亞洲知識管理案例/電信行業知識管理實施

葉佩儀 (Pearl)，鄭潔瑩 (Kitty)，朱貝基，陳靜儀 (Candy)，鍾志樂 (Benjamin)

摘要

本報告首先簡要介紹了知識管理對電信行業的重要性；然後它繼續進行文獻綜述，涵蓋以下領域 : 知識管理策略和工具、電信行業的 KM、中國 KM 的挑戰以及知識管理的未來發展。報告的第三部分是研究方法。我們採用案例研究方法，對一位資深知識管理顧問進行了半結構化訪談。

以下部分是一個案例研究。研究物件是中國一家移動電信組織。它是該省十多個城市領先的運營商之一，提供各種相關服務。為了應對快速擴張（客戶服務部門員工從 2003 年的 500 人增加到 2005 年的 2000 人）並提升其服務水平，該公司求助於知識管理尋求解決方案。知識管理專案從客戶服務部門開始。已經設定了具體目標，並取得了令人滿意的成果。在本案例研究中，我們確定了所採用的 KM 工具和策略以及各個實施階段。我們還研究了實施知識管理後的結果以及未來發展的合理途徑。報告最後得出結論，知識管理在電信行業客戶服務部門確實有其優勢和長處。這僅僅是一個開始 ! 知識管理可以在更多領域發揮作用。

介紹

截至 2007 年 1 月底，中國已成為全球最大的移動市場，擁有 4.67 億行動電話使用者。為了響應加入世界貿易組織，逐步開放的電信市場政策對當地行動網路運營商產生了重大影響。在本報告中，我們試圖找出知識管理如何在中國的電信行業，特別是在客戶服務領域發揮作用，以及實施過程中遇到的方式、方法和問題。

進入新的知識經濟時代，電信組織在全球市場上面臨著比以往更加激烈和嚴格的競爭。（Chong 等人，2006）知識可能是公司最大的競爭優勢（Davenport，Prusak，1998）只有參與知識創造和利用的企業才能希望在當今知識經濟中享受商業改革的成果。（Hung 等人，2005）

因此，知識管理成為電信組織在知識經濟中生存的主要方法。尤其是在發展中國家。

本報告將探討知識管理在中國電信組織中的實施情況。本報告中包含詳細的案例研究，可以更好地瞭解在電信組織中實施 KM 的情況。

文獻綜述

什麼是知識管理 ?

知識管理可以描述為組織在其活動及其文化中建立、補充和組織知識和流程的方式，以及透過改善員工技能的利用來提高組織效率。（Pan，1999）

大多數學者將知識分為兩種型別：（1）顯性知識或資訊，以及（2）隱性知識或訣竅（Kogut 和 Zander，1992；Grant，1996；Ryle，1984）。顯性知識是公司程式和最佳實踐的文件和資料庫中精確且正式地闡述和編碼的（Alter，2002）。隱性知識是專家擁有的實踐智慧，很難捕捉，但在從工廠車間、研究實驗室、軍隊基地到公司董事會等各種環境中反覆得到證明（Crowley，2000）。

知識管理策略和工具

實施 KM 策略可以提高公司的學習能力及其整合基於知識的能力的能力，從而更好地利用它們（Kogut 等人，1992）另一方面，KM 工具用於促進知識的創造和傳播（共享經驗）。（Forcadell 等人，2002）

客戶關係管理

客戶關係管理 (CRM) 的目標是利用對客戶關係的投資來加強競爭地位並最大限度地提高回報。（Bueren，2005）關係管理 (RM) 是一種綜合努力，旨在識別、建立和維護與個人客戶的網路，以實現雙方的互利互惠（Shani 等人，1992）。 CRM 流程中可以將三種類型的知識流分類

CRM 流程需要針對客戶的知識，以滿足客戶的知識需求。例如，有關產品、市場和供應商的知識。（Garcia-Murillo，2002）
積累關於客戶的知識，以瞭解客戶的動機，並以個性化的方式解決這些動機。這包括客戶歷史記錄、聯絡方式、需求、期望和購買活動。（Day，2000）
來自客戶的知識是客戶對產品、供應商和市場的瞭解。透過與客戶的互動，可以收集這些知識來推動持續改進，例如服務改進或新產品開發。（Garcia-Murillo，2002）管理這些不同的知識流是 CRM 面臨的最大挑戰之一。最重要的議題是如何僅收集、儲存和分發所需的知識，而不會浪費時間和精力收集和儲存無用的知識。（Davenport，2001）

