社會學/組織行為學導論

組織行為是研究組織中個人行為和群體動態的學科。

靈活的工作條件

Cochrane 協作組織最近的一項審查發現，靈活的工作安排，如 彈性工作制 和 遠端辦公 可以對健康產生積極影響，但這種影響主要出現在員工對新時間安排具有一定控制權的情況下。 此外，每週大部分時間遠端辦公的個人比傳統員工對工作更滿意，傳統員工需要通勤到實體辦公室。

工作場所的多樣性

工作場所的性別和種族多樣性實際上會增加銷售收入，帶來更多客戶，帶來更大的市場份額和更高的相對利潤。 儘管如此，在美國公司中，少數族裔和女性在管理層中仍然人數不足。 下圖顯示了他們的代表人數不足的情況

藍色條表示該群體中管理人員的實際百分比。紅色條表示該群體在美國人口中的百分比。如果藍色條大於紅色條，則該群體在管理人員中所佔比例過高。如果藍色條小於紅色條，則該群體在管理人員中所佔比例不足。一個群體明顯過高，即白人男性，而幾乎所有其他群體都過低，尤其是黑人和西班牙裔女性。

目前的研究表明，有兩個因素導致了少數族裔和女性在工作場所的代表人數不足：社交網路規模小以及缺乏導師。 為少數族裔提供導師可能是解決這個問題的最佳方案。

工作不安全感

工作不安全感對工人的社會資本和社會參與有負面影響。^[5] 與從未經歷過非自願失業的人相比，經歷過非自願失業（例如裁員、減員等）的人參與社群活動的可能性低 35%。

個性、感知和歸因

個人差異和組織行為

T.A. Judge 和 R. Ilies 將工作場所的五因素模型與個人和整體工作滿意度聯絡起來。“五大”人格特質：外向性（自信）、宜人性（合作）、盡責性（可靠）、情緒穩定性（自信）和開放性（好奇），構成了工作行為模型的基本框架。Judge 和 Ilies 在佛羅里達大學和愛荷華大學進行了廣泛的研究，發現這五個因素與特定工作環境的整體工作滿意度之間存在相關性。雖然 Judge 和 Ilies 得出的控制因素、方法和結果令人印象深刻，但還有許多其他研究產生了不同的結果。

社會感知

感知是日常生活中使用的。感知是我們作為個人如何評估情況的方式。一個燃燒的爐灶被認為是熱的。交通被認為是加速或減速。人們被認為是友好的或具有威脅性的。然而，當涉及到感知人們時，人們會做出更多感知。這些社會環境和環境構成了社會感知。相同的環境可以應用於更小的規模。這個範圍可以是學校、家庭或勞動力。工作環境可能是眾多具有挑戰性的社會感知之一。從工作面試到離開公司，以及介於兩者之間的所有事項，僱主都在評估員工的工作表現，而員工不僅在評估彼此，也在評估他們的僱主。

也許社會感知中最重要的部分是第一次遇見一個人，或者說第一印象。當兩個人第一次見面時，一個即時錨就被放下。這是一個心理錨，對新個體進行簡短而籠統的觀察。穿著的衣服、梳頭的樣式、站立或坐下的方式，都會在第一次見面時給人留下印象。從這種印象中，個人會立即做出反應，判斷這個人是否友善、直言不諱、安靜等等。它讓人們能夠對個人的性格做出簡短的判斷。這是為了能夠與人互動而必不可少的。雖然第一印象不能提供對個人的深入刻畫，但它確實讓人們能夠最初與他們互動。這個過程可以讓僱主在工作面試中做出快速的決定，這些決定對僱主和員工來說可能是積極的，也可能是消極的。在心理上，這個決定是在第一次接觸的幾分鐘內做出的。隨著時間的推移，僱主可以透過持續提問來進一步證明，面試者是否適合公司，或者僱主是否需要尋找新的候選人。

第一印象可以隨著時間的推移逐漸改變。改變人們的第一印象並不容易，而且它也從未發生過太大變化。錨只能在一個或另一個方向拉動到一定程度，而且在付出很多努力之後，在這個例子中是持續互動。熟悉是獲得對一個人真實身份的真正意義的唯一途徑。通過了解一個人的性格和傾向，人們可以更好地理解這個人的行為和行動。

個性

每個人都有自己獨特的人格。這種人格可以顯示一個人如何表現和對特定情況做出反應。在確定個性時，需要考慮許多不同的因素，例如環境設定和遺傳特徵。一個人的個性也會影響自尊心，自尊心是個人對自身價值的總體感受，以及自我監控，即根據社會線索調整行為的能力。如今，不同的理論被用來幫助衡量一個人的個性，例如特質理論、精神動力學理論、人本主義理論和綜合方法。

在衡量自尊心時，羅森伯格自尊心量表可用於幫助衡量特定環境或情況下個體的特質自尊心。這將有助於確定誰可能有高自尊或低自尊，以及是什麼導致了他們的自尊。“…自尊心低的人不太可能有效地利用自我保護策略，我們假設這種轉移向上比較威脅的策略主要由那些具有高自尊心特徵的人使用。”（Musssweiler、Gabriel、Bodenhausen，2000）根據 Mussweiler、Gabriel 和 Bodenhausen 的社會比較研究，大多數被試者使用性別和種族來區分自己或利用這個因素來幫助他們獲得更高的自尊心，或者可能產生相反的效果，即貶低自己的價值觀。在所有情況下，總體結果是人們會發展出不同的方法來遮蔽因表現不佳而產生的不愉快感受，即自卑感。

個性理論在組織中的應用：邁爾斯-布里格斯型別指標工具

作為對卡爾·榮格理論的補充，該理論認為每個人在根本上都是不同的，邁爾斯-布里格斯型別指標工具（MBTI）衡量了個人在各種組織環境中的個性偏好，包括：團隊建設、管理、決策、領導力、職業諮詢等等。MBTI 檢查了四個二分法：外向性/內向性、感覺/直覺、思考/情感和判斷/感知。每個二分法都對與每種型別相關的特徵進行了說明。

MBTI 基於榮格的人格理論；這意味著，它可以應用於所有人群，包括非臨床環境。MBTI 的作者邁爾斯和布里格斯利用榮格的理論來預測人們的行為模式。“由於 MBTI 的結果會受到各種環境因素的影響，例如工作任務和組織氛圍以及價值觀，因此對結果的解釋必須謹慎對待，並進行個別驗證”（Michael，2003）。許多人以僵化的方式使用 MBTI 測試，導致結果對人們的性格進行不準確的評估。如果考慮了測試的弱點，人們會謹慎使用測試，可以進行調整以確定對個人行為任何變化的準確評估。

