述。
由克里斯蒂安·埃裡克·赫曼森編制
第一部分：從沙盤到會議室
第一章：戰爭遊戲簡化營銷經理、品牌團隊以及產品和專案負責人應該能夠執行快速、廉價且有效的戰爭遊戲，以：評估和預測市場變化。壓力測試全球和區域戰略。制定和測試針對現有競爭對手或防禦新興威脅的計劃。“隔離”新產品釋出。獲得認可，確定市場知識差距，並建立可辯護的商業案例。漢尼拔的勝利 上圖描繪了初始位置。羅馬軍隊在上面。兩支軍隊都將步兵部署在中央，兩側各有一個騎兵部隊。請注意，漢尼拔的左翼騎兵部隊遠大於右翼，而且他的中央部隊向前傾斜。由於羅馬人人數上佔有絕對優勢，他們率先發動了進攻，派出了他們的步兵。漢尼拔知道他們很可能這樣做。他命令他的中央部隊撤退，同時，龐大的左翼騎兵開始迂迴包抄，壓倒了人數較少的羅馬騎兵部隊。在前進的熱潮中，羅馬人沒有注意到他們正被從後面包抄，漢尼拔的步兵正在將他們吸引到一個弧形區域。然後漢尼拔的中央部隊停止了撤退。羅馬軍團被包圍了。那天有六萬人喪生，使其成為戰爭史上最血腥的戰役之一。戰爭遊戲只不過是角色扮演，以瞭解第三方，目標是回答：對手會做什麼？那麼我最好的選擇是什麼？商業中的戰爭遊戲：它在哪裡最有效？ 在測試競爭計劃時——對於單個產品、品牌組合、部門或整個公司。“我們已經考慮過這種情況”的神話 絕對績效的妄想 不用計算機的戰爭遊戲 漢尼拔需要筆記型電腦嗎？不。為什麼不玩博弈論？他們對穩定解的預測與觀察到的行為不一致。人類使其變得現實 角色扮演遊戲帶來了遠超目前的數學模型的結果，因為預測人類和組織行為遠遠超出了目前的數學模型。沒有戰爭的戰爭遊戲？ 在商業中，戰略始終圍繞著第三方（客戶），他們在決定誰是“勝利者”方面的作用相當複雜，可能包括保持競爭對手存活，而不是允許決定性的“勝利”。你是否更喜歡“IRS”？ “對手戰略的迭代” 那麼玩戰爭遊戲的最佳方式是什麼？ 構建競爭對手的角色。有效的戰爭遊戲的七項測試 它必須是：現實的。賦能的。可訪問的。很有趣。便宜的。簡單的。透明的。為了記住這七項測試，請記住這個簡單的首字母縮略詞：有效的戰爭遊戲讓經理成為現實主義者。有效的經理既不樂觀也不悲觀。他們做好了應對市場現實的準備。大多數經理已經是現實主義者了嗎？ 也許，但…… 最好的戰略、最嚴格的研究、最清晰的運營計劃——所有這些都被破壞，因為幕後的關鍵人物出於某種原因錯過了情況的現實。何時玩戰爭遊戲 戰爭遊戲的正式先決條件 你需要做出決定，制定計劃。存在外部第三方，他們的反應極大地影響著這一決定的成功，而你沒有關於他們意圖的直接情報，他們也不願意提前向你提供他們的計劃副本。如果你的決定是錯誤的，就會產生成本。戰爭遊戲的非正式先決條件 管理層允許計劃出錯的可能性，並願意在競爭壓力下改變戰略以提高勝算。管理層允許遊戲中的資訊自由交換。如果你的老闆已經決定了戰略，那麼進行遊戲就沒有太大意義。何時不玩戰爭遊戲 一些高管很自戀，認為他們的計劃是不可戰勝的。這並不意味著他們的戰略不好。他們只是無法很好地利用戰爭遊戲。我不會在李·艾柯卡或迪克·切尼在場的情況下進行戰爭遊戲。戰爭遊戲與更傳統的規劃方法 戰爭遊戲不會取代戰略規劃。有效戰爭遊戲的額外好處 持續的外部關注 情報差距 買入 自我意識 案例研究：鎮上來了新警長 讓我們再次總結一下埃德的情況，因為許多經理在升遷的路上可能會發現自己處於類似狀態。他需要：制定更好的戰略。為該戰略構建強大的商業案例。獲得關鍵人員的認可。（我們可以簡稱它為“3b”案例。） 3b 案例作為戰爭遊戲的特例 在真空中建立的戰略，只能在真空中成功。 知道你的競爭對手習慣的顧問是誰，是預測其行動的一個良好起點。許多關於競爭現實的良好知識存在於中層管理人員和現場人員手中，而不是高層管理人員。戰爭遊戲使透過對手的潛在行動來“尋找漏洞”和公開公司戰略中的盲點合法化。
