並行工程/團隊建設
"團隊是由少量具有互補技能的人組成，他們致力於共同目標、績效目標和方法，併為此共同負責。"(卡茨恩巴赫和史密斯，1993)
團隊與群體的區別在於，團隊由共同的功能和目標集合在一起。
關於團隊的更多資訊：團隊建設模組 [1]
由 Peter Burke Burkep (討論) 撰寫，基於其作為產品工程師支援惠普噴墨列印墨盒製造的個人工作經驗
1. 如果存在共同的願景、共同的問題陳述、所有團隊成員都能支援的目標，也就是說，每個人都同意的預定目標，那麼團隊的運作效果最佳。
2. 擁有一位領袖將大大提高團隊成功的可能性。領袖是一個對專案非常投入的個人，他們會確保不會出現任何紕漏。
3. 一個成功的團隊必須具備：
- 能力 - 適合專案所需的技能，或能夠便捷地獲得這些技能。
- 信任 - 信任來自於團隊成員瞭解彼此的預期。
- 速度 - 行話，指快速做出決策並採取行動的能力。
4. 所有專案都有三種類型的風險，必須對其進行評估並採取措施應對：
- 技術 - 專案在技術上可行嗎？
- 組織 - 相關管理者支援專案嗎？
- 個人 - 你是否真心投入？
定義了九個團隊角色來幫助團隊更有效地運作。
- 組織者 - 一個能夠將整個設計過程視覺化並進行規劃的人。
- 激勵者 - 一個負責團隊時間安排和目標的人。
- 推動者 - 一個積極主動的人，能夠使團隊工作更快。
- 解決者 - 一個富有想象力的人，主要負責解決問題。
- 收集者 - 一個善於收集資訊並與其他團隊溝通的人。
- 傾聽者 - 一個善於理解的人，能夠傾聽並整合他人的想法和陳述。
- 完成者 - 一個細心謹慎的人，擅長消除設計缺陷。
- 專家 - 一個專注的人，在特定領域擁有極高的技能和知識。
- 評估者 - 一個具有良好戰略技能的人，能夠平衡眼前需求和長期目標，並權衡後果（Susan Skalak）。
(Joe Lutnesky)
有五個特點是成功團隊的關鍵。以下特點按重要性從高到低排列。
1. 共享價值觀
- 團隊成員建立共享價值觀和共同目標，並承諾取得成功。
2. 相互信任
- 團隊成員相信彼此能夠完成工作。他們明白自己在團隊中的角色很重要，並盡最大努力履行承諾。
- 每個人都應該表達自己的意見、感受和疑問。與你的團隊分享資訊。這將幫助每個人更詳細地瞭解專案。
- 團隊成員之間應該充滿熱情。這將有助於團隊展現最佳表現。
3. 鼓舞人心的願景
- 提供方向並激勵團隊。
- 團隊成員瞭解需要做什麼以及如何做。
- 應該以超越客戶滿意度為目標。團隊應該受到鼓舞，努力工作，使產品的效能、質量和成本都達到優秀水平。
4. 技能/才能
- 當團隊成員在各自的專業領域擁有技能時，團隊更強大。此外，當來自不同背景的人們組成團隊時，他們可以共同解決複雜問題。
- 一個有技能的個人很重要，但不如一個更好的團隊成員重要。一個優秀的團隊成員會優先考慮團隊的價值觀、團隊的信任和團隊的願景。
5. 獎勵
- 團隊成員應該因其辛勤工作和決心而獲得獎勵。獎勵包括外出就餐、獎金或晉升。
- 作為一名經理，你的工作是為你的團隊成員提供積極的強化。當人們對他們的貢獻表示感謝時，人們會感到高興。快樂的團隊成員是團隊中最重要的因素之一。團隊文化是推動團隊走向成功的動力。有關團隊合作的更多資訊，請訪問：[2]
關於團隊合作獎勵的引言：
- "只要你不擔心誰獲得榮譽，你就能實現幾乎任何目標。"- 哈里·S·杜魯門
培訓對於良好的團隊合作至關重要。如果團隊成員來自不同的專業領域，並且從未參與過跨職能專案，培訓將有助於加快流程並培養團隊合作精神。當團隊遇到問題或非同尋常的情況時，訓練有素的團隊將更加成功。使用培訓師是解決來自不同背景（如商業、人文或工程）的成員之間不相容問題的另一種有效方法。在跨職能團隊中，不相容性很常見。培訓師可以幫助團隊集中精力解決手頭的問題。其他因素也有助於良好的團隊合作。創造力、經驗、領導力、組織資源和處理衝突的策略也是有效的必要條件（Susan Skalak）。