服務管理與投訴管理

服務管理和投訴管理是電信行業典型的知識管理策略。目標是透過直接解決導致投訴的問題來提高短期內的客戶滿意度，並在長期內設計一個持續改進流程。(Bueren, 2005)

服務管理是指對服務提供措施的計劃、實現和控制。服務是企業無形的輸出，是在客戶直接參與下產生的。例如，售後階段的維護、維修和支援活動，以及合同結束後的金融或電信服務提供。(Bueren, 2005)在投訴管理的範圍內，客戶表達的不滿會被接收、處理並傳達給企業(Grönroos, 2000)。目標是透過直接解決導致投訴的問題來提高短期內的客戶滿意度，並在長期內設計一個持續改進流程。(Bueren, 2005)

分類法和文件分類

某個領域的知識也可以被編碼為“知識地圖”或“分類法”，即一個層次化的分類集。層次結構中的關係可以根據應用的不同而不同，一個典型的分類法包含幾種不同型別的關係。分類法的價值是雙重的。首先，它允許使用者在不進行搜尋的情況下瀏覽到感興趣的文件(在實踐中，如果可用，這兩種策略的組合通常被使用)。其次，知識地圖允許將文件置於上下文中，這有助於使用者評估其對當前任務的適用性。(Marwick, 2001)

=====關鍵績效指標=====:

管理者使用績效衡量來監控企業中的關鍵問題。這些衡量指標提供了關於組織的最相關資訊，向管理者展示了企業的運營狀況。(del-Rey-Chamorro 等人，2003) 關鍵績效指標是一種衡量績效的方法。這些 KPI 的目標是突出微觀層面知識管理解決方案對業務流程改進的貢獻，並根據業務目標衡量這種貢獻(del-Rey-Chamorro 等人，2000)。

行動後回顧

行動後回顧是一種鼓勵人們從過去的經驗中學習的機制。這些允許組織反思過去的經驗，從而導致有效的未來行動。(Carrillo, 2005) 根據 Horvath (1999) 的說法，AAR 在整個軍隊中始終如一地嚴格實施，以確保發現錯誤並反思成功之處。任務或專案被分解(通常按任務或職能)成可管理的部分，每個部分都成為一個單獨的 AAR 的焦點。指定一名討論主持人來進行小組討論，討論結構圍繞三個問題展開

我們打算做什麼？
實際發生了什麼？
我們如何解釋這種差異？

電信行業的知識管理

Nonaka (1994) 的先前研究表明，公司的個人和組織知識是其持續競爭優勢的基石之一。為了取得成功，企業必須能夠持續學習並應用其知識，預測市場變化((Alvesson, 2000)。透過卓越的知識，企業可以比競爭對手更快、更便宜、更高質量地完成工作。關於客戶、市場和其他相關影響因素的知識，使企業能夠更快地利用機會，並對威脅做出更靈活的反應。(Gebert, H. 等人，2002)

工業化時代和資訊時代使電信行業擴充套件到多元化的功能，以支援任何國家對更好服務的科技進步的增長(Yusof, 1998)。當今商業環境中，市場競爭日益激烈，創新速度不斷加快，再加上全球知識經濟崛起的壓力。(Snyman 等人，2004)。因此，知識已成為減少這些不確定性和唯一可持續的競爭優勢來源的關鍵資產(Gorelik, 2002) 因此，知識管理被認為是電信行業前進和在不確定的未來取得更多成功的競爭武器。(Chong. 等人，2006)

中國知識管理的挑戰

不同國家的多樣文化影響著知識分享的方式。在高語境文化中，如中國、巴西和俄羅斯，人們傾向於更多地依賴非語言行為的背景和環境設定來傳達意義，因此傾向於偏好媒體豐富度高的溝通媒介，如面對面溝通或電話。對於低語境文化的人員，如美國，意義並不容易從環境中獲取，因為他們往往沒有學習如何從環境中感知資訊。因此，在低語境文化中，人們更加重視文字，這導致了這樣的結論，即媒體豐富度低的溝通媒介，如電子郵件或線上討論論壇，會更容易被接受。(Ardichvili, 2006)

