建構主義基礎/案例/第 6.2 章
第 6.2 章：化學、生物、放射性、核（CBRN）中的建構主義
本單元旨在將之前的學習協調到一個綜合的、場景驅動的化學、生物、放射性、核（CBRN）事件中。學生必須能夠使用學術探究的過程來成功完成本單元，並被僱用為一個可行的應對成員和領導者。
本課程的目的是培養一種旨在使學習者發展批判性思維的學術探究過程。學習成果以批判性思維為基礎，並涉及：一個既不是隨機也不是雜亂無章，而是有重點且結構化的過程。如果我們看一下批判性思維——學術探究的一個重要組成部分——我們可以在文獻中找到許多不同的模型——其中一個在“批判性思維的作用”中找到。如果我們分析批判性思維、解決問題、決策和進行研究以準備撰寫論文或建立簡報所涉及的方法，我們會發現每個方法都不過是一個結構化的學術探究過程。這個過程從一個問題或一個問題開始，一個人需要——收集資訊並確定假設；——從不同的角度分析收集的資訊；——得出結論或確定解決方案；——確定結論或解決方案的影響和後果。
本單元的年級為大專至本科學位水平的後期教育。
著名的哲學家約翰·杜威 (1938) 將學術探究的過程描述為對沒有明顯聯絡或關係的離散資訊或情況進行有控制或有指導的轉變，使其成為一個統一而有意義的整體。
我的評估方法是場景驅動的
批判性思維、解決問題、決策和進行研究的過程結構非常嚴謹，並非所有過程都一定是順序的（或線性的）。
知識建構；“為了獲得目標，學生必須有經驗，使他有練習目標所隱含的行為的機會。”（泰勒，1949）學習者必須在操作層面上具有危險材料事故應對的先前經驗。這種認證可以從國際消防服務認證大會 (IFSAC)、專業資格委員會 (PROBOARD) 或國防部 CERTEST 獲得。
學習者將受到布魯姆分類法引導，並使用分析和綜合，儘管它們實際上是我們如何獲取和使用資訊的六個階段層次結構的兩個要素。這六個要素通常被稱為：知識、理解、應用、分析、綜合和評估。本單元將需要在分析、綜合和評估領域進行高階思維。
創造力和創新。領導者在發展組織和使組織充分發揮其潛力方面發揮著許多關鍵作用。領導者必須明白，他們在組織內不同層次都有責任。正如組織中的每個人都有不同的個性和特質一樣，組織領導者也有不同的目標。
在大多陣列織中，都會確立明確的使命和願景。組織領導者專注於完成使命，而戰略領導者專注於願景。批判性思維、探究和解決問題，作為批判性思維過程的一部分，學習者應該能夠分析、計劃、實施和評估每項行動方案，以確定最佳結果，並在 CBRN 事件中減少暴露或傷亡人數。溝通、協作和社群建設，當我們看一下組織領導者時，他的重點不僅應該放在完成使命上，還應該放在團隊建設理念上。組織領導者必須確保他的下屬清楚地瞭解使命、完成使命的手段以及確保完成使命所需的資源。
組織領導者可能還具有多個使命，這些使命需要能夠與其他各種人員和機構進行互動的員工。雖然組織領導者主要透過其指揮鏈和員工來發揮直接影響力，但他們透過其他方式（FM 6-22，11-7，OCT 2006）將影響力擴充套件到其指揮鏈和組織之外。
組織領導者必須表現出各種領導特質來影響他們的下屬，正直和同情心是關鍵。
真實（現實世界）學習和評估，學生將在其發展的各個階段透過與導師的多次互動進行評估。每個發展點在事件管理系統和事件指揮系統中都有全國公認的形式。主要標準將是提出一個應急行動計劃，學習者將透過在訓練環境中實際執行計劃來評估其可行性。目標是最小化暴露和傷亡。如果學生計劃成功，那麼他就實現了課程目標。