並行團隊是由公司中不同部門的專業人員組成，他們的工作是分享有關目標以及如何有效地實現目標的資訊。並行工程的基本特徵之一是利用跨職能團隊，為專案提供生命週期關注。並行工程團隊中包含五個團隊：專案管理團隊、新技術團隊、跨職能產品開發團隊、跨職能流程開發團隊和產品團隊。每個團隊的大小取決於專案。如果實施並行工程的公司非常小，一些人員可能需要加入多個團隊。
開發管理團隊
開發管理團隊主要由高階管理人員組成。MT 主要參與專案規劃階段，以及專案中的每個檢查點。MT 為每個團隊預算資金，安排團隊領導的會議，批准新專案的計劃時間表，並與供應商溝通。MT 團隊負責監督專案。但是，大多數決策是由並行工程中的每個團隊做出的。
新技術團隊
新技術團隊由公司內不同設計和製造工程師組成。該團隊在專案規劃和概念階段工作。在開發過程中實施新技術可能會帶來不確定性和風險。因此，該團隊在專案開發過程之外使用新技術。如果新技術得到驗證，該團隊就會將其引入開發過程。當公司需要採取行動應對市場快速變化時，將使用該團隊開發的新技術。
跨職能產品開發團隊
跨職能產品開發團隊（CDT）由來自公司不同部門的專案相關成員組成。該團隊可以包括來自市場營銷、製造、軟體、電氣設計等部門的代表，甚至可以包括來自其他公司的成員，如果專案是公司之間的合作。該團隊在規劃階段最為活躍，並一直工作到專案轉入生產階段。該團隊最重要的功能是溝通。頻繁的溝通可以降低未來的風險。例如，專案轉入生產階段時，至少會遇到一些問題。但是，當製造工程師成為 CDT 的一部分時，它可以幫助減少這些問題。
跨職能工藝開發團隊
跨職能工藝開發團隊 (CPDT) 負責開發和建立生產線。該團隊的工作方式與 CDT 相似。
產品團隊
產品團隊 (PT) 由 CDT、CPDT 和 PT 的成員組成。該團隊負責生產階段的產品支援。產品領域或生產線中出現的問題由 PT 處理。但是，由於產品支援在 CDT 中得到解決，因此該團隊在解決問題方面具有更廣闊的範圍。這是並行工程的優勢（Skalak，Susan）。
(Joe Lutnesky)
並行工程
在跨職能產品開發團隊中，來自不同學科的人員共同工作。一個典型的團隊將由機械工程師、電氣工程師、軟體工程師、韌體工程師、質量工程師、故障分析師和市場營銷人員組成。此外，客戶代表也與開發團隊一起工作。該團隊並行工作，共享資訊和知識。溝通是產品開發的關鍵。每個學科都必須合作協作。透過這種方法，產品將更快地推向市場，同時降低成本並提高質量。
- 團隊成員並行工作
- 更好的溝通
- 更快的產品開發
- 降低成本
- 提高質量
- 團隊由以下人員組成
- 工程師（機械、電氣、軟體、韌體、質量、故障分析）
- 市場營銷
- 客戶代表
序列工程
當公司不使用跨職能產品開發時，開發過程很可能採用序列方式。在這個過程中，不同的開發階段依次進行。每個階段都由一個小組完成，完成後再傳遞給下一個小組（下一個階段）。負責最新階段的小組最有可能想要修復上一小組在上一個階段所做的工作。因此，最常見的情況是他們會要求修改。但是，第一個小組正在處理其他事情，這會延誤修改。當第一個小組回到檢視請求的修改時，他們可能不喜歡請求的修改，因此他們提出另一種方案。這個過程效率低下的原因在於第一個小組並不完全瞭解第二個小組（第二個階段）的要求。當人們不併行工作時，主要問題是溝通。當人和小組之間有良好的溝通時，每個人都瞭解整個專案的需要。良好的溝通可以提高生產力和效率[3]。
- 序列設計流程包括
- 不同的組和不同的階段
- 每個組完成一個階段，完成後再傳遞給下一個組，該組完成下一個階段
- 序列設計流程的問題
- 後續組可能希望修改以前階段所做的工作，這會延誤產品開發
- 由於溝通效率低下，各組缺乏對彼此需求的瞭解
- 競爭力較低，成本更高
(Joe Lutnesky)
1. 激勵您的團隊成員
- 鼓勵每個人參與進來。工程師喜歡挑戰，因為當你解決某個問題時，它真的很令人滿意。因此，重要的是管理者要分配能夠挑戰每個人的工作。
- 激勵團隊中的每個人，讓他們知道他們所做的事情很重要。當一個人知道他們在幫助別人的時候，這會讓他們感覺良好。人們樂於互相幫助，如果他們感覺自己在以一種好的方式為社會做出貢獻，這會激勵一個人盡其所能。讓他們相信他們正在做的事情將在人們的生活中產生影響。