此外，Chow 等人(2000) 在比較影響美國和中國管理者知識分享行為的因素時發現，中國公民比美國人更不願意與外群體成員分享。因此，多元文化可能會成為在中國實施知識管理的障礙。

知識管理的未來發展

目前文獻已經考察瞭如何、為什麼、何時以及在何處利用知識資產；他們忽略瞭如何保護知識資產的問題(Desouza, 2005)。知識管理者面臨的當務之急之一是在開放的知識分享和企業知識資本管理之間找到平衡。(Randeree, 2006) 此外，Wiig (1999) 提出了一些發展方向

未來的知識管理實踐和方法將是系統化的、明確的，並且在幾個領域相對依賴於先進技術。然而，總的來說，我們預計知識管理將變得更加以人為中心，因為人們越來越認識到，正是勝任且協作的人員之間的網路構成了任何組織行為和成功的基礎。

管理和運營實踐將以多種方式發生改變，以促進知識管理。將引入激勵措施，消除阻礙措施，以促進創新、有效的知識交流(“分享”)、學習以及在所有工作環境中應用最佳知識。諸如管理重視和個人行為之類的文化驅動力將發生變化，以創造信任的環境，以及對找到問題根源而不歸咎於人的關注。

透過借鑑許多組織的豐富經驗，有效和主動的知識管理的組織、支援和促進方式將發生變化。更明顯的變化將與知識管理工作本身的位置和組織相關，無論是與高階知識管理官 (CKO) 還是與分散的努力相關。處理工作重組以及廢除整個部門並將其整合到其他運營中的變化，將不那麼明顯，但很普遍。

研究方法

本專案基於一個單一案例研究，採用半結構化訪談。在組織研究中，案例研究法仍然是最常用的研究方法之一，其有效性已得到充分證明（Myes，1994；Orlikowski，1993）。此外，案例研究法允許研究人員保留現實生活事件的整體性和有意義的特徵，例如個人生命週期、組織和管理流程、社群變化、國際關係和行業成熟。（Yin，2003）

本研究的主要目的是探索知識管理在電信行業的實施情況。對一位知識管理專家進行了訪談，以確定在中國電信組織中實施知識管理的程式和技術。

通常每次訪談持續 2 小時。所有訪談均經事先許可錄音。訪談問題列示如下。

您的職位是什麼？與知識管理相關的職責是什麼？
組織中使用了哪些知識管理工具和/或策略？
- i. 這種實施遇到了哪些障礙/挑戰？
- ii. 您如何解決這些問題？
知識管理工具和/或策略的應用是否對組織以下方面產生了積極的結果？
- i. 不同部門
- ii. 服務質量
- iii. 組織的競爭力？
哪些部門/使用者組將在其部門中應用知識管理系統？
您認為組織中知識管理的未來發展方向如何？
組織是否透過任何知識管理工具和/或策略解決了資訊過載問題？
. 組織在某些領域是否有應用知識管理的最佳實踐？
組織的知識管理週期是什麼？
組織的知識管理系統的目標是什麼？
知識管理系統如何支援組織的日常運營？
您能提供更多關於組織中知識管理系統應用的背景資訊嗎？

案例研究

電信組織背景資訊

ABC 公司是中國領先的電信運營商之一，在十多個城市的省份提供廣泛的相關服務。由於擁有大量客戶，他們決定加強客戶服務系統，在專案中建立一個管理客戶需求的系統機制。由於該專案基於另一個省份的類似專案，該電信組織願意將其具體化併為其員工定義知識管理方案。

超過 80% 的企業知識和資訊尚未標準化和結構化組織在一起。官方檔案和電子文件是企業重要的財富；一些文件、訊息和記錄僅存在於資料庫中，但尚未重新組織。此外，計算機中的文件包含各種檔案格式，這也是同時管理這些檔案的主要問題。

沒有規則和結構的資訊會隨時出現。如今，組織可以收集許多不同型別的資料；他們在尋找相關資訊時遇到了問題。組織搜尋結果不準確且無結構，這是由於機械搜尋引擎造成的。它使用機械計算進行搜尋，導致結果不方便。

雖然新興的資訊科技促進了相關資訊的協調、融合、共享和展示，但這些功能仍然高度依賴於人。人工對資料進行排序需要大量時間和精力。由於我們需要每天處理的知識專案數量不斷增加，當今的工作環境更加複雜。很難從員工那裡獲得隱性知識，以及他們的經驗。因此，需要一個系統的知識管理系統。