嵌入式互動技術，互動技術包括計算機化報告、使用氣相色譜/質譜 (GC/MS)、監測裝置以及書面和口頭溝通技巧。學生主動性和責任心學生主動性和責任心是本單元的關鍵。學生必須主動制定行動計劃，確保所有關鍵成員到位，即安全官、事件指揮官、調查小組。
全災害 包括國內恐怖襲擊、重大災難和其他緊急情況的術語
分支計劃 對現有計劃的修改，通常調整所需的資源或行動方案。但是，最終狀態通常保持不變。例如，現有計劃要求透過鐵路運輸運送醫療用品，但情況不允許使用鐵路，透過航空運輸或航空和公路運輸相結合的方式運送醫療用品代表一個“分支”計劃。見“後續計劃”。災難性事件 任何造成非凡程度的傷亡或損害或破壞，嚴重影響人口（包括大規模疏散）、基礎設施、環境、經濟、國民士氣或政府功能的自然災害、恐怖主義行為或其他人為災難。
應急計劃 在事件發生前或事件前階段進行的規劃。應急計劃為進行行動提供指導。
行動方案 (COA) 決策者可用於實現目標的方式。行動方案是對分配的使命的廣泛說明的潛在解決方案。系統分析通常考慮幾種可能的行動方案，然後將其稱為備選方案或決策者的選擇。
危機行動計劃 一種規劃方法，概述事件優先事項、目標和初始行動，並推動支援計劃的制定。初始活動可能包括搜救、疏散、向公眾傳達關鍵資訊、恢復重要的關鍵基礎設施以及提供社群執法、消防和緊急醫療服務等。
功能規劃 確定社群在緊急情況期間必須執行的共同任務的規劃方法。
危險 潛在危險或危害的來源，通常是造成不想要結果的根本原因。
國土安全管理系統 (HSMS) 一個包含四個階段活動的連續迴圈，包括指導、規劃、執行以及評估和評價。
事件 一次自然或人為發生的事件，需要採取行動來保護生命或財產。例如，事件可能包括重大災難、緊急情況、恐怖襲擊、恐怖威脅、社會動盪、野地和城市火災、洪水、危險材料洩漏、核事故、飛機事故、地震、颶風、龍捲風、熱帶風暴、海嘯、戰爭相關災難、公共衛生和醫療緊急情況以及其他需要緊急應對的事件。
經驗教訓 從各種當前和歷史來源（包括運營和訓練活動）收集和分析資料，為領導者和實踐者、員工以及整個國土安全社群提供經驗教訓。
國家事件管理系統 (NIMS) HSPD-5 要求的系統，為聯邦、州、地方和部落政府；私營部門；以及非政府組織提供一致的全國性方法，以便有效且高效地共同準備、應對和從事件中恢復，無論其原因、規模或複雜程度如何。為了提供聯邦、州、部落和地方能力之間的互操作性和相容性，NIMS 包括一組核心理念、原則和術語。HSPD-5 將這些確定為事件指揮系統 (ICS)；多機構協調系統；培訓；資源識別和管理（包括資源分類系統）；資格認證；以及事件資訊和事件資源的收集、跟蹤和報告。
國家規劃情景 (NPS) 適合所有級別和管轄範圍的政府以及與私營、非營利和志願者組織協調的國家級規劃的事件或威脅情景。
目標 清晰定義的、決定性的、可實現的目標，國土安全行動的目標是實現該目標。
行動 國土安全行動或執行戰略性、作戰性或戰術性國土安全任務。
行動計劃 (OPLAN) 一份計劃，其中詳細說明了資源、人員和資產的分配，以執行戰略計劃的目標，並將戰略優先事項轉變為行動執行。行動計劃包含對行動概念的完整描述，包括具體的角色和責任、任務、整合和所需行動，並根據需要附上支援功能附件。40 它代表了行動規劃級別的產物。
情景規劃 規劃方法，將情景用作開發採取行動以防止、保護、應對和從特定情景中恢復的必要行動的中心。HSPD-8，附件 I，要求使用 NPS 制定情景規劃。
高階領導 對於 IPS 而言，是指負責監督正在編制中的計劃下的國土安全行動的聯邦官員。例如，國土安全部長將是基於 NPS 制定的戰略計劃的高階領導。