- 讓工作變得有趣。允許團隊開玩笑，分享一些歡笑。如果團隊比較輕鬆，他們會更成功。但是，管理者的工作是在變得過於輕鬆時告訴每個人回到工作中。
2. 制定切合實際的目標
- 作為管理者，您需要設定切合實際的目標和目標。設定能夠挑戰團隊的目標比設定容易實現的目標要好。現在，這可能意味著您的團隊有時必須努力工作更長的時間，但設定切合實際、可以實現的目標是件好事。如果您設定的目標過低，您的競爭對手可能會搶先進入市場，您的專案將不會成功。
- 需要仔細分析目標。在產品開發方面擁有經驗在行業中絕對有幫助，如果您覺得目標難以實現，請務必向您的老闆提供反饋。做好準備，說明您為什麼認為目標難以實現，並提出您對更切合實際的目標的看法。如果您的團隊確實未能實現特定目標，最好在事先讓您的老闆知道您認為目標難以實現。您將能夠解釋您之前如何試圖說服他們目標是不可實現的，即使您的團隊在工作日和週末將額外時間投入到專案中也是如此。
3. 有效的會議和溝通（更多資訊請訪問有效會議）
- 在每次會議之前確定您的關鍵目標，並確保您達到了這些目標。
- 會議有四個目的。它們是建立/融合團隊、傳達資訊、集思廣益和收集資訊。如果只有一個目的，則無需在會議中花更多時間談論其他事情。重要的是要簡短、直截了當。
- 作為管理者，您需要控制會議。確保人們在說話，並保持會議的節奏快一些。縮短會議時間的一種方法是在一天結束時舉行會議。人們可能想回家，這將使會議更高效、更有效。但是，如果會議是為了讓人們互相瞭解並建立聯絡，那麼在一天開始時舉行會議可能是一個好主意。
- 提前安排會議。最好提前一兩天安排會議，而不是在同一天安排。但是，提前安排會議可能無效。最好與每個人確認一天，並確保每個人都可以在前一天參加會議。
4. 讓會議變得有趣
- 管理者的工作是讓會議變得有趣和令人感興趣。
- 在會議上提供食物和/或飲料。團隊會感謝您的款待，並且會很開心。
- 允許團隊講故事來活躍氣氛。
- 管理者應該自信、放鬆，這將有助於團隊完成更多工作。有關管理團隊的更多資訊：管理您的團隊[4]
Joseph Lutnesky 的筆記，基於 Lutnesky 先生的工作經驗，他是惠普公司的機械工程師和專案經理。
1. 當建立了團隊文化時，團隊在實現既定目標方面效果最佳。
- 鼓勵每個人互相幫助。互相幫助，不要隱瞞資訊很重要。工程師需要分享他們的知識和經驗，使團隊作為一個團隊而不是個人來工作。團隊共同努力實現目標。
- 互相尊重和支援。重要的是要對新想法持開放態度，並支援每個團隊成員的想法。重新思考您的想法，使其最適合團隊
2. 讓每個人都知道他們在團隊中的職責。
- 管理層需要了解每個團隊成員的專業知識，並相應地分配工作。經驗豐富的工程師將承擔更多責任，他們也可能會被要求指導經驗較少的工程師，例如實習生或初級工程師。
3. 與團隊中的每個人溝通。
- 管理層與團隊中的每個人進行溝通非常重要。如果可能，一對一地與您的團隊成員進行交流，這樣小組領導就可以儘可能多地瞭解專案。
- 團隊中的每個人都需要以小組或一對一的方式進行交流。每個人越瞭解專案（設計）中正在發生的事情，團隊在實現團隊目標方面就越有效率。機械工程師需要彼此溝通，以及所有其他學科（電氣工程師、製造、市場營銷、程式設計工程師等），因為他們在開發新產品時相互關聯。
4. 團隊合作
- 工程經理需要確保工作負載平衡。機械工程師可能對如何從機械角度簡化設計有想法，但從電氣角度來說可能更難。因此，團隊合作和互相幫助至關重要，對新想法保持開放態度，這將提高團隊的效率和有效性。
- 互相合作而不是互相競爭。有時工程師之間可能會產生競爭。這很可能發生在兩個或多個工程師同時處理同一個專案時。避免競爭的一種方法是將工作分配開來，並指派不同的設計部分。這種管理技巧提高了產品設計效率，並限制了互相競爭的方面。
- 作為團隊成員，重要的是讓團隊中的每個人都感到自己為專案做出了貢獻。當人們看到自己的想法在產品中體現時，他們會更有熱情。因此，重要的是將工作分配開來，讓每個人都能以自己的方式做出貢獻。
