亞洲知識管理案例/電信行業知識管理實踐
Chang Mei Ying, WIndy; Chow Wai Ching, Vivian; Huen Mei Ying, Harmony; Lam Tsz Kwan, Katherine; Yeung Sum Sze, Cissie
電信行業快速發展，企業紛紛採用管理知識的系統，以保持在全球市場的競爭力。本研究旨在探索電信行業在發展技術情報時知識管理 (KM) 如何在組織中運作。利用 KM 研究的最佳實踐，我們重點研究人力資源和技術作為解決 KM 問題的主要方案。本研究中呈現的結果基於對資訊專業人員的訪談和相應的調查資源。
香港擁有全球最複雜、最成功的電信市場之一 (OFTA, 2007)。鑑於市場擴張的快速增長，它已成為香港發展的主要商業領域。因此，組織參與良好的實踐，以獲取高商業回報和大量潛在客戶的好處。成功的公司採用良好的實踐，能夠創造新知識並進一步在公司內部進行傳播和充分利用 (Nonaka, 1991)。對良好知識的共同理解逐漸成為商業文化的主要視角。透過參考電信行業中 KM 應用的真實案例研究，我們可以檢驗管理工具如何利用有效的 KM 策略和資源分配來推動整個業務流程。透過訪談會議和研究評審中找到的最佳實踐，我們獲得了進行全面調查的重要資訊。
另一方面，憑藉來自實地觀察的專業經驗，我們專注於電信行業 KM 策略的發展。為了進一步分析 KM 實施的優缺點，我們還提供相關改進建議以及該行業 KM 發展的未來展望。
電信行業在香港經濟中有著悠久的歷史。通常，它直接負責社群服務業的增長。憑藉世界一流的 IT 基礎設施和卓越的全球網路，電信行業彰顯了其對香港社會的真正價值。自 1995 年以來，香港電信市場已開放競爭。隨著香港電訊有限公司 (HKTC) 特許經營權到期，其他三家新公司 (新世界電訊有限公司、新電訊香港有限公司和和記電訊有限公司) 獲得許可，以競爭性方式提供本地固定電信服務。因此，市場上提供了高質量的電信服務，價格合理。為了保持優質服務並在競爭激烈的市場中生存，各個組織都開發了系統化的方法，以實現最終的業務目標。
電信行業通常被描述為“夕陽產業”，原因是產品創新和技術發展快速增長。資訊傳遞在市場中迅速流通，支撐著大部分業務活動和運營流程的投入。在競爭激烈的市場中，企業必須緊跟全球趨勢和電信的現狀，才能在競爭對手中佔據領先地位。從商業結構來看，電信以人員、流程和技術之間的協作混合科學為特色。業務效益的關鍵問題是將這三個組成部分與標準化且有利的管理系統相整合。共享知識系統為員工提供了一種全面方式來捕捉從個人到整個企業的知識，從而保留公司內部的寶貴資訊和熟練經驗。此外，員工的知識資本可作為業務活動和未來發展的知識專家，在不同方面發揮作用。在面對業務衝突和生產問題時，知識密集型流程可以透過提供有效的效能改進解決方案來處理案例。此外，商業情報增強了部門之間的溝通，使團隊協作生產能夠更好地與來自不同部門的強大合作相整合。資訊的高精度和可訪問性使組織能夠對市場變化和決策做出更快的反應。
如今，大多數發達國家都致力於參與資訊社會這一全球趨勢。資訊社會以資訊生命週期為中心，將其作為主要的經濟活動，並積極推動資訊素養的提升。在建立、使用、分發、維護和處置等過程中，資訊在整個迴圈中的流通對於經濟增長和財富創造起著至關重要的作用。電信與全球市場聯絡在一起，掌握了創新的技術進步。一方面，我們為技術創新做出貢獻，創造新資訊；另一方面，我們積累生成的資訊並進行知識積累。如果我們不採用良好的實踐和相關的管理程式，資訊很容易丟失。電信領域的組織越來越多地適應了工作行為和業務績效的文化變化。目前，KM 是企業取得成功的關鍵因素。透過引入專業專家和顧問，員工接受 KM 實踐的培訓，以支援高效的流程，並最終實現業務目標。在將 KM 作為主要生產方案輸入後，員工之間的溝通得到了改善，從而加深了部門之間的理解。透過 KM 概念對生產流程的新發現推動了企業取得成就。這種知識是可重複使用的，它在知識管理迴圈中流通，以生成新知識。