參謀評估 基於當前或預期情況，針對各個職能領域（例如，資訊、情報、資源和行動）的重要事實、事件和結論的評估。
特定任務 為實現既定目標而實施的行動。
戰術計劃 詳細制定和識別針對特定情況和事真實模式的個別任務、行動和目標，這些任務、行動和目標是在作戰級別定製的。戰術規劃旨在支援和實現行動計劃的目標。48 它代表了戰術規劃級別的產物。
參考資料和資源
[edit | edit source]Paul, R. 和 Elder, L.，批判性思維
FM 22-100，軍隊領導
FM 101-5，參謀組織和行動
Hubbuch, S.，跨課程撰寫研究論文
Cummings, C. (1990)。教學產生影響（第 2 版）。華盛頓州埃德蒙茲：教學公司
Paul, R. & Elder, L. (2001)。
批判性思維：掌控學習和生活的工具。新澤西州上薩德爾河：普倫蒂斯·霍爾。
Scriven, M. & Paul, R. (2004)。定義批判性思維。為國家批判性思維卓越委員會準備的草案宣告。於 2004 年 3 月 29 日從批判性思維基金會檢索
資源：(也可以是附件)
解決問題 從 FM 5-0 中摘錄
1. 識別問題 噹噹前狀態或狀況與期望狀態或狀況之間存在差異時，即存在問題。軍隊領導者從各種來源識別問題。這些包括—— • 上級部門指示或指導。 • 決策者指導。 • 下屬。 • 個人觀察。
在識別問題時，領導者積極尋求識別問題的根本原因，而不僅僅是表面的症狀。症狀可能是問題變得可見的原因。它們通常是第一個被注意到的，並且經常需要關注。但是，專注於問題的症狀可能會導致錯誤的結論或不適當的解決方案。使用系統的方法識別問題有助於避免“解決症狀”的陷阱。
為了識別問題的根本原因，領導者執行以下操作： • 將當前情況與期望的最終狀態進行比較。 • 定義問題的範圍或邊界。 • 回答以下問題： _ 問題影響到誰？ _ 什麼受到了影響？ _ 問題何時發生？ _ 問題在哪裡？ _ 問題為什麼會發生？ • 確定此處與解決方案之間障礙的原因。許多情況下，問題的根本原因僅僅是當前情況與期望的最終狀態之間的障礙。
• 編寫問題陳述草案。
• 在獲取和評估新資訊時，根據需要重新定義問題。在識別出根本原因後，領導者會制定問題陳述。問題陳述寫成不定式短語：例如，“確定在本財政年度內建造多功能車輛清洗機設施的最佳位置”。當正在考慮的問題基於上級部門的指示時，最好將問題陳述提交給決策者以供審批。這確保了問題解決者在繼續之前理解了決策者的指導。在制定了問題陳述後，領導者會制定計劃來解決問題。領導者儘可能地利用可用的時間，併為每個解決問題的步驟分配時間。這樣做提供了一系列在解決問題時需要達成的截止日期。領導者使用逆向規劃來準備他們的解決問題時間線（參見第 1 章）。他們使用此時間線定期評估他們的進展。他們不會讓實際或感知的壓力導致他們放棄系統地解決問題。他們會根據需要改變時間分配，但不會忽視它們。
2. 收集資訊 在完成問題陳述後，領導者繼續收集與問題相關的的資訊。收集資訊始於問題定義，並在整個解決問題的過程中持續進行。軍隊領導者從未停止獲取和評估新資訊或附加資訊的影響。在收集資訊時，軍隊領導者會定義不熟悉的術語。這樣做在處理技術資訊時尤為重要。領導者在決定要定義哪些內容時會考慮目標受眾。例如：面向包含平民的受眾的產品可能需要定義所有軍隊術語。為不熟悉該主題的決策者準備的技術報告應包含讀者需要了解才能理解該報告的定義。