(Joe Lutnesky)
一家公司會有很多專案，多年來也會有許多工程師。工程師之間分享他們在專案中學習到的知識非常重要。這樣，當類似的專案再次出現時，更多的工程師將對自己的工作有更好的理解。經理應該安排會議時間，以便不同的工程師團隊可以分享他們的專案。此外，經驗豐富的工程師（7年以上）也應該花時間向年輕工程師傳授他們的專業知識和技能。
- 與工程師分享您在專案中學習到的知識，以便他們獲得寶貴的知識。
- 經驗豐富的工程師：花時間向年輕工程師傳授您的專業知識。
(Joe Lutnesky)
在飛機的設計和開發中，並行工程 (CE) 包括控制三個引數。
1. 設計要好
- 擁有一架具有牢固基礎設計的飛機將滿足該飛機的客戶。
2. 設計和開發時間
- 更快地將產品交付給客戶將有助於您獲得競爭優勢。
3. 成本
- 降低成本將提高利潤。
北美 P-51 “野馬”
北美 P-51 “野馬” 是有史以來設計最好的飛機之一。它在二戰中發揮了重要作用，為轟炸機護航。它速度快，機動性好，耐用性強，航程遠，並配備了六挺 0.50 英寸（12.7 毫米）M2 布朗寧機槍。令人驚訝的是，P-51 的設計和開發僅用了 102 天。迫切需要新型飛機，時間有限。北美工程師齊心協力，製造出二戰中最著名的戰鬥機之一。CE 並非新事物，它已經存在一段時間了。重要的是人們要了解它的工作原理，如果他們瞭解，他們也可以像 P-51 一樣快速開發產品。有關 P-51 的更多資訊，請訪問：[5]
- 北美 P-51 和 CE
- CE 用於在 1940 年設計和開發 P-51 “野馬”。僅僅用了 102 天就交付了第一架原型“野馬”。
- P-51 具有成本效益，這是至關重要的。
- 時間有限，這意味著高效地團隊合作非常重要。CE 是 P-51 快速問世的關鍵。
梅塞施密特 Bf 109
P-51 的競爭對手是德國的梅塞施密特 Bf 109。這款飛機也像“野馬”一樣進行大規模生產，人們付出了巨大的努力來使製造過程儘可能簡單。由於 Bf 109 的生產更容易，因此速度也更快，可以將更多飛機投入戰鬥，替換被擊落的飛機。這在二戰中發揮了作用，使德國能夠比他們無法每天生產那麼多飛機的情況下，擁有更多飛機參加飛行。戰爭期間對新型飛機的需求很高。有關 Bf 109 的更多資訊，請訪問：[6]
- 梅塞施密特 Bf 109 和 CE
- Bf 109 使用 CE，重點關注製造設計。
- 僅用了 7,000 人工時就完成了設計，這對德國來說很重要，因為他們需要新的改進型飛機。
波音 777 系列
波音 777 系列飛機也使用 CE，重點關注專案管理。對於波音來說，重要的是在設計過程中獲得比空中客車 (A330/A340) 更強的競爭優勢。有關蘇珊·卡爾森·斯卡拉克撰寫的航空航天設計中 CE 的更多資訊，請訪問：[7]
- 波音和 CE
- 有意識和有計劃的
- 高度結構化的會議（安排到分鐘）
- 文化變革
1.) Susan Carlson Skalak，“在小型公司實施並行工程”，Marcel Dekker, Inc，2002 年
2.) “團隊建設與團隊合作”，http://www.1000ventures.com/business_guide/crosscuttings/team_main.html，2009 年 2 月 26 日。
3.) “優秀產品開發原則”，http://www.johnstark.com/prn07.html，2009 年 2 月 26 日。
4.) “管理您的團隊”，http://www.informit.com/content/images/9780131870369/samplechapter/013187036X_Sample.pdf，2009 年 2 月 20 日。
5.) 南安普頓大學，“並行工程”，http://www.soton.ac.uk/~jps7/Lecture%20notes/Lecture%209%20Concurrent%20Engineering.pdf，2009 年 2 月 26 日。