一個系統的知識管理系統可以幫助組織和管理非結構化資料，加速新員工學習，加快索引機制，增強資料儲備，並提供更好的決策支援。根據以上幾點，電信組織要求知識管理顧問幫助他們建立一個知識管理系統，透過構建和利用知識來提高組織的智慧。

由於不同部門的日常職責和知識需求不同，設計和變化應該量身定製，以有效地實現知識管理。首先，電信組織決定專注於客戶服務部門，該部門在 2003 年有 500 名員工，然而，在 2004 年使用“知識庫”整合資訊並採用客戶服務培訓專案來加強員工的管理技能後，客戶服務部門在 2005 年擁有 2000 名員工。

該組織還認為，知識管理專案可以日後擴充套件到其他部門。

XYZ 案例研究結果與分析

目標

鑑於中國移動電信業務競爭激烈，該公司努力改善其客戶服務，以保持業務發展並超越競爭對手。自 2002 年以來，該公司一直在實施不同的專案來提升客戶服務。2004 年，該組織為客戶服務人員建立了業務指南手冊，以便向客戶提供統一的資訊。同年還建立了客戶服務培訓中心。2006 年，該公司希望將其服務提升到一個新的高度，並設定了一些目標

加快新員工培訓流程
讓新員工儘快熟悉工作
提供即時訪問資訊索引搜尋
更好的決策支援
更準確的資訊以進行決策
將因員工離職而造成的知識流失降至最低
將知識管理嵌入工作流程

知識管理工具和策略

如上所述，由於該電信組織不斷擴充套件其業務，因此它意識到需要應用知識管理，以便在人員、技術、工作流程和組織本身之間實現系統協調。它可以分為知識管理工具和策略的三個主要階段：知識建立和捕獲階段、知識共享和傳播階段以及知識獲取和應用階段，用於實現組織目標。

首先，諮詢公司進行了知識審計，並與電信組織進行了會談，以更多地瞭解試點部門的背景、工作流程、員工關係以及他們對當前情況的知識需求。在本案例研究中，客戶服務部門將其日常運營和管理應用了不同的知識管理工具和策略。

知識建立和捕獲階段

由於客戶服務部門的職責主要是處理大量的客戶諮詢電話，在此過程中，它建立了許多不同的資訊或文件，例如：投訴記錄、手冊（包括組織資訊和基本諮詢資訊）、培訓資訊、報告和參考資料。出於這些原因，它應用了“分類法”對記錄進行分類，以形成從 0 到 2 的三級層次結構，可以讓員工遵循逐步的方式來捕獲、儲存、共享和協作，以便重複使用和創新已建立的可交付成果。它從一個更廣泛的主題開始，然後每一級逐漸縮小到相關的更小的主題，以統一的方式組織記錄。以下是一些該組織用來對不同類別下的資訊進行分類以方便查詢的示例。

知識內容	級別 0	級別 1	級別 2
客戶服務記錄	案例參考	客戶服務	分析與指南
產品和服務說明	服務	產品	詳細說明

員工職位	級別 0	級別 1	級別 2
首次解決呼叫	案例研究	客戶服務	投訴解決方案
首次解決呼叫	工具	線上手冊	投訴平臺手冊

分類法示例

該方法用於為員工設定遵循指南，並確定誰將參與流程並審查儲存的資訊，以確保資訊保持最新。

知識共享和傳播階段

其他工具是“知識庫”。在本例中，它是一個結構化的內部知識庫的混合體，包括以下內容：政策、客戶資訊、市場資訊、產品資訊等；以及非正式的內部知識庫，例如：經驗教訓、員工的經驗。

當電話運營商接收到客戶的來電，詢問電信資訊或投訴服務時，可以應用不同的知識。在結構化的內部知識庫中，該組織收集了參考材料、組織政策、產品詳細資訊等，然後進行選擇、總結並上傳到線上資料庫中。內容變得更加集中化，便於訪問，這與過去每個團隊或部門都保留自己的知識內容集且沒有組織化的方式形成了鮮明對比。

除此之外，專門針對電話運營商的業務手冊用於回答查詢，手冊使用者可以透過線上資料庫訪問，並且手冊編輯人員可以更準確、更高效地更新資訊，因為他們可以從中央知識庫獲取相關資訊，並相應地分析和更新手冊中的相關部分。