軍隊領導者儘可能地從主要來源收集資訊。主要來源是指具有所調查主題的第一手資料的人，或由他們製作的文件。從主要來源收集資訊的方法包括訪談、資訊請求函和問卷調查。解決問題需要兩種型別的資訊：事實和假設。充分理解這些型別的資訊對於理解解決問題至關重要。此外，軍隊領導者需要知道如何處理意見以及如何在小組中管理資訊。
事實 事實是可以驗證的資訊，或者呈現具有客觀現實的資訊。它們構成了解決問題的基礎。法規、政策、教義出版物、指揮官的指導、計劃和命令、個人經驗和網際網路只是一些事實來源。
假設 假設是在沒有事實的情況下被接受為真實的資訊。該資訊可能是正確的，但無法驗證。決策中使用的適當假設具有兩個特徵： • 它們是有效的，也就是說，它們很可能是真的。 • 它們是必要的，也就是說，它們對於繼續解決問題的過程至關重要。
如果可以在不進行特定假設的情況下繼續該過程，則將其丟棄。只要假設既有效又必要，它就被視為事實。解決問題者不斷地尋求證實或否定其假設的有效性。意見
在收集資訊時，軍隊領導者會仔細評估意見。意見是軍隊領導者或其他人做出的個人判斷。意見不能完全被忽視。它們通常是多年經驗的結果。軍隊領導者客觀地評估意見，以確定是將其接受為事實，將其納入意見，還是將其拒絕。軍隊領導者既不例行地接受意見作為事實，也不將其拒絕為無關緊要——無論其來源如何。
組織資訊 軍隊領導者檢查每條資訊以驗證其準確性。如果可能，兩個人應該檢查和確認事實的準確性和假設的有效性。
能夠確定某條資訊是事實還是假設，如果那些致力於解決問題的人不知道資訊的存在，那麼這種能力就毫無價值。軍隊領導者根據需要與決策者、下屬和同級分享資訊。針對某個問題的擬議解決方案僅與其構成解決方案基礎的資訊一樣好。解決問題團隊成員之間共享資訊可以增加團隊成員發現導致最佳解決方案的資訊的可能性。
組織資訊包括與可能受問題或其解決方案影響的單位和機構協調。陸軍領導人在收集資訊時確定這些單位和機構。他們在解決問題時與其他領導人協調，既是為了獲得幫助，也是為了使其他人瞭解可能影響他們的情況。這種協調可能是非正式的和例行的：例如，班長與他右邊的班組聯絡，以確保他們的射擊範圍重疊；或者可能是正式的，例如，師行動軍官與主要下屬指揮部一起處理決策檔案。至少，陸軍領導人總是在向決策者提出解決方案之前，與可能受其解決方案影響的單位或機構協調。
3. 制定標準 解決問題的下一個步驟是制定標準。標準是指可以用來判斷事物的標準、規則或測試，是對價值的衡量。解決問題者制定標準來幫助他們制定和評估解決問題的可能方案。標準基於事實或假設。解決問題者制定兩種型別的標準：篩選標準和評估標準。
篩選標準 陸軍領導人使用篩選標準來確保正在考慮的解決方案能夠解決問題。篩選標準定義了可接受解決方案的限制。因此，它們是為分析建立基線產品工具。僅根據篩選標準的應用就可以拒絕一個解決方案。通常應用五類篩選標準來測試可能的解決方案：• 適用性——解決問題，並且是合法和合乎道德的。• 可行性——符合現有資源。• 可接受性——值得成本或風險。• 可區分性——與其他解決方案有顯著區別。• 完整性——從始至終包含解決問題的關鍵方面。
評估標準 制定篩選標準後，解決問題者制定評估標準，以便區分可能的解決方案。定義明確的評估標準具有五個要素：• 簡短標題——標準名稱。• 定義——對正在評估的特徵的清晰描述。• 衡量單位——用於量化標準的標準元素。衡量單位的示例包括美元、每加侖英里和英尺。• 基準——定義期望狀態的值，或在特定標準方面對解決方案的“良好”程度。• 公式——表示標準值變化如何影響可能解決方案的期望值。以比較術語（例如，更多更好）或絕對術語（例如，夜間行動優於白天行動）來表述公式。經過深思熟慮的基準對於有意義的分析至關重要。分析將解決方案與標準進行比較，說明該解決方案在客觀意義上是否良好。