在電信市場，人是知識管理應用的核心，從整合大量資訊交易到產生創新的商業知識。對於一家普通的電信公司來說，通常銷售人員在業務生產的第一線工作，與客戶打交道，提供優質服務，並因此獲得大量的業務交易。這種業務生產模式嚴重依賴於人員問題，銷售人員所具有的技能會影響生產進度和成果。透過知識管理，資訊得到處理和儲存，並進行適當的分類，以便可以根據工人的不同需求輕鬆檢索和傳輸。過去，工人們不得不親自尋找資訊，這種情況確實花費了很長時間，甚至給業務運營帶來了高昂的成本。此外，它阻礙了客戶訂單的交易流程，無法進行跟蹤和管理。為了提高整個運營過程的生產力水平，組織開始進行知識開發，並打算與潛在客戶保持良好關係。大量的客戶資訊顯示了業務生產資源中的大多數。透過有效的處理程式和組織支援，知識密集型流程保留了重要的客戶資訊以及消費模式，作為制定戰略性業務決策和未來發展目標的指示。
知識管理的出現定位於電信市場內組織資產和知識庫中的主要執行力。其主要目標是將人力資本轉化為顯性知識，使其易於理解和持久。在電信組織中，與其他行業相比，員工隊伍的動態變化確實顯示出正比例增長。電信市場的員工有很高的傾向從一家公司跳槽到另一家公司，這表明人力資本可能被帶走，因為員工辭職並離開公司。為了保持充足的人力資源，併為業務生產建立資訊支援，知識管理透過將隱性知識轉化為顯性知識，為建立公司的知識庫做出貢獻。積累的知識管理策略往往可以重複使用，並作為組織資產。知識管理實施與組織目標相結合，並與公司內來自不同部門的知識專家的不同實踐社群相整合。共享知識和商業智慧為提升業務績效和在市場競爭中取得競爭優勢帶來了最寶貴的資源。知識管理實踐側重於管理從不同組織專家那裡獲得的特定知識，還涉及開發和培養知識流動的渠道。通過了解知識管理迴圈的常規功能，組織可以簡化業務流程，以與市場上不同的相關部門合作。
在我們深入瞭解我們所做的案例研究的細節之前，我們將首先透過介紹知識管理的定義來概括介紹知識管理。什麼是知識管理？
知識在當今社會不再是什麼新鮮事，許多知識管理專家對“什麼是知識管理”做出了很好的定義。我們熟悉的最著名的定義是由著名的知識管理專家之一卡爾·維格（Karl Wiig）提出的。維格（1997）說：“知識管理是對知識進行系統、明確、有意識的構建、更新和應用，以最大限度地提高企業的知識相關有效性和知識資產的回報。”不同組織對知識管理的定義也不同。馬爾霍特拉（Malhotra，1998）在新的商業世界中對知識管理做出了新的定義——“知識管理迎合了組織在面對日益不連續的環境變化時所面臨的組織採用、生存和能力的關鍵問題。從本質上講，它體現了組織流程，尋求資訊科技的對資料和資訊處理能力的協同組合以及人類的創造力和創新能力。”
這種對知識管理的新的定義試圖超越許多人提供的緊急解決方案或單一維度觀點。它還打算將組織高管的思維轉向知識管理的戰略性、非線性、系統性觀點。馬爾霍特拉還發現，在新的商業世界中，"知識"和"資訊"之間總是存在著混淆。知識和資訊是不同的實體。計算機系統生成的那些“規定規範”並不是人類對潛在行動的準確解釋載體，使用者通常找不到他們真正想要的“知識”。這種對“知識”和“資訊”的混淆導致管理人員在技術投資上花費了大量資金，而這些投資卻產生了微不足道的結果。
儘管關於知識管理的定義很多，但它們都有一些共同點。它們都關注人員和知識這兩個維度。知識管理在於這兩個維度之間的關係，由各種系統和流程來調節。它通常被認為是“一種全面方法，它認識到人員、技術、系統和流程之間在組織有效性方面的相互依賴關係。”（Brelade，2003）在介紹了知識管理的核心概念之後，我們現在將重點關注我們研究物件所在的工業背景——電信。