知識庫的另一個方面是非正式知識領域。它包含一些錄音（客戶與電話運營商之間的對話），將根據不同的類別進行分類，作為培訓資源的良好或不良示例共享。此外，還包括一些客戶反饋統計資料和產品調查檔案。這些有助於員工更有效地工作，更容易評估他們的績效，以便改進他們的弱點。

知識庫為組織使用者提供了一個一站式商店，讓他們可以訪問檔案和當前的知識內容，以幫助他們的工作，還可以讓多個使用者共同共享資源。

知識獲取和應用階段

除了從日常業務活動中建立的有組織的知識之外，該組織還將知識管理的概念應用於電子學習應用程式，這可以激發員工的學習動機，讓他們不僅從工作中學習，而且在工作場所之外作為自我學習過程學習。

這是一個基於網路的培訓平臺，為員工的自我學習需求提供不同的工具，例如：一些電話對話的演示、模擬考試題，供員工參考，為他們每月的工作考試做準備，提供有關培訓課程、業務趨勢和產品描述的資訊。它可以隨時隨地輕鬆訪問。

結果

Karl Wiig 在他的《知識管理基礎》一書中從三個角度考慮了組織中的知識管理，每個角度都有不同的範圍和目的。

業務視角 - 將重點放在與業務相關的議題上，與高階管理層一起探討為什麼、在哪裡以及在多大程度上組織必須投資於知識管理。應該從與知識相關的角度考慮戰略、產品和服務。

管理視角 - 將重點放在戰術方法和解決方案上，與中層管理層一起確定、組織、指導、促進和監控實現所需業務戰略和目標所需的與知識相關的實踐和活動。

實踐視角 - 將重點放在實踐方法和技術上，與專業的知識從業人員一起，應用專業知識進行明確的與知識相關的作業和任務。

這三種視角分別對應於知識管理的戰略、戰術和運營層面。

本案例中知識管理的主題重點是客戶服務中心內的組織知識。組織知識具有鮮明的特徵。

它與組織業務活動相關。
它可以指導、引導和增強業務活動。
它是增值的。
它已被處理過。

透過培訓、監控、評估等，公司實施了各種政策，以幫助改善客戶服務。結果令人滿意。客戶服務人員的牴觸很小。以下領域得到了改善。

一線員工解決客戶投訴的能力。
客戶服務中心和市場部門對需求的敏感度。
客戶服務中心、市場部門和產品開發部門之間的溝通。

鑑於取得的成功，管理層還考慮在未來進行其他改變，例如：

建立個人客戶服務人員檔案，以跟蹤服務質量。
改善學習環境和工具，例如線上學習、遊戲和競賽學習，以培養自我學習的動機。
減少績效良好的員工的測試頻率。
獎勵在測試中取得優異成績的員工。
用培訓代替測試。
鼓勵事後行動回顧 (AAR)。

組織中知識管理的未來發展

資訊科技在當今的業務中扮演著重要角色，它也影響著知識型員工如何獲取和應用組織提供的知識內容。組織需要一個完善的系統來構建內容管理系統。由於 Robertson (2003) 預測內容管理系統 (CMS) 將在未來成為一種“商品”。許多內容管理系統專案由於缺乏良好的實施標準和對可用性問題的理解而失敗，僅僅依靠技術的方法將繼續導致專案的失敗。CMS 應該以戰略性的方式進行處理。在不久的將來，應該開發一個包含知識管理策略和工具的系統。

結論

本案例研究被用來說明知識管理實施的一些好處，例如知識共享讓員工可以學習他人的經驗，電子學習培養了自我學習的動機。這個電信組織的目標是透過不增加員工壓力來提高客戶服務質量。客戶服務部門的所有員工都必須參加每月測試，以確保所有員工都能達到優質服務標準。本文建議該電信組織用培訓或遊戲和競賽學習來代替測試，這有助於釋放員工的壓力。為了進一步研究，可以對影響知識管理實施的其他重要因素進行研究，例如領導力、組織文化、測量和技術 (Chong and Choi, 2005)。

致謝

作者感謝我們的受訪者提供如此寶貴的資訊。我們特別感謝所有同學提供的寶貴意見。我們也感謝香港大學的教授對早期草稿的評論，以及匿名期刊評審員。

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