組織中的歸因和管理意義：在工作中使用個性、感知和歸因

歸因理論解釋了個人如何確定自身行為和他人行為的原因。人類認為有兩個“力量”來源，它們負責他們自身行動的結果。一個來源是內部的；我們通常將成功和我們控制下的因素歸因於內部。第二個來源是外部的：我們通常將失敗和我們無法控制的因素歸因於外部。工作場所的成功可以同時在內部和外部之間交替。你可能已經為一個專案做好了準備和研究，並相信你的成功是內部的。另一方面，你可能認為自己很幸運在專案上做得如此出色，將成功歸因於外部力量。

對內部和外部力量的感知導致了基本歸因錯誤。基本歸因錯誤發生在一個人將他人的不良行為視為內部的，而將自己的不良行為視為外部的。對於其他人來說，很難看到圍繞進行不良行為的個人的外部力量，而對於進行不良行為的個人來說，將自己的行為與周圍力量聯絡起來則很清楚。承認自己與其他員工之間個性差異的經理可以開始欣賞這些個性差異，並創造更有效的溝通環境。

溝通

我們每天都使用溝通來表達我們的想法和感受。溝通有許多不同的型別和風格。從口頭到非語言的溝通，從面對面的溝通到電子的溝通，每一個說出的話語和做出的動作都在向周圍的人傳遞不同的情緒和想法。

人際溝通

人際溝通包含四個關鍵要素：溝通者、接收者、知覺屏障和資訊。溝通者是說話或傳送資訊的人。接收者是傾聽或接收資訊的人。知覺屏障是我們與世界上的人互動所經過的視窗。它們更具體地說是：年齡、種族、宗教、價值觀、信仰等。這些具體因素對傳送和接收資訊的方式有很大影響。資訊應該有兩個工作部分。知覺部分是用來傳遞資訊的話語和概念，而情緒部分則是個人接收資訊的態度。反饋在溝通中也很重要，這樣雙方才能明確他們傳送和接收了相同的資訊，並且一方沒有產生誤解。隨著全球關係在組織中的發展，語言變得越來越重要。由於語言障礙，傳送和接收資訊都很困難。資料是旨在向某人傳達資訊的，而資訊是已經翻譯成資訊的資料。

反身傾聽

反身傾聽側重於溝通的個人元素，而不是抽象的想法。反身傾聽應該以感覺為導向，並做出反應。傾聽者應該對溝通者表現出同理心和關心。一個好的反身傾聽者會集中在手頭的討論上，關注主要內容，同時允許說話者引導溝通。言語回應是反身傾聽的主要內容，言語回應有四個重要部分。

肯定接觸

在回應溝通者時，進行接觸就是肯定接觸。例如，使用簡單的短語，例如“是的”或“我明白了”。

複述表達內容

透過等待合適的時間來表達你對他們以及你接收到的資訊的想法和感受，來複述表達的想法和感受。

澄清隱含內容

透過確保你的假設是正確的，並且你準確地接收了隱含的資訊來澄清隱含的想法和感受。

反映“核心”感受

謹慎地反映核心感受，要知道核心感受可能會讓說話者意識到他們以前沒有意識到的東西。在反映核心感受時，要精確而自信，不要過於咄咄逼人。

沉默

長時間的沉默可能會讓溝通者和接收者都感到尷尬，但短暫的沉默有利於雙方都有時間思考，理清發生了什麼，以及接下來他們想說什麼。

眼神接觸

眼神接觸也可以起到作用，讓對方知道你很專注，在傾聽，並且想和他們交流。

單向溝通與雙向溝通

這四種級別的言語回應將有助於確保雙向溝通，使溝通者和接收者在溝通中都處於主動狀態。單向溝通在適當的情況下是好的。如果有人需要陳述大量資訊，並且不需要回應，那麼單向溝通將是一種好的溝通形式。

有效監督溝通的五個關鍵

表達型說話者

重要的是，管理者和主管都應該是開放的溝通者。他們應該在與他人溝通時感到舒適，表達他們對某個主題的個人想法和感受，以便他們的員工反過來能夠充分了解他們的整體觀點。

同理心傾聽者

積極傾聽是許多成功主管的關鍵特徵。積極傾聽包括有見地的傾聽技巧。換句話說，就是對所有為他們工作和與他們工作的人提出的問題做出回應。此外，重要的是主管要及時對個人的擔憂做出反應。

有說服力的領導者

為了實現目標，成功的主管必須是有說服力的領導者。換句話說，如果他們能成功說服別人，他們更有可能讓別人追隨他們的想法和信念。

對感受敏感

當需要糾正員工時，重要的是主管在糾正時要考慮到員工的感受和自尊。有時，個人會在知道自己表現不佳時尋求糾正；然而，當員工表現不佳，但沒有尋求糾正時，那麼這位員工就是在試圖“不僅維護他們的自我形象，而且管理他們在他人眼中的印象”(莫斯)。成功的主管在反饋中既自信又積極；從不公開斥責，因為公開斥責不會維護員工的自尊。相反，成功的主管會在讚揚時使用公共場所。

提供資訊型管理者

成功的管理者會花時間正確地向所有員工提供與他們工作相關的領域資訊。然而，在管理者提供資訊之前，成功的管理者會確保篩選資訊。因此，員工會保持知情，但不會感到不知所措。

溝通的障礙和橋樑

溝通存在五種型別的障礙。這些障礙包括物理隔離、地位差異、性別差異、文化多樣性和語言差異。

物理隔離

物理隔離隨著技術的進步而有所不同，但面對面的溝通效果最佳。

地位差異

如果你是一個低收入者與看起來很富裕的人交談，地位差異就會有所不同，這種情況在管理者-員工關係中也會出現。

性別差異

性別差異可能很困難，因為女性和男性以不同的方式交流。

文化多樣性

文化多樣性可能是交流的障礙，因為其他文化有不同的道德和生活方式。此外，處理刻板印象也可能很困難。

語言

如果有人說的是你聽不懂的語言，語言可能很難克服。

防禦性和非防禦性溝通

防禦性溝通

防禦性溝通是指那些可能具有攻擊性和攻擊性或被動性和退縮性的溝通方式。這種溝通方式通常會引起防禦性反應。防禦性溝通會在組織內部製造障礙和衝突，並使完成任務變得困難。

下屬防禦性

下屬防禦性是一種退縮行為，個人的態度通常是“你是對的，我錯了”。這些人不會準確地表達他們的想法和感受，並且可能自尊心低下。這種行為在表面上可能顯得被動；然而，這種行為在內心滋生著敵意。例如，被動攻擊行為是一種防禦形式，它始於下屬防禦性，最終演變成支配性防禦。