知識管理對各種行業都至關重要，它可以幫助組織考慮如何獲取組織內部的知識。特別是對於電信行業來說，其運營依賴於遍佈全球的數百或數千名知識工作者，因此，他們之間的溝通和知識共享非常重要。因此，如今的電信公司願意投資，以儘可能多地從他們最有經驗的員工那裡獲取知識。許多大型電信服務提供商開始設立高階管理職位，以確保知識管理活動有效開展。根據斯特勞斯（Strouse，2001）的說法，英國電信、AT&T和德國電信等大型電信公司已經設立了首席知識官職位，這表明電信行業認為智慧財產權是有價值的。
斯特勞斯（Strouse，2001）還指出了一些對電信行業有效的知識管理系統的重要組成部分。
1. IT 支援需要在規模和通訊響應時間方面都足夠。
2. 資料庫應該包含使用者友好的搜尋功能。
3. 搜尋引擎中的工具需要在被請求時準確地找到合適的資訊。
4. 流程需要支援資訊檢索的便利，並且必須到位以協助建立新資訊。
5. 應該維護系統性能指標，以幫助確定新資料進入系統時使用的標準。
6. 要使用的型別的資料必須透過設計階段定義的測試，它應該僅限於將提高員工績效或改善客戶體驗的資訊。
7. 應該鼓勵最有經驗的員工分享他們的知識，並提供有效的激勵和支援的核心價值觀。
人們也總是爭論說，知識管理系統的益處似乎過於理論化而難以衡量；以下是電信行業實施知識管理的回報的例子。在客戶服務領域，如銷售和客戶支援部門，效益的量化最明顯。例如，客戶服務中心可以使用知識管理系統來幫助服務代表透過列出過去有效的故障排除措施來識別問題的根源。因此，客戶服務中心在一次通話中解決了更多問題。電信服務提供商已經使用知識管理系統來提高他們的銷售效率。銷售代表傾向於專門從事他們過去成功銷售的服務。知識管理系統可以透過提供銷售代表不太熟悉的服務資訊來幫助提高銷售額。
美國西部公司（Lewis-Chan，1998）
首先，我們將考察電信巨頭——美國西部公司如何應對知識挑戰：其 47,000 名員工中的大多數將在 2002 年有資格退休，他們將帶走組織中的大部分知識。我們還將看看全球村實驗室（GVL）提出了哪些建議。
在規劃知識管理解決方案的細節之前，GVL 設定了一些業務目標
1. 在規定的時間範圍內工作。嘗試在三個月內完成所有專案。
2. 每個專案都要實現 10 倍的回報——每個專案投入 100 萬美元，就能獲得 1000 萬美元的利潤。因此，每個專案都必須有明確的商業目的和衡量指標，以證明其已實現。該小組並不僅僅關注字面上的需求，而是嘗試與內部客戶合作，以確定其可能產生的系統性影響。
3. 拒絕沒有成功機會且沒有明確商業價值的專案。
美國西部公司存在重大問題，而 GVL 的解決方案是
1. GVL 發現，由於積壓、大量的錯誤和返工以及客戶流失導致的收入損失，存在積壓問題。解決方案：GVL 團隊開始彙集和整理所需的知識。他們將其轉化為公司資產，並透過內聯網分發新的訂購工具。
2. 美國西部的本地知識儲存在眾多系統中。這導致訂單未完成，資訊不完整，從而導致未履行承諾。解決方案：將資料彙集起來，並在整個系統中提供訪問許可權，從而提供完整性和佐證。同樣，該工具也透過內聯網進行分發。使用者被激勵，因為該系統易於使用。未履行的承諾顯著減少。
3. 公司的客服部門共有 65 名代理，負責提供 130 個應用程式的協助，每月接聽約 40,000 個電話。傳統上，電話會被分配給特定應用程式的專家；他們希望在一個系統中捕捉解決這些問題的專業知識，以便更多人能夠訪問它。解決方案：GVL 選擇了基於 Web 的推理產品來構建系統。它將個人知識轉化為企業資產。系統會記錄哪些案例被最頻繁地呼叫。這使得識別和消除問題的根本原因成為可能。
ORANGE (Minogue-White, 2006)
其次，我們將探討一家知名的國際電信公司 Orange 在 KM 方面的成就。
