IWU Ed.D. 組織領導力學習指南/什麼是領導力？
羅斯領導力視角
追隨
願景
專制-家長式-僕人式 (APS) 模型
總結領導力理論
特質理論
行為理論
俄亥俄州立大學研究
密歇根大學研究
權變理論
情境領導
領導者-成員交換 (LMX) 理論
隱性理論
魅力型領導理論
交易型領導理論
變革型領導理論
雖然領導力理論學者之間的一致意見是稀缺而寶貴的商品，但學者們一致認為，詹姆斯·麥格雷戈·伯恩斯負責將領導力概念化沿著從交易型領導到變革型領導的軸線延伸（Avolio, Bass, & Jung, 1999; Bass, 1990; Daft, 2005; Rost, 1993）。羅斯 (1993) 在他對領導力定義（或缺乏定義）的經典回顧中，引用了伯恩斯的觀點，即交易型領導發生在“當一個人或多個人以這樣一種方式與他人互動時，領導者和追隨者互相提升到更高的動機和道德水平。”
該理論的關鍵概念
許多學者已經闡述了這一開創性的定義，以期提供更大的清晰度和更清晰的理論應用。我們被告知，這種領導力模型明確地包含了道德準則和價值結構，因為追隨者受到啟發，開始考慮正義、道德和和平等可敬的動機（Landy & Conte, 2004）。實用主義加入了這一過程，其他人告訴我們，這種領導力理論包括激勵追隨者超越正常預期績效水平，並比他們自己或領導者預期貢獻更多（Koehler, Wallbrown, & Konnert, 1994）。Landy 和 Conte (2004) 對 Bass 和 Avolio 的最新著作進行了回顧，以進一步闡述變革型理論。最重要的是他們對領導者使用的四種通用策略的回顧
1. 理想化的影響：領導者表現出信念，強調信任，在困難問題上表明立場，強調承諾和目標的重要性，並意識到他們決定的道德後果。
2. 鼓舞人心的動機：領導者闡述了一個吸引人的未來願景，用高標準挑戰追隨者，滿懷熱情地樂觀地交談，併為需要做的事情提供鼓勵和意義。
3. 智力激發：領導者質疑舊的假設、價值觀和信念；激發新的做事方式，並鼓勵表達想法和理由。
4. 個性化考慮：領導者將他人視為個體；考慮個人的需求、能力和願望；認真傾聽；並給予建議、指導和教導。（p. 462）
與其他理論的關係
伯恩斯的工作似乎是對一系列在他努力之前出現的領導力理論的反應，但這些理論在實用性方面都令人不滿意。Landy 和 Conte (2004) 對伯恩斯之前理論的回顧具有說明意義。他們報告說，偉人理論及其同類，特質方法，毫無結果，因為對關鍵特質是什麼沒有達成一致意見。俄亥俄州立大學的研究透過引入經常使用的兩個因素，即考慮和啟動結構行為，開始了行為方法。雖然這是一個進步，但這些研究存在一些問題，包括不一致和潛在的偏差。密歇根大學的研究繼續採用這兩個因素方法，但增加了對領導者與其整個工作組互動的考慮。他們告訴我們，權變理論家貢獻了兩個直觀上令人滿意的模型，即赫西和布蘭查德的情境理論以及豪斯的路徑-目標理論。不幸的是，很少有令人信服的研究證據支援這些理論。
Landy 和 Conte (2004) 繼續進一步闡述，回顧了伯恩斯對交易型領導和變革型領導的概念化，將它們置於某種零和博弈中的頻譜的兩端。他們向我們解釋說，伯恩斯認為，採用高度交易型策略的領導者，必然會使用低水平的變革型策略，反之亦然。他們告訴我們，相比之下，“巴斯認為變革型領導是在交易型領導的基礎上構建起來的，在有效性方面具有層次結構”（p. 462）。
該理論的優勢、劣勢和關鍵貢獻
可以說，變革型理論最重要的優勢，也是它對領導力研究的最大貢獻，是它能夠根據領導者的行為來解釋和預測追隨者的行為。巴斯對多因素領導力問卷 (MLQ) 工具的貢獻，它可靠地衡量變革型和交易型行為，使研究人員能夠衡量這些行為對追隨者的影響（Avolio, Bass, & Jung, 1999）。因此，有大量經驗證據支援該理論的有效性。一項對遍佈美國 3,204 名美國陸軍成員進行的研究調查了軍官變革型領導行為的影響（Kane & Tremble, 2000）。研究人員研究了三級軍官的變革型行為，即排長（少尉和中尉）、連長（上尉）和營長（中校），以及他們與列兵排成員的互動。