支配性防禦性

支配性防禦性是一種進攻性的行為模式，具有侵略性和攻擊性的態度。例如，那些處於等級較高位置的人通常希望表達他們的觀點，但未能做到準確表達。相反，他們訴諸於告訴人們如何完成某事，而沒有提供任何支援或建議的空間。個人的態度通常是“我對了，你錯了”。

防禦性策略

為了表現出防禦性溝通，會使用防禦性策略。例如，貼標籤、貶低、欺騙或敵意的笑話。這些不僅是防禦性策略，而且還會引起防禦性反應。

非防禦性溝通

非防禦性溝通是一種自信、直接和強大的溝通形式。它可以開啟溝通渠道，並幫助快速、恰當地實現目標。這種溝通方式展現出自我控制，幫助他人瞭解你在工作中的情況，並有助於減少負面反應。自信是非防禦性溝通中的一個關鍵方面，因為它是一種準確且內容豐富的陳述。此外，它也是自我肯定的，並且在傳達你的觀點時不會顯得咄咄逼人。

非語言溝通

非語言溝通包括所有不涉及單詞或言語的溝通元素。它涉及你如何移動你的身體、眼睛、嘴巴、你做出的表情，以及所有其他不說話的溝通方式。非語言溝通因文化而異。

空間距離學

空間距離學涉及我們的領地和我們周圍的空間。我們形成障礙，需要我們在自己和他人在我們周圍保持一定的空間，以便感到舒適。我們會與我們所愛的人非常親近——與我們有親密或個人關係的人。接下來，我們的朋友會更遠一些，然後是同事和熟人，最後是陌生人或公眾會保持最遠的距離。

面部和眼神行為

面部和眼神行為是指我們用自己的面部和眼睛傳達資訊或感受的方式。很多時候，我們透過面部表情來傳達我們的感受或真實意圖，為他人提供線索，讓他們瞭解我們真正想什麼或感受什麼。作為人類，我們傾向於比透過其他方式（如腿部動作和手臂動作）更能觀察和感知透過面部表達的情緒（弗蘭克和埃克曼）。

副語言

副語言是我們新增到語音中的變化。例如，說話快意味著我們很著急，喊叫意味著我們生氣了，使用“嘿”之類的打斷或插入語來傳達我們想說些什麼。

我們對非語言線索的解讀有多準確？

透過研究，對非語言線索的一般理解得到了發展，並以相當高的準確性進行了解釋。瞭解非語言線索在試圖瞭解互動中的全部含義時，在組織中可能非常有用和重要。非語言線索只是資訊的一部分；一個人應該考慮互動的各個方面。

積極、健康的溝通

真誠溝通和情緒能力是實現積極健康溝通的方式。溝通時，建議我們嘗試真誠表達，這體現了健康的心態和表達方式。如果不採用這種方法，人們可能會傾向於孤立和孤獨。在工作環境中，團隊合作需要使用積極健康的溝通方式，因為表達想法、感受和情緒可以展現積極的行為。此外，這種開放式溝通為信任和真實性奠定了基礎。真誠可以激發出團隊合作中每個人的最佳狀態。在團隊合作中，透過溝通解決挑戰，無論是個人問題還是工作問題，我們都可以擁有更廣泛的人際關係。“由於管理者需要在各種正式角色中進行溝通，因此他們對溝通和人際關係有著更深層的需求，這種需求源於大腦的邊緣系統或情緒層。這種深層的人際溝通是我們教練模式的目標，它超越了控制、驅動和競爭的表面面具，並在管理者內部發展對情緒的意識、理解和管理，這些情緒是其存在的基石。”（Quick 和 Macik-Fray）。最後，積極健康的溝通體現了道德和正直。

新技術下的溝通

書面溝通

在書面溝通中，我們使用組織內部和外部的信函。我們使用備忘錄、表格、手冊和報告，這些對辦公室來說都很重要。

溝通技術

隨著溝通技術的發展，我們擁有資料庫、電子郵件、語音郵件、傳真和手機。任何組織都需要每天至少使用其中一項，它快速便捷。技術影響著我們的行為，因為沒有真正的面對面交流，也沒有涉及情緒。建立基於信任的關係將很困難。使用這些溝通方式，我們可以隨心所欲地說任何話。

態度、價值觀和道德

態度的ABC模型

態度是一種心理傾向，表現為以某種程度的喜好或厭惡來評價一個實體。（dictionary.com）我們的態度影響著我們對人的行為和反應方式。ABC模型將態度的含義分解為三個不同的組成部分。這些組成部分是情感、行為意圖和認知。所有這些組成部分都會極大地影響我們的態度。情感與一個人感覺如何有關。行為意圖是指一個人如何行動，而認知是指一個人如何思考。態度是透過人生教訓、周圍的人和個人經歷形成的。

態度的形成

認知失調是指當態度和行為之間發生衝突時產生的緊張。（英語詞典）它促使一個人改變其態度和行為。實驗者會施加壓力或提供獎勵來說服一個人參加實驗。這個理論的一個例子是，一位教授說服一名學生參加實驗，並向他們提供20美元。當學生猶豫時，教授說：“只需要幾分鐘。通常做實驗的人都很可靠。這是她第一次錯過實驗。如果我們需要你，我們會提前通知你，如果你不能來，我們也不會指望你。”（認知失調）他們的目的是看看他們對一個人的想法、意見和行為有多大影響。 [1]

工作滿意度和組織承諾

工作滿意度是衡量一個人願意投入多少工作和時間的重要指標。確保工作滿意度的五個指標是：薪酬、工作本身、晉升機會、監管和同事。不同的人對不同方面的重視程度不同。組織中的管理者可以使用不同的方法來測試工作滿意度。兩種可能的方法是工作描述指數 (JDI) 或明尼蘇達工作滿意度問卷 (MSQ)。人們普遍認為，滿意的員工是更有生產力的員工。無論是滿意的員工表現更好，還是表現良好的員工會感到滿意，兩者之間都沒有得到證實。有很多高績效者對自己的工作並不滿意，足以證明這些理論的真實性。與績效掛鉤的獎勵也可以提高工作滿意度。當一個人超出職責範圍幫助同事時，這可以被稱為組織公民行為（或 OCB；參見 Bommer、Miles 和 Grover 2003）。“社會資訊處理建立在人們根據從其周圍環境中獲取的資訊形成想法的基礎上，而同事的行為是一個員工環境中非常重要的組成部分。因此，在工作組中觀察到頻繁的公民行為很可能會導致人們認為這種 OCB 是正常和合適的。因此，個人可能會複製這種“正常”行為。” 這根據《組織行為學雜誌》中的一篇文章。這表明人們從他們的環境中學習。文化在工作滿意度中也起著重要作用。來自世界不同地區的人們可能對工作與家庭的重要性有不同的看法。在美國，人們往往將工作作為生活的中心部分，而韓國人則把家庭放在首位。