Orange 實施 KM 的策略：Orange 重視在跨國公司、高度複雜、知識型組織內部對員工進行適當的培訓和學習。他們希望所有員工都勝任工作，他們希望從經驗中學習如何改進工作實踐，如何精通工作，以及如何將學習傳授給其他人。Orange 的 KM 團隊不得不研究培訓如何最好地適應和支援快速變化的需求。Orange 的故事是一個極好的例子，它反映瞭如何在知識社群中將 KM、培訓和人力資源的學科結合在一起，使組織能夠更靈活、更及時地滿足不斷變化的需求，並建立持續改進的能力。Orange 的 KM 團隊做了什麼？Orange 的 KM 團隊已經發現了大量良好的實踐和創新的學習技巧。他們與其他國家的培訓專業人士分享這些技巧，併為其他人提供獲取這些技巧的渠道。
Orange 還利用知識社群，例如加入論壇分享專業技巧。在早期階段，此類活動主要集中在通過了解當前挑戰、預算問題、關鍵知識領域和使用的學習技巧範圍來互相瞭解。但現在，已經發生了大量的方法和資源的交流和分享；它讓成員可以訪問整個團隊的培訓和研討會材料。Orange 開發了大量的相關背景和材料，因此，成員可以利用這些材料並將其新增到他們的培訓組合中，從而大大降低成本。
英國電信 (Auckland, 1999)
最後，我們將研究英國電信 (BT) 面臨的 KM 挑戰以及他們如何應對挑戰。BT 面臨的挑戰是，他們發現難以在發展豐富而廣泛的知識共享的同時保持客戶關注的紀律。團隊認識到，缺乏知識共享阻礙了業務發展。他們還發現，從其他部門以前專案的經驗和專業知識中學習可以加快新專案的進度。透過大規模定製策略，可以創造出創新的新產品和解決方案。
策略 1：自上而下的溝通。他們透過內部會議和內部網站向員工傳達策略、業務績效和市場知識。他們還改變了公司計分卡的設計，使其與新策略保持一致。為了鼓勵知識共享，他們增加了對部門經理實現組織目標的獎勵。
策略 2：針對關鍵社群。BT 的 KM 倡議團隊將針對與他們行業相關的社群，並與他們合作，例如開發、實施和衡量合適的知識策略、工具和技巧，以增強對業務的價值主張。他們還與 BT 內部其他幾個業務部門密切合作，並與其他主要公司的知識從業者建立網路，以確保他們從其他人那裡學習並根據需要獲得合適的幫助。
“知識管理旨在利用組織的資訊來提高生產力、創造新的價值和增強競爭力，並鼓勵隱性知識的交流。”(Davies, 2000) 組織的績效將受到知識管理實踐有效性的影響。“知識管理 (KM) 必須在合適的時間應用在合適的地方。”(Coleman, 1998) 如果人們能夠在合適的時間獲得合適的資訊，那麼組織的日常運營效率更高。事實上，建立成功的知識管理網路很困難。它“需要熟練的管理者，他們精通社會流程，並瞭解人們如何學習和分享知識。關於如何在高科技組織中建立知識網路的經驗知識有限，這可能導致在設定過程中遇到的問題和挑戰變得不堪重負。如果這些問題沒有得到妥善解決，結果將是失敗的知識網路，它們只會消耗財務資源，並損害對管理層的信任。”(Schönström, 2005)“一種 KM 解決方案是支援部門之間和客戶之間知識共享的外聯網。”(Coleman, 1998) 透過使用外聯網，客戶可以透過組織的網站釋出訊息和評論組織的績效。此外，部門可以更好地瞭解客戶的需求，以便提供更好的服務。
如今，電信行業將把“知識管理、培訓和人力資源的學科結合在知識社群中，使組織能夠更靈活、更及時地滿足不斷變化的需求，並建立持續改進的能力。”(Minogue-White, 2006) 為了滿足市場不斷變化的需求，電信行業將把 KM 實踐作為培訓的一部分。這樣，組織中的員工可以更深入地瞭解 KM 實踐的概念。此外，電信行業也鼓勵實踐社群 (CoP) 的理念。人們可以分享想法和知識，以避免對同一事件重複投入。此外，不僅正式的群體可以分享想法，非正式的群體也可以相互分享想法。“知識社群已經證明是一種成功且流行的方法，可以分享許多領域的專業技巧（包括法律、欺詐和收入保障、安全和金融）。”(Minogue-White, 2006) Davies (2000) 認為，組織面臨的挑戰是如何支援這些社群並使其發揮作用。此外，內聯網已成為電信行業中的一種常用的 KM 實踐。內聯網在更有效地利用顯性和隱性知識方面發揮著重要作用。“隱性知識被認為是創新和產品開發過程中的一個重要組成部分。”(Nonaka and Takeuchi, 1995) 它難以表達。“然而，由於隱性知識依賴於知識擁有者和它所建立的上下文，因此很難轉移隱性知識。”(Orlikowski, 2002)。透過使用內聯網，人們可以透過內聯網分享顯性和隱性知識，因此人們可以輕鬆獲得最新資訊。