它不同於比較，比較將可能的解決方案相互比較，告訴我們它在相對意義上是更好還是更差。基準是在這種分析中使用的標準。它們可能是由法規規定的，或由決策者提供的指導。有時，可以透過從問題的解決方案中獲得的實際回報來推斷基準。但是，陸軍領導人通常自己建立基準。進行此操作的四種常見方法是——• 推理——基準基於個人經驗及其對什麼是好的的判斷。• 歷史先例——基準基於先前成功的相關示例。• 當前示例——基準基於現有的條件，該條件被認為是理想的。• 平均——基準基於正在考慮的解決方案的數學平均值。平均是所有方法中最不理想的，因為它本質上覆制了比較過程。在實踐中，用於進行選擇的標準幾乎從未具有同等重要性。因此，為每個評估標準分配權重通常很方便。加權標準根據其他標準確定每個標準的相對重要性。加權應儘可能反映決策者或公認專家的判斷。例如，決策者或專家可能會判斷兩個標準在重要性上是相等的，或者一個標準在重要性上略佔優勢，或者在重要性上適度或強烈佔優勢。如果將這些口頭評估分配數值，例如從 1 到 4，那麼可以使用數學技術來生成有意義的數值標準權重。此外，成對比較是一種分析工具，它為分配標準權重過程帶來客觀性。在進行成對比較時，決策者或專家有條不紊地評估每個評估標準與其他每個標準，並判斷其相對重要性。配備簡單軟體的計算機可以輕鬆執行數學演算法。此過程不會以任何方式降低決策者判斷的重要性。相反，它使解決問題者能夠以更高的精度和在比平時更復雜的問題中，將這種判斷付諸實踐。無論使用哪種方法分配標準權重，陸軍領導人在向決策者推薦解決方案時，都應說明每個權重的理由。
4. 生成可能的解決方案 收集與問題相關的的資訊並制定標準後，陸軍領導人制定可能的解決方案。他們仔細考慮指揮官或上級的指示，並制定幾種解決問題的備選方案。應考慮幾種備選方案，但太多的可能解決方案會導致在類似選項上浪費時間。經驗和可用時間決定了要考慮多少解決方案。陸軍領導人應至少考慮兩種解決方案。這樣做使解決問題者能夠使用分析和比較作為解決問題的工具。只制定一個解決方案來“節省時間”可能會產生更快的解決方案，但會帶來更多問題，因為沒有考慮因素。陸軍領導人在制定解決方案時遵循兩個步驟：• 生成選項。• 以書面形式、草圖或兩者兼而有之概括解決方案。生成選項陸軍領導人的創造力是制定有效解決方案的關鍵。通常，群體比個人更具創造力。但是，負責制定解決方案的人員應具備一些對問題領域或問題領域的背景知識。在群體環境中發展新思想的基本技術是頭腦風暴。頭腦風暴的特點是討論中不受約束的參與。其規則包括——• 陳述問題，並確保所有參與者都理解問題。• 指定某人記錄所有想法。• 避免對想法進行評判。• 鼓勵獨立思考。• 追求數量，而非質量。• “搭便車”——將一個人的想法與他人的想法結合起來。在頭腦風暴結束時，陸軍領導人可能會放棄明顯不符合篩選標準描述的標準的解決方案。如果這種非正式篩選只留下一個解決方案或沒有解決方案，那麼必須生成更多選項。以書面形式和草圖形式概括解決方案生成選項後，陸軍領導人準確記錄每個可能的解決方案。解決方案陳述清楚地描述了該行動或行動如何解決問題。在某些情況下，解決方案陳述可能只是一句話（例如，“購買 XYZ 型號計算機”）。在其他情況下，解決方案陳述可能需要更多細節，包括草圖或概念圖。例如，如果問題是開發一個多用途小型武器靶場，陸軍領導人可以選擇用敘述和每個擬議靶場的單獨草圖或藍圖來描繪每個解決方案。