源、目標和資訊

組織承諾會影響一個人是否留在工作崗位。組織承諾有三種類型：情感承諾、持續承諾和規範承諾。情感承諾是指一個人對其工作場所的忠誠度。持續承諾是指一個人可能會留在工作崗位，因為他們已經投入了太多，並且認為如果離開可能會損失很多投資。規範承諾是指員工認為有義務留在這個公司。當僱主讓員工參與決策，讓他們感到自己被需要時，他們離開的可能性低於沒有參與決策的員工。情感承諾和規範承諾的人往往在工作中的缺勤率更低。員工希望知道僱主關心他們的福祉，並且他們擁有相同的價值觀。確保員工滿意和忠誠的最佳方法是與他們交談，或者給他們進行工作滿意度測試，然後根據結果對組織進行相應的改變。

工具性價值觀和終極性價值觀

價值觀有兩種狀態，工具性價值觀和終極性價值觀。工具性價值觀是指用於實現目標或目的的不同行為；誠實、雄心、服從、禮貌等等。終極性價值觀是指透過以下途徑實現的最終狀態：雄心、質量、自由、繁榮、社會尊重。

全球化管理

正如世界上有不同的國家，也存在著許多不同的價值體系。在當今世界，全球化正在扮演著越來越重要的角色，因此，這些不同的群體必須認識並認真尊重他們的客戶或合作伙伴的價值觀，即使這些價值觀與他們自己的不同。管理者必須瞭解，在與公司中這些不同的價值觀打交道時，要避免對他們在工作過程中接觸到的不同價值觀進行預先判斷。價值觀是基於文化的。在全球化社會中，包容是最重要的方面之一。如果對包容性缺乏足夠的認識，它有可能導致社會之間的分裂。

道德行為

首先，倫理是指擁有道德價值觀和行為的概念。道德行為是指以符合特定價值觀的方式行事，無論這些價值觀是個人價值觀還是機構價值觀。企業依賴於其聲譽，因此當一家公司秉持強烈的道德價值觀時，它會帶來積極的結果。道德行為的一個影響是留住和吸引員工。員工流動率往往較低，而且申請人數增加，導致員工素質更高。不道德的行為會損害公司，因此企業可以透過技術來監控網際網路內容。

在企業中，存在著影響道德行為的個人和組織影響。個人影響包括價值觀體系，即個人自身的道德價值觀體系；控制點，即個人責任與命運或偶然性之間的性格特質；馬基雅維利主義，即另一種性格特質，在這種特質中，個人會不擇手段地達成目的；最後是認知道德發展，即個人的成熟階段。組織影響包括企業自身的道德準則、倫理委員會或倫理官、培訓專案、倫理溝通系統、企業中的規範、榜樣以及獎勵和懲罰制度。

一個公司的個人影響對於以道德行為經營企業至關重要。價值觀體系至關重要，因為個人的道德觀可能與公司的道德觀不同。這可能導致嚴重的利益衝突。例如，如果一個不誠實的人遇到因經濟原因撒謊的情況，他會遵循他自己的道德行為還是組織的道德行為？這個人可能會想，如果誠實不賺錢，為什麼要誠實？（A. Bhide & H. H. Stevens, 121）外部控制點指的是個人認為自己的行為是未知力量或偶然性的結果，這可能會損害道德行為，因為個人不會像內部控制點一樣承擔責任。馬基雅維利主義不是道德行為的標準，因為其主要方法是能夠為了自己的利益而不是組織的利益操縱周圍的人。認知道德發展會影響組織中的道德行為，具體取決於個人所處的水平。第一級或前道德水平，個人根據獎勵和懲罰來判斷。第二級是個人只在符合自身最佳利益的情況下才遵循政策。第三級，人們只是為了給身邊的人留下好印象而做事。第四級，個人開始意識到組織對他們的期望，因此他們開始全方位地積極地做出貢獻。第五級，人們意識到其他人有不同的思維方式，但堅持自己的思維方式。最後，第六級，個人會選擇自己的道德行為，而不是政策或法律。

壓力

什麼是壓力？

壓力沒有確切的含義。有許多不同的視角來看待它。壓力或對壓力的反應被定義為，“當一個人面對任何需求時所經歷的，無意識地準備逃跑或戰鬥的反應”（Peterson 1995）。作用於你身體上的需求被稱為壓力源。一旦施加壓力源，就會產生許多反應，包括心理上的、生理上的、行為上的和組織上的。

四種壓力方法

穩態（也稱為醫學方法）是由 Walter B. Cannon 研究的。他確定我們的身體有一種緊急反應，即逃跑或戰鬥。他發現，當身體被激發時，就會脫離穩態，即平衡狀態。

認知 Richard Lazarus 強調壓力是由個人所處的環境造成的，而不是身體本身造成的。他發現人們在這方面差異很大。

人 環境匹配方法 - Robert Kahn 關注的是一個人生活中對他們的期望及其衝突的角色。當一個人無法滿足這些需求時，就會感到壓力。

精神分析 Harry Levinson 採取了弗洛伊德的方法。他認為存在兩個部分：#1 自我理想，即他們對自己完美自我的感受。#2 自我形象，即他們對自己相對於完美自我的感受。如果存在任何錯誤的思考，那麼就會產生壓力，因為他們覺得他們無法獲得這種完美自我。

壓力反應

當身體處於壓力狀態時，會發生什麼？以下是你的神經系統所經歷的步驟，以及你的身體和思維是如何參與其中的。

1. 來自皮膚、內臟和四肢的血液被引導到大腦和大肌肉。

2. 你的感官變得更加敏銳：視覺和聽覺。

3. 葡萄糖和脂肪酸被強制進入血液以提供能量。

4. 免疫系統和消化系統幾乎被關閉，以便為應對壓力提供所有必要的能量。

工作壓力

工作壓力是由工作場所內部和外部的需求和壓力造成的。

工作需求的四大類

1. 任務需求 - 對工作走向的不確定感，以及活動和任務是否會發生變化。這種不確定性會導致壓力：缺乏控制、對職業發展感到擔憂、新技術、時間壓力，僅僅是可能導致壓力的眾多因素中的一部分。