收集的資訊和研究發現主要分為兩部分：面試問題和專業經驗。
面試問題
我們在 2007 年對公司部門總經理陳先生進行了非正式的面試。在加入 H&C 之前，他是 P&W KM 實施的貢獻者之一。他對我們的研究做出了很大貢獻，並向我們提供了有關 P&W 和 H&C 中 KM 實踐的優質資訊。面試問題如附件 1 所示。案例研究將進一步說明和調查。
專業經驗
我們的三個團隊成員有幸在 H&C 擔任暑期實習生，他們對部門內的日常運營流程有了基本瞭解。我們參與了各種專案，並在負責改進資訊管理系統的職位上任職。我們在研究中可以將觀察結果作為案例研究的輸入。此外，我們手中有一些與行業 KM 問題相關的檔案。我們已經請求了部門使用這些檔案的許可，陳先生還向我們介紹了一些關於 KM 實踐的有用業務資料，包括組織和整個行業。
在本部分，我們想介紹我們對兩家大型電信組織 P&W 和 H&C 的 KM 實施情況的研究和調查。
P&W
我們瞭解到，良好的客戶和員工知識管理是電信行業的主要競爭優勢，因此將該行業作為我們專案研究的主題。P&W 在電信市場擁有悠久的開發歷史。它是香港最大、最全面的通訊服務提供商，也是亞洲領先的資訊和通訊技術 (ICT) 參與者之一。P&W 經常因其創新技術和卓越的商業實踐而獲獎。例如，它支援以技術為主題的數碼港專案規模的知識倡議，並幫助香港成為國際市場的 IT 中心。該公司採用 KM 實踐，這刺激了生產進度，併為銷售人員提供了商業智慧，以便為潛在客戶提供高質量的服務。在本文中，我們將研究非凡的 KM 開發如何為公司帶來收益，併成為行業中的良好實踐。
H&C
H&C 成立於 1995 年，是近十年來新成立的電信公司之一。H&C 擁有最先進的技術創造和國際通訊網路，已連線到中國電信市場，成為香港首家提供與大陸直接電信連線的新固定網路提供商。鑑於 KM 實踐是該行業組織企業成就的關鍵成功因素，H&C 的高階管理層認為智力資本具有自身的價值，他們願意為 KM 實施進行投資。就案例而言，H&C 的 KM 實踐處於起步階段，我們的目標是確定其當前階段的 KM 流程，並將其開發框架與 P&W 的框架進行比較。
P&W 實施 KM 的目的
[edit | edit source]1995 年，香港政府在電信行業引入競爭，取代了長達一個世紀的壟斷服務提供商。每個新進入者都可以建立自己的網路，以極具競爭力的價格提供新服務。對於所有電信公司來說，在動態變化中維持和增加市場份額都是一項巨大的挑戰。
陳先生當時擔任 P&W 的預售和投標管理經理，領導著該部門約 70 名員工。他負責競標一些標誌性專案，例如數碼港專案、香港會議展覽中心專案等。在最初階段，他還沒有意識到 KM 的概念，只是被要求將中標率從 20% 提高到 30%，甚至達到 50%，以降低投標準備的高昂成本。通常，完成整個投標流程需要 9 個月的時間。陳先生稱之為知識密集型流程，他們在上面投入了大量資源。投標準備包括在招標書出版前與客戶討論招標規格、潛在競爭對手分析、成本和投資回報估計、技術解決方案確定等。為了避免浪費時間和人力資源，他們需要了解他們有多少可能專注於那些高度推薦的招標。
事實上，投標團隊一直都在做與 KM 有關的事情，但沒有明確的 KM 實踐。當他們中標時，經理會表揚團隊成員，併為即將到來的投標專案使用相同的策略。如果團隊未能中標，他們會討論並找出他們沒有充分準備的原因或因素。然而，這種普通的審查無法反映真實情況，因為員工可能會害怕承擔中標失敗的責任。
知識管理試點專案