5. 分析可能的解決方案 確定了可能的解決方案後，陸軍領導人分析每個解決方案，以確定其優點和缺點。如果標準定義明確，包括仔細選擇基準，分析將大大簡化。陸軍領導人使用篩選標準和基準來分析可能的解決方案。他們應用篩選標準來判斷解決方案是否滿足最低要求。對於定量標準，他們測量、計算或估計每個解決方案和每個標準的原始資料值。在分析涉及預測未來事件的解決方案時，擁有一個視覺化這些事件的過程非常有用。推演、模型和模擬是可以幫助解決問題者視覺化事件並估計用於分析的原始資料值的工具示例。確定原始資料值後，陸軍領導人根據適用的篩選標準對其進行判斷，以確定可能的解決方案是否值得進一步考慮。未能滿足或超過一個或多個篩選標準的設定閾值的解決方案將被篩選掉。將篩選標準應用於所有可能的解決方案後，他們使用基準根據期望狀態對其進行判斷。滿足或超過基準的資料值表明，可能的解決方案實現了期望狀態，因此在該標準方面是“好的”。未能達到基準的資料值表明解決方案在已識別的標準方面不好。對於每個解決方案，陸軍領導人都列出分析表明其好或不好的方面。每個正在考慮的可能解決方案都可能無法達到基準，因此在特定標準方面被認為不好。當這種情況發生時，陸軍領導人有義務向決策者指出，在該特定方面沒有正在考慮的好的解決方案。陸軍領導人應注意，在分析過程中不要比較解決方案。這樣做會破壞流程的完整性，並誘使解決問題者草率得出結論。他們獨立地檢查每個可能的解決方案，以確定其優點和缺點。他們還應注意不要引入新標準。
6. 比較可能的解決方案 在此步驟中，陸軍領導人將每個解決方案與其他解決方案進行比較，以確定最佳解決方案。解決方案比較確定哪種解決方案根據評估標準最能解決問題。陸軍領導人使用任何有助於得出最佳建議的比較技術。最常見的技術是決策矩陣（參見第 3 章）。定量技術（如決策矩陣、選擇權重和敏感性分析）可用於支援比較。但是，它們是支援分析和比較的工具。它們本身不是分析和比較。應清楚地概括定量技術，以便讀者無需參考附件即可檢視結果。
7. 制定和實施決策 在完成分析和比較後，軍隊領導者會確定最優解決方案。對於簡單的問題，軍隊領導者可以直接執行解決方案。對於更復雜的問題，可能需要制定行動計劃或正式計劃（參見 FM 22-100）。如果問題由上級分配，軍隊領導者需要準備必要的產品（口頭、書面或兩者兼有）以向決策者提交建議。在提交調查結果和建議之前，軍隊領導者需要與受問題或解決方案影響的人員協調。在正式情況下，軍隊領導者以參謀研究、決策檔案或決策簡報的形式向決策者提交調查結果和建議。
如果軍隊領導者無法說服聽眾解決方案是正確的，那麼一個好的解決方案可能會被浪費。每個問題都需要解決方案和溝通能力。軍隊領導者所具備的寫作和簡報技能可能最終與良好的解決問題的能力一樣重要。
根據決策者的決定和最終指導，軍隊領導者需要完善解決方案並準備必要的實施指令。正式實施指令可以以指示備忘錄、政策函或指揮指令的形式釋出。一旦軍隊領導者釋出了指令，他們就需要監控實施情況，並將結果與批准的解決方案中確定的成功標準和預期最終狀態進行比較。在必要時，他們會發布額外的指令。一個提供及時準確資訊、定期審查以及調整靈活性的反饋系統也必須納入實施計劃。軍隊領導者需要保持參與，並注意不要因解決方案的非協調實施而產生新的問題。軍隊解決問題並不以確定最佳解決方案或獲得建議批准而結束。它在問題解決時結束。
1. CBRN 的首字母縮寫是什麼意思？
2. 學術探究從問題開始。這個過程有初始需求，它們是什麼？
3. 學術探究的過程是一個受控的或 ______ 的轉變，它將資訊或情況的離散片段（這些片段之間存在 ______ 明顯的聯絡或關係）轉化為一個統一而有意義的整體。
4. 本單元需要哪些更高層次的思考？（不超過 100 字的論文）