2. 角色需求 - 當對一個人施加不一致或難以滿足的期望，導致角色衝突時，就會產生角色衝突。

A. 角色間衝突 - 當存在兩個或多個期望或不同的角色時：父母和僱員。

B. 角色內衝突 - 對一個角色有更高的期望：快節奏和高質量的工作。

C. 個人角色衝突 - 涉及道德問題：挑戰個人信念或原則。

角色模糊是指一個人對自己與他人的期望有關的經歷感到困惑。

3. 人際需求

A. 情緒問題 - 粗魯的性格、令人反感的同事。

B. 性騷擾 - 主要針對女性。

C. 領導力不足 - 管理不善、缺乏經驗、領導風格不佳、無法處理所有權力。

4. 身體需求 許多環境提供對身體有要求的工作。

A. 繁重的體力活動。

B. 極端的工作環境。

C. 旅行。

D. 危險物質。

E. 在辦公室工作 - 狹小的空間、吵鬧、擁擠。

非工作需求

為工作帶來壓力，反過來也會導致工作之外的壓力。

家庭需求 婚姻、子女和其他家庭關係會增加壓力，並造成過載，根據管理學會雜誌的觀點，這種情況被稱為，“個人缺乏履行承諾、義務或要求所需的個人資源。”

個人需求 這些是個人自身帶來的需求。當個人在工作之外承擔過多，或者僅僅是在工作中承擔過多時。

壓力-緊張關係

壓力-緊張關係中的個體差異

個體差異在壓力-緊張關係中起著重要作用。不同的人對不同型別的壓力有不同的反應，既有積極壓力（良好壓力），也有消極壓力（不良壓力）。

性別差異

美國女性的預期壽命比男性長約七年，這表明女性可能比男性更能抵禦壓力。研究（House, Landis 和 Umberson 1988）表明，女性不僅以完全不同於男性 的方式應對壓力，她們也面臨更多壓力——並且能夠更好地應對壓力。

A型行為模式

A型行為是某些性格特徵的體現，這類人比其他性格型別更容易受到壓力-緊張關係的影響。A型行為包括：緊迫感、追求數字、地位不安全感、攻擊性和敵意。

性格堅韌

性格堅韌是一種個性特徵，它表現為對壓力不敏感，並以承諾、控制和挑戰為特徵。與不堅韌的人相比，他們更能抵抗壓力事件。轉變式應對是一種堅韌的人使用的行為，它可以幫助將不健康的壓力事件轉變為對生活危害較小的事件。

自立

自立是一種個性屬性，它是一種與人們如何與他人建立和維持依戀相關的相互依賴的行為模式。兩種不安全的依戀模式是反依戀和過度依戀。這兩種依戀模式都不健康，會損害與他人建立健康關係的能力。透過自立，個人能夠對自己有更深入的瞭解，這有助於他們與同事的關係。

壓力的後果

對於普通人來說，壓力通常被認為是負面的。然而，並非所有壓力都是不好的。壓力有兩種截然不同的形式：消極壓力和積極壓力。有些人會在壓力下茁壯成長。這是因為他們已經找到了一種方法來調節自己以適應“壓力”情況。這種調節需要恢復能量。當人們經常練習他們所知道的事情時，他們在“壓力測試”中通常表現出色。消極壓力和積極壓力是人們如何應對和利用施加給他們的壓力的後果。積極壓力有益處，消極壓力則會帶來負面影響。健康的人會表現出積極壓力。不健康的人則相反。（Loehr 和 T. Schwartz 2001）

績效和健康益處

一個人在任何給定任務中的整體表現都會有一個最佳點。在這個點上，個人在仍然能夠舒適地執行任務的情況下，生產力最高。為了達到這種最佳表現，必須施加一定程度的壓力。任何導致個人達到最佳點之前任何程度的壓力都是積極壓力。會導致個人超負荷並導致生產力下降的壓力是消極壓力。如果一個人透過舉重來鍛鍊身體，那麼他們的肌肉只能以一定的速度生長，直到達到生長極限。一旦超過這個極限，就一定會發生受傷。

個人消極壓力

個人消極壓力錶現為三種基本形式，即心理障礙、醫學疾病和行為問題。一個人過度地投入工作可能會導致嚴重的個人消極壓力。與工作相關的心理障礙會導致抑鬱、倦怠和身心疾病。身心疾病是源於心理根源的生理問題。一個人可能在公開演講時有困難；這種問題會導致壓力過大，導致該人的大腦不允許他們講話。個人的壓力也會以其他更生理的方式表現出來。背痛、中風、心臟病和胃潰瘍只是在壓力過大時出現的幾種方式。一個人也會表現出行為問題作為壓力過大的跡象。一些例子包括攻擊性、濫用藥物和事故。這種行為可能是由與他人或工作的衝突引起的。它也可能由工作場所之外的變數引起。心理障礙、醫學疾病和行為問題對個人來說是極其沉重的負擔。如果得不到治療，會導致組織性消極壓力。

組織性消極壓力

參與問題、績效下降和補償獎勵都可能對組織產生截然相反的影響。參與問題，如曠工、遲到、罷工和停工以及人員流動，給公司帶來了巨大的成本。例如，人員流動可以幫助公司，也可以給公司帶來巨大的成本。一名員工的表現沒有達到預期。結果，他被解僱並被更有效的員工取代。不幸的是，新員工的工資高於之前的員工。公司獲得了所需的生產力，但付出了代價。

動機

期望理論

期望理論的基本原理是，人們渴望行為和績效的某些結果，並且他們相信努力、績效和結果之間存在關係。期望理論的關鍵點是效價，即人們對獎勵的價值或重要性的評價。期望，即努力會導致績效的信念，以及工具性，即績效與獎勵相關的信念。這些對於一個人的動機都非常重要。動機問題來自期望理論。原因包括：不相信努力與績效之間存在關係，不相信績效與獎勵之間存在關係，以及總體上缺乏對所提供獎勵的渴望。如果問題出在個人的努力或績效上，應該改變該人的信念。如果問題出在獎勵上，那麼應該改變獎勵的價值或獎勵本身。“期望理論在工作動機研究中佔有重要地位。”（Van Eerde）

社會交換與公平理論

該理論探討了我們行為背後的原因，我們為什麼有動機，以及我們為什麼以這種方式行動。在研究行為時，研究交換很重要。人們與組織之間存在三種類型的交換關係。

第一種型別是承諾關係，例如俱樂部或宗教集會。這種關係由道德義務維持。承諾關係具有很高的積極強度。第二種型別是計算關係，它具有較低的積極強度。這些關係基於需求和貢獻。一個典型的例子是商業公司，它們之間的關係基於其商業和財務協議。在這種型別的關係中，每個組織都會提出需求。為了獲得期望的結果，會對其他組織提出需求。然而，在大多數情況下，提出需求的組織也必須做出貢獻，從而使責任相互交織，成為團隊合作的成果。最後，第三種類型是疏遠關係，它具有很高的負面強度。

在這些關係中存在不公平。不公平大致定義為一個人認為自己所得到的少於自己所付出的，或者反之亦然。根據亞當斯的公平理論，有七種恢復公平的方法。1）改變個人的結果，2）改變個人的投入，3）改變比較物件的結果，4）改變比較物件的投入，5）改變比較物件，6）合理化不公平，7）離開組織環境。