研究人員報告了兩個重要的發現。首先，為了支援巴斯關於交易型-變革型層次結構的概念，變革型行為增強了交易型行為對排成員工作動機和道德承諾的影響。此外，他們報告說，隨著領導者級別的提高，變革型領導的有效性也隨之提高。道德問題雖然一直很重要，但在最近一系列公司和政治醜聞後，已成為人們密切關注和討論的焦點。正在出現的研究表明，變革型理論的另一個潛在優勢是它可以為改善組織的道德氛圍做出貢獻。例如，最近發表的一項研究表明，利他主義對變革型領導力有積極的影響，反過來，變革型領導力對組織的道德氛圍有明顯的積極影響（Engelbrecht, Aswegan, & Theron, 2005）。研究人員得出結論：“變革型領導者可以對組織的道德績效產生重大影響”（p. 25）。最後，追隨者的賦權對於高效組織至關重要。交易型領導已被證明可以透過提高社會認同，即與組織單元的認同，對追隨者的賦權產生積極影響（Kark, Shamir, & Chen, 2003）。
該理論有兩個主要的弱點，這兩點都與許多交易型領導者所具有的強大個性有關，這一點對作者來說最為明顯。首先，Kark 等人 (2003) 不僅證明了變革型領導力對賦權的影響，而且還證明了追隨者對領導者的依賴程度更高。這種依賴性是由於領導者經常表現出的魅力行為所導致的對領導者的認同度提高。研究人員引用了 Howell (1998)，並斷言，對領導者的個人認同可能會導致服從和毫無疑問的忠誠。很明顯，追隨者對領導者的個人認同超過其他因素，可能會在沒有領導者的影響下，採取他們自己會感到厭惡的行為。“因此，如果領導者的動機或道德標準很差，他們就可以操縱他們忠誠的追隨者”（Stone, Russell, & Patterson, 2003 p.6）。
其次，有一些證據表明變革型領導者缺乏持久力。科林斯 (2001) 令人信服地論證道，由變革型領導者領導的組織蓬勃發展，然後隨著領導者的離開或外部環境的變化而衰敗。這種觀點與一些研究人員的觀點一致，他們認為變革型領導在動態且具有挑戰性，甚至具有威脅性的環境中更為合適。在這種情況下，領導者極力強調每個成員的智力激發和靈感，以維護組織（Smith, Montagno, & Kuzmenko, 2004）。這些研究人員假設，隨著組織進入更加穩定的環境和狀態，真正的變革型領導者變得不再重要。僕人式領導，類似於科林斯 5 級領導，然後變得更加有效。
在 APS 模型框架內應用變革型領導
變革型領導與 APS 模型中包含的僕人式領導正規化最為一致（Laub, 2003）。Smith、Montagno 和 Kuzmenko 的研究 (2004) 表明，“變革型領導的四個維度中的三個與僕人式領導的組成部分具有很大程度的一致性”（p. 84）。他們繼續指出，僕人式領導不涉及變革型領導的智力激發維度，而變革型領導則不太關注對他人的尊重。Stone 等人 (2003) 進一步擴充套件了這種比較，他們非常明確地告訴我們，“變革型領導與僕人式領導之間的主要區別在於領導者的重點”（p. 4）。變革型領導主要關注組織的目標，而僕人式領導首先關注他們對追隨者的服務。這種區別，加上 Smith 等人 (2004) 所考察的語境差異，描繪了一幅有效領導者根據情況調整其行為，在變革型領導和僕人式領導之間轉換的畫面。隨著組織面臨緊迫的挑戰，必須從穩定狀態轉移，變革型領導，它更側重於組織目標和智力刺激，將被使用。隨著組織到達一個新的穩定狀態，行為將轉變為僕人式領導的行為，因為組織鞏固其成果，並專注於在新狀態下以最有效的方式運營。
付諸實踐
鑑於當前商業環境的現實情況，短期視角無處不在，法定信託責任的規範要求公司高管、執行官和董事會成員將股東利益置於一切之上，包括員工，在這種組織中應用服務型領導力將很困難。顯然，鑑於長遠視角的奢侈，股東和員工的利益將趨於一致，正如西南航空公司這樣的組織所做的那樣。在這個環境中工作，我認為最實際的成功途徑是利用變革型領導力的原則來啟動變革並開始改進流程。一旦獲得動力，並且坦率地說，取得了足夠的結果來贏得時間，轉向更加以員工為中心的僕人式領導模式將使收益得以鞏固，並使組織能夠在更加穩定的環境中保持高效。
服務型領導理論