第二章：大戰爭遊戲、小戰爭遊戲，以及沒有計算機他們是怎麼做的？ 著名的軍事戰爭遊戲 普魯士的腓特烈大帝實際上隨身攜帶了一個移動戰爭遊戲工具箱，參加了他所有的軍事行動。普魯士的“鐵血宰相”奧托·馮·俾斯麥以其堅持以對潛在動態和可能反應的深刻理解為基礎進行每一次政治、外交和軍事行動而聞名。小戰爭 以色列在烏干達恩德培的劫持人質事件中營救人質的行動表明了這種藝術應該如何實踐。微型戰爭遊戲 早在 20 世紀初，赫伯特·喬治·威爾斯出版了兩本書，《地板遊戲》（1911 年）和《小戰爭》（1913 年），這兩本書提供了一套規則，使用玩具士兵玩戰爭遊戲。不同背景下的戰爭遊戲 大白鯊獵殺海獅。他們表現出至少能夠以類似於戰爭遊戲策略家的模式行動的能力：提前考慮另一個玩家的潛在反應。現在問題是：你的公司是鯊魚還是海獅？ 向商業戰爭遊戲的轉變 金融學科在應對二戰後世界商業的挑戰方面起到了帶頭作用，在兩個方面：降低風險（公司金融） 影響高管層的討論。儘管有起起落落，但風險部分在過去 30 年中總體上運作良好：新的金融工具為公司提供了一種新的管理風險和擴大業務範圍的方式。看漲和看跌期權，投入的套期保值（想想西南航空公司和油價），天氣期貨，當然還有期權的使用。財務建模和信用評分允許貸方更好地管理風險。例如，以銀行為基礎的信用卡貸款人在早期的經濟衰退中損失慘重，但在 1990 年代賺了很多錢。創造性地利用資本市場允許公司分散風險。資本資產定價模型就是一個很好的例子。一個更具體的例子是抵押支援證券如何解決在債券期限內分散付款流的問題。 將戰略簡化為一系列折現現金流（DCF）、實際期權（城裡新遊戲）或老式的估計損益表，是災難的根源。看看安然，一個擅長損益表和前瞻性財務規劃的大師。
第二部分：競爭對手作為角色
**第三章：你能準確預測競爭對手的舉動嗎？**
**第四章：競爭對手作為角色**
**第三部分：一步一步**
**第五章：步驟 1：是時候進行戰爭遊戲了嗎？基本要求**
**第六章：避免潛在的戰爭遊戲陷阱：時間不對、管理層不接受和封閉的文化**
**第7章：步驟2：組建團隊 - 我們不應該邀請誰？**
**第8章：決定誰扮演哪個角色**
**第9章：步驟3：情報等等**
**第四部分：進行商業戰爭遊戲**
**第10章：步驟4：讓我們開始遊戲！**
第十一章：遊戲結束後的結果實施... 第一步：收集所有分析。第二步：不要將機密檔案留在房間裡。第三步：向參與者分發遊戲摘要。實施遊戲結果 傳達決策 管理層應向遊戲參與者傳送更新。收穫隱藏的效益 戰爭遊戲會建立一個“競爭資料庫”，如果有效儲存和更新，可以持續數年。以下幾個簡單步驟將確保有效利用資本： 將預測及其背後的理由儲存在檔案中。 請競爭對手團隊的某個人在一定時間內跟蹤預測，並更新你。 如果預測不準確，分析原因並更新競爭對手的角色。 如果預測準確，通知組織的其他成員 確保在之前的備忘錄上“抄送”高層管理人員。這樣做總沒有壞處，對吧？ 增強情報能力 戰爭遊戲揭示了你的組織的情報能力，或缺乏這種能力。你可以選擇忽視它，也可以選擇利用這些發現。 遊戲揭示了重大的情報差距：你對一些關鍵事情一無所知。 遊戲揭示了輕微的差距：你希望擁有的戰術細節，但實際上並沒有對你的策略產生任何實際改變。
第十二章：戰略轉折點 如何證明戰爭遊戲是有效的？ 經驗教訓何時有價值？ 並非總是如此 據說尤吉·貝拉說過，預測很難，尤其是預測未來。“回頭看看，我們應該三年前就做些什麼。” 智勝老鼠的狐狸 戰略轉折點 1：第一場戰爭遊戲本應由迪士尼在馬龍和默多克宣佈合併以及 ESPN 執行長叛逃到競爭對手公司後不久進行。 福克斯認真起來 戰略轉折點 2：在 1997 年的這個時候，默多克正在表明他的意圖。他正在追逐區域特許經營權——包括球隊和電視臺。 誰會知道淡味飲料會大受歡迎？ 收購領先的運動飲料品牌（佳得樂）是桂格燕麥公司多元化收入來源的一種方式。桂格以 17 億美元的價格擊敗可口可樂收購了 Snapple。 1994 年收購 Snapple 對桂格燕麥公司來說並非一項明智的投資。他們以巨大虧損將其出售給了 1997 年。在桂格控制 Snapple 的期間（1994 年至 1997 年），Snapple 的年收入下降了 23%。 當技術文化矇蔽決策者時 專注於技術的公司往往會錯過對行業購買者產生重大影響的社會/人口變化。摩托羅拉對行動電話的消費者市場潛力反應緩慢。 戰略轉折點 1：在這個時候，從商業到消費者的採用正處於早期階段。1991 年，《經濟學人》雜誌預測了行動電話的廣泛採用。 手機價格下降 戰略轉折點 2：是時候進行技術押注了。但技術並非戰略。當摩托羅拉錯過了消費者快速採用手機的訊號時，它錯過了早期適應的機會。