將人們根據其對公平的偏好進行分類，可以分為三種類型。公平敏感的人偏好與自身比較物件相同的公平比例。仁慈的人對低於其比較物件的公平比例感到滿意。最後，自命不凡的人對高於其比較物件的比例感到滿意。

麥克萊蘭的需要理論

麥克萊蘭對人類需求及其成功的原因感到好奇。在他之前，亨利·默裡已經為其奠定了大部分基礎並列出了動機和顯性需求的清單。（H.A. Murray，1938）。麥克萊蘭借鑑了這些想法並將它們歸納為三類主要的人類行為，被稱為顯性需求。這三大需求是成就需求、權力需求和歸屬需求。每個人的需求都不同，個體之間也存在差異。有時這會帶來更好的結果，有時則會帶來更糟的結果。

成就需求在以下方面很重要：那些成就需求較高的人最終會更加成功。成就需求高的人非常注重做好自己的工作並設定目標來幫助他們實現目標。如果一個人沒有很高的成就需求，通常會缺乏動力，這不僅在工作場所，而且在個人生活中也會造成損害。

接下來是權力需求。麥克萊蘭對社會化權力和個性化權力做出了非常重要的區分。社會化權力通常有利於一群人，有利於他人，而個性化權力則自私，可能具有破壞性和自我消耗性。考慮到這一點，社會化權力在商業領域非常有用，特別是在管理方面。當一位經理渴望社會化權力時，他會關注公司的利益，並希望所有事情都能夠正確、快速地完成，從而取得成功。當組織中更高層成員看到經理對員工的辛勤工作和影響力時，這類經理自己也更有可能得到晉升。

最後是歸屬需求。歸屬需求主要與人際關係有關。歸屬需求高的人期望與每個人建立更個性化的關係；例如，人們分享他們的需求、願望和感受，而那個人也會這樣做。這種高需求在人際關係中可能是有益的，例如，如果一個歸屬需求高的人與另一個人之間存在某種衝突，那麼歸屬需求高的人更有可能解決問題，直到問題解決，關係恢復正常。 “管理人員經常評論說，一致的定義和格式是溝通的重要工具，特別是在部門或部門等不同組織單元之間的人員之間。”（麥克萊蘭）

赫茨伯格的雙因素理論

弗雷德里克·赫茨伯格進行了一項研究，描述了工作場所中使人滿意和不滿意的事情。他想知道是什麼激勵人們在工作中做得出色。他在這項研究中發現的兩個因素是激勵因素和保健因素。

他發現激勵因素包括成就、責任、晉升和成長。他還描述了保健因素，例如工作條件、地位、技術監督、政策和管理。他發現這兩個因素的共同點是薪資，這非常合理。在工作場所中結合這兩個因素會導致四種不同的行為。當這兩個因素都很高時，就沒什麼好抱怨的，而且積極性很高。當這兩個因素都很低時，這個人就會變得非常沒有動力，並對所有事情都抱怨。這兩個因素並不總是同時處於高位或低位。因此，即使積極性很高，也可能仍然存在很多抱怨，反之亦然（赫茨伯格）。

權力的概念

權力的象徵

當想到權力時，人們不會想到什麼代表了權力，但是，在每個組織中，都存在著某些權力的象徵。以下是關於權力和無權象徵的一些想法。此外，如果有人想要克服無權狀態，那麼擁有權力的人需要分享權力。符號的含義包括個人無意識地用來代表壓抑的想法、情感或衝動的物體或影像。權力意味著對他人擁有控制或指揮。有兩種不同的方法與權力的象徵有關。

一種方法

權力

• 幫助他人擺脫困境的人擁有權力
• 在組織中給予某人更好的職位構成權力的象徵
• 能夠在沒有警告的情況下超過預算限制的人
• 經理為員工獲得超出標準的加薪
• 提出行動問題
• 在任何人都不知道的情況下獲得資訊
• 高階經理向低階經理提問，因此低階經理擁有權力
• 為他人做某事，一個人會獲得權力

無權

• 過分接近的管理
• 對規章制度的堅定忠誠
• 自己做工作，而不是培訓員工去做
• 擔任高知名度職位的人
• 反對改變
• 保護自己的領地
• 專注於削減成本
• 懲罰他人
• 壓迫他人
• 優於溝通
• 負面事件導致對他人指責

“對負面事件進行外部歸因，雖然通常被認為是‘自我服務’，但也意味著歸因者無法控制關鍵資源。我們假設對負面事件進行外部歸因會導致對無權的印象。”（李和蒂登斯 2001）

另一種方法

三種權力的象徵

邁克爾·科達對權力的樣子有一些想法；他寫了其中的三種。組織中的物品，如傢俱、鐘錶、手錶、手機和尋呼機，都是權力的象徵。

他關於“傢俱”的建議是，擁有帶鎖的檔案櫃的經理證實了辦公室中關鍵的受限制檔案。矩形的會議桌表明最重要的人坐在桌子的頭部，而不是圓桌。此外，辦公桌的大小顯示了一個人權力的數量；大多數高管都有大型昂貴的辦公桌。

第二種方法，他稱之為“時間權力”，它的建議是，如果一位高管或經理摘下手錶並把它面朝下放在你的辦公桌上，就說明他或她有自己的時間。同樣，不戴手錶的經理表明，沒有人在沒有他們的情況下會開始任何事情。如果我們從另一個角度來看，一位經理總是戴著手錶表明他們感覺不那麼強大。此外，一個滿滿的日曆證明了權力，還有放在辦公桌上的計劃者。

第三種方法被稱為“隨時待命”，科達提出的觀點是，手機、尋呼機以及其他通訊裝置解釋了，如果一位高層領導可以隨時侵佔你的時間，那麼他就擁有權力。此外，給別人帶來不便的人；例如，為他們做一些簡單的任務。

分享權力：賦能

賦能是組織中促進權力分享的積極方面。為了完全掌握賦能的本質，必須滿足四個獨立的必要條件。

• 意義意味著一個人必須對自己的工作充滿熱情，才能感受到賦能。
• 能力是工作場所中的一個組成部分，它讓員工對做好工作的能力充滿信心。
• 自主權賦予員工一定的信任，使他們能夠獨立處理工作。
• 影響力是一個促成因素，它使員工相信他們的工作具有有意義的目標。如果沒有這四個方面的存在，一個人就無法感受到賦能。

組織中的領導者可以在鼓勵員工將賦能付諸實踐方面發揮重要作用。如果領導者想要考察建立一家基於賦能的公司，他們需要相信員工。這種行動應該發生，以便將標準設定在一個足夠高的水平。還應該給員工提供做出決定的機會。對於一個成功的基於賦能的組織，妨礙自主管理的規則和政策需要變得更加寬鬆。此外，領導者必須設定能夠讓人感到鼓舞的目標。

一個賦能型公司的典型例子是由大衛·齊珀和彼得·默裡經營的。他們的公司最初是一家小型油漆公司，由這兩位前經濟學學生於 1999 年在費城破敗的地區創辦。公司的理念是賦能員工，最終讓他們擁有公司。自賦能油漆工公司取得巨大成功以來，彼得·默裡獲得了伊萊·西格爾創業獎，大衛·齊珀獲得了杜魯門獎學金。（納蘇、古裡奇，2000）

雖然賦能理念可以產生非常成功的結果，但其中的風險也可能帶來毀滅性的打擊。在放棄責任時，務必牢記，失敗的可能性是真實存在的。

組織中的政治行為

組織中的政治行為並不總是負面的。然而，大多數時候，它被認為是負面的。有人說，組織是人們利益衝突的舞臺。管理者的責任是在調和利益衝突方面有效。政治行為是指組織未正式批准但旨在影響他人以實現個人目標的行為。

組織中的許多人都能夠識別和發現上級以及組織高層的政治行為。許多組織鼓勵政治活動，這些活動包括目標不明確、獨斷專行決策、權力界限模糊、資源稀缺和不確定性。政治活動通常包括績效考核過程。運用權力並組織人員的個體被稱為組織政治家。當政治行為被用於最大化自身利益時，就會走向負面，會導致對他人關注的漠不關心，使員工感到工作場所變得不再友好，反而充滿威脅。

政治行為者有許多個人特徵會影響其行為；以下列舉了 13 個特徵中的 4 個。

• 表達能力強，能夠清晰地表達想法。
• 受歡迎，受組織中其他人的喜愛或敬佩。
• 外向，對自身以外發生的事情感興趣。
• 邏輯思維能力強，能夠進行推理。

組織中的政治家能夠區分道德行為和不道德行為。他們明白關係驅動著政治程序，並負責任地運用權力。

影響策略

影響力主要分為三種類型：向上，指對上司；向下，指對員工；橫向，指對同事。此外，還有八種基本的影響策略。其中使用頻率最高的四種是諮詢、理性說服、激勵性訴求和奉承。諮詢是指，尋求你的參與來做出決定或規劃如何實施提議的政策、戰略或變革。理性說服是指，使用邏輯論證和事實證據來說服你，一項提議或要求是可行的，並且可能導致實現任務目標。激勵性訴求是指，透過呼籲你的價值觀和理念，或增強你對完成任務的信心，提出以情感為基礎的請求，從而激發你的熱情。奉承是指，在要求你做某事之前，先讓你心情愉悅或對你產生好感，以期影響你。

有證據表明，男性和女性對政治影響力的看法存在差異。一項研究表明，女性對男性和女性的政治行為的看法存在差異，如果行為實施者是同性，目標者是異性，女性對這種政治行為的看法會更加積極。並非所有的策略都會產生負面影響，有些策略可以帶來積極的效果。例如，許多小型零售商通常會推出激勵計劃，例如銷售一定數量的特定商品即可獲得積分。銷售量最高的人通常會贏得小禮物或某種形式的獎勵。“例如，研究表明，績效評估過程的各個方面本身就會影響評估者的情緒狀態，進而影響他們對員工的評級。”（Hochwater）

有效權力

在組織中，有效運用權力、過度運用權力和對權力的依賴之間存在著一條細線。管理者必須與公司所有相關人員保持積極的關係，但不能依賴任何人；上級、下屬、同事、外部供應商、客戶競爭對手、工會、監管機構，不一而足。過度依賴會造成脆弱性和弱點，導致組織運營不順暢，甚至更糟。上述所有人員都有自己的議程和行為，管理者的工作就是適應這些議程和行為，這實際上可能是對這些人員的依賴的原因。依賴性不應被視為負面詞語；依賴性只需要適度。管理者應確保所有下屬都清楚地瞭解自己的角色，因此他或她無需使用一般無效的策略，例如說服。成功的管理者對依賴性很敏感，透過對依賴性的敏感性、避免不必要的依賴性以及建立權力來應對依賴性。這種權力轉化為計劃、組織、優秀員工、預算等等，最終產生良好的評估。有效的管理實質上歸結為管理者對所有員工的義務感，這種義務感應該貫穿整個公司，並且應該對管理者的專業知識抱有明確的信任，相信他的決定是正確的。

領導與追隨

領導力中的文化差異

由於各地文化差異，領導者需要時刻意識到這些差異，以便在任何組織中都能適應。此外，對於一位有效的領導者而言，需要了解他或她即將進入的文化。以下是一個文化差異與多樣性的例子：“跨文化研究人員和國際管理者一致認為，當代歐洲存在多種管理體系。在預測未來發展方面，卡洛里和德沃特採訪了 40 家大型國際組織的 51 位執行長，並得出結論：沒有一位多樣性倡導者否認存在一些共同特徵，也沒有一位歐洲身份倡導者否認存在一定程度的多樣性。基於這些觀察結果，似乎在可預見的將來，歐洲人將不得不至少接受管理體系中存在一些多樣性。同樣重要的是要注意，歐洲社會文化的差異仍然沒有爭議。事實上，人們普遍認為，儘可能地保持這種差異。”（F. C. Brodback 等）

衝突與談判

組織中衝突的形式

組織中可能發生幾種不同的衝突形式。這些形式包括組織間衝突、群體間/群體內部衝突以及人際/個人內部衝突。其中一種衝突形式非常有趣，即群體間衝突。它被認為是在群體內部發生的衝突。這種衝突可能會產生正面和負面結果。一些正面結果包括增強忠誠度和群體合作。這種衝突形式的一個負面結果是，群體比個體更具競爭性。當一個群體形成時，作為一個整體，該群體比其中任何一個單獨的個體都更具敵意。為了界定不連續性領域，已經進行了兩個實驗。第一個實驗是在非矩陣情況下進行的，以證明其存在。這個實驗的實施結果表明，與僅限矩陣的情況相比，差異並不顯著。第二個實驗使用了對結果不一致程度的分析。這個實驗表明，隨著不一致程度的增加，群體競爭性反應的比率也隨之增加。然而，個人並沒有表現出競爭性反應的增加。（Schopler，2001）

衝突管理策略和技巧

不可避免地，組織周圍和內部都會出現衝突，解決這些衝突的方式會產生負面或正面影響。

無效技巧

不作為 - 指人們什麼也不做，希望它有一天會消失。

保密 - 指組織中的某個群體試圖向大多數人隱瞞問題。

行政拖延 - 指人們推遲解決衝突，並告訴其他人不要擔心，因為問題正在解決。

程式性不作為 - 指問題成本過高、耗時過長或風險太大。

人身攻擊 - 指貶低個人或群體的聲譽，通常會導致誹謗。

有效技巧

共同目標 - 指一個組織目標，衝突方應該專注於這個目標，而不是個人目標。

擴大資源 - 指衝突的根源是資源有限，因此簡單的解決方案是提供更多資源。

更換人員 - 指衝突的根源是某個個人，通常是情商較低的人。

改變結構 - 這是指組織進行重組，並建立一個整合者角色，該角色成為兩個衝突方之間的協調者。

對峙和談判 - 這是指雙方進行對峙，並進行公開討論。他們會進行談判，希望達成雙方都能接受的妥協。

兩種主要談判方法'

1) 分配式談判 - 這種方法的特點是，雙方目標衝突，且每一方都試圖最大化其資源。

2) 整合式談判 - 這是指雙方都希望結果是雙贏的，因為雙方都有需求。（Lewicki）

職業管理

管理工作與家庭之間衝突的方法

第十七章第六部分討論了管理工作與家庭之間衝突的方法。本節討論瞭如何管理雙職業伴侶關係。它談論了對於那些都有重要職業目標並且有責任照顧孩子的夫妻來說，這有多麼困難。當雙職業伴侶關係中的人遇到難以解決的問題時，文字建議他們向家人、朋友或專業人士尋求幫助，幫助他們照看孩子，或任何他們自己無法照顧的責任。當工作和家庭中出現非常複雜的事情時，例如處理一個苛刻的老闆或一個生病的孩子，這種壓力會對他們在工作和家庭中的表現產生很大影響。對於雙職業伴侶關係中的人來說，擁有靈活的工作時間非常重要，以便他們能夠在孩子生病或需要從學校接孩子的時候陪伴他們。“我們讓那些有家庭的人更難了。這太懲罰性了。沒有正式的兒童保育。沒有結構性支援。而且非常昂貴。”（Barnett，（p.2） 幾乎不可能讓父母雙方都管理好事業並擁有家庭。

心理契約

心理契約是員工和組織之間的一種隱含協議。員工期望組織提供某些東西，例如薪水和公司內部晉升。而組織期望員工提供某些東西，例如時間和對公司的忠誠。這不是一份書面協議，它存在於個人之間。心理契約對於組織中的新人很重要。他們需要找到有效的方法來建立良好的公司關係。

職業卓越

多年前，許多工人在年輕時就可以開始工作，並期望在退休前一直從事這份工作。不幸的是，如今，有時需要經過很多份工作才能最終找到一份穩定的事業。這種“求職”的特定方法通常被稱為職業卓越。文字《組織行為：基礎、現實和挑戰》將職業卓越定義為“不斷磨練可以在不同組織之間推銷的技能”。企業以前不喜歡那些頻繁跳槽的員工，但現在這可以被認為是一個人個人培訓的一部分。據李（1998）說：“職業人士一致認為，在工作方面，有很多機會值得冒險。”但是，商業人士建議要有一個明確的計劃和理由來跳槽，以便最終找到一份富有成果的事業。透過實踐職業卓越，一個人還可以幫助其公司實現組織賦能。組織賦能是指組織依賴並賦予員工權力，幫助他們保持競爭力，透過創新和創造力。當一名員工在公司外部擁有類似任務或工作的經驗時，他們可以提供可能不同的方法來幫助企業保持競爭力和創新性。

組織設計與結構

15.1 關鍵組織設計流程

為了消除混亂併成功完成組織內的目標，必須使用設計流程，該流程將整合任務，增強部門之間員工的溝通和上級關係。差異化和整合是組織設計流程的基礎。差異化具有許多維度，允許人們決定如何分配工作量。差異化有三種不同的形式：水平差異化、垂直差異化和空間差異化。大型組織通常使用這些方法來建立部門和專業化工作。

整合是一個有助於保持組織內部動態平衡的過程。整合具有垂直線，使個人能夠沿著層次結構圖向上尋找答案，找到解決問題的方案。垂直聯絡將為個人及其工作提供意義和理解。管理資訊系統使用員工和管理者之間的垂直聯絡來提供更快、更高效的溝通。資訊系統可以顯著減少溝通錯誤，並將使組織能夠更加關注個人、團隊、部門和部門，以完成其任務和目標。水平整合在組織部門之間提供聯絡。整合增加了團隊、角色和其他整合者職位。空間差異化使組織在其國家/地區內獲得政治和法律優勢。總的來說，水平差異化、垂直差異化和差異化是組織的重要結構，因為它顯示了組織需要的寬度、高度和廣度。

15.2 基本設計維度

組織有六個基本設計維度。這些維度是用來建立從高到低水平的結構維度的，也是用來發展想要的結構形式的。這六個基本設計之一是正式化。這基本上是指將員工的角色寫下來，例如工作描述。這六個基本設計中的第二個是集中化。集中化是指在整個組織中進行決策的一種形式。這六個基本設計中的第三個是專業化。這意味著當任務被轉化為單獨的工作時，工作頭銜會清楚地說明工作描述。這六個基本設計中的第四個是標準化。當使用標準化時，工作每天都是相同的，幾乎沒有變化。這六個基本設計中的第五個是複雜性。當組織內部進行多種活動並且工作隊伍更復雜時，就會發生這種情況。最後，第六個基本設計是權力等級。權力等級是指整個組織中不同級別的管理層。

15.3 五種結構配置

組織結構分為 5 類，這些類別是由 Mintzberg 提出的。Mintzberg 提出的 5 種結構配置是：簡單結構 - 一種強調上層階層和直接監督的集中化組織形式。大多數小型企業都是以這種方式運營的。機器官僚制 - 一種強調技術人員和工作流程標準化的組織形式。專業官僚制 - 一種強調運營核心和技能標準化的去中心化組織形式。醫院就是一個例子。部門化形式 - 一種中等程度去中心化的組織形式，強調中層管理人員和產出標準化。這種配置由具有其組織結構的部門組成。臨時組織 - 一種選擇性去中心化的組織形式，強調支援人員和人員之間的相互調整。

15.4 環境變數

組織設計過程中存在四個情境變數。員工數量被視為組織規模。規模是組織設計過程中的一個重要組成部分。第二個變數是技術，任何可以簡化組織產出的工具都屬於技術。組織在引入技術時必須謹慎，因為技術通常會增加組織的複雜性和任務的難度。第三個是環境，包含組織外部的所有因素。與組織直接或間接相關的環境變化也屬於環境。最後是戰略和目標，即組織設計的計劃和目標。沒有一個變數比其他變數更重要，但在組織設計中必須綜合利用所有變數。

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