[edit | edit source]為了提高投標績效，陳先生邀請了他在劍橋大學的一位 KM 專家朋友，向高層管理人員介紹 KM 的概念。獲得初始批准的理由和預算後，他們開始在投標團隊中進行 KM 試點專案。顧問進行了一項系統的調查，研究員工在收集、儲存、分類、分發、收集和重用知識方面支援 KM 的程度。
在投標團隊中進行首次調查時，顧問只給出了 500 分中的 30 分，遠遠低於標準。當顧問在介紹和應用 KM 方法後的第 3 個月進行第二次調查時，投標團隊獲得了 50 分，6 個月後獲得了 100 分。最後，他們在第 9 個月獲得了 200 分。最重要的是，自試點專案實施以來，投標績效有所提高。
知識管理實際實踐
[edit | edit source]試點專案的成功說服了陳先生和高階管理層在整個 P&W 中實施全面的 KM 實踐，從投標團隊到產品銷售和營銷部門、客戶服務部門以及工程部門。陳先生說：“在 KM 實踐之後，我們已經將普通的管理層轉變為非凡的管理層。”這種自上而下的 KM 意識促使該專案在整個組織中順利開展。P&W 的投標流程中至少有三種類型的員工，例如銷售人員、投標人員和技術專家。投標完成後，KM 協調員將對相關人員進行結構化問題的訪談，以收集意見或經驗。然後，KM 協調員將資訊編碼並分類到特定專案檔案中。除保密資訊（如財務記錄）外，概念化的內容將在知識庫中釋出，供所有相關員工共享。
KM 協調員的角色是中立的。受訪者意見的正負面並不重要。KM 協調員可以驗證他們對正面意見的理解，並從負面角度總結經驗教訓。他們需要將受訪者的隱性知識轉化為編碼的顯性知識，並教會員工使用 KM 工具，更重要的是，培養公司內部的信任和知識共享文化。KM 實踐是一個持續不斷的過程，以形成知識庫。KM 協調員通常設定 6 或 9 個月的短期目標，以儘快獲得快速結果，然後再次重複以將知識積累到知識庫中。理想情況下，KM 專案是為了簡化業務流程。然而，KM 員工需要首先識別 KM 週期中每個元素的潛在改進方法，然後，業務流程再造將自然而然地找到公司的核心知識。經過兩年的 KM 實踐，P&W 成為香港唯一一家獲得亞洲十大知識管理獎的公司。
知識管理週期
[edit | edit source]透過一個獨特設計的 KM 週期，組織可以利用優勢激勵業務績效並簡化生產流程。智力資本首先在員工中收集，然後轉變為共同實踐和公司專業知識。隨著知識庫的不斷增長，例如資料庫系統或門戶網路，收集的知識將透過各種分類進行適當儲存，然後在組織內部共享。公司的每個部門都有自己的知識庫和專家。透過部門之間更好的溝通，可以更容易地開展大型商業專案，來自不同專家的知識可以滿足來自各種商業事件的不同需求。之後，生成的知識將被記錄下來，使專家的隱性知識和訣竅透過公司內部的 KM 教育變得可以互相訪問。知識收集是一種方法，可以讓更廣泛的人群使用現有知識。公司 KM 實踐的典型案例將被編碼為最佳實踐，並在門戶網路和 KM 系統中展示。一旦特定專案完成，KM 協調員將進行訪談以審查評估並衡量編碼知識的有用性。最後，透過積累關鍵知識形成了知識庫。
知識管理工具和應用
[edit | edit source]P&W 在知識獲取、編碼和傳播中使用各種工具。技術被用來滿足溝通、協作、學習和導航的需求。例如，Microsoft Word 處理軟體通常用於建立內容，Microsoft Project 用於監控專案進度，而基於 XML 的協議用於通訊網路。最終，P&W 使用入口網站作為 KM 平臺。入口網站使員工能夠訪問專案庫、討論論壇、電子學習、訂閱提醒、分類法、黃頁和其他功能。
最佳實踐將在同一主題下完成超過 10 個專案的情況下制定，這被各個學科的直線經理確定為提供業務解決方案的最有效方式。當新的或經驗不足的員工處理類似的專案時，他們可以找到最佳實踐以查詢方法和解決方案以供參考。如果之前只完成了一些專案，該入口網站還會提供從先前工作中汲取的經驗教訓。如果專案從未遇到過，員工仍然可以找到黃頁以聯絡專家尋求建議。討論論壇用於釋出問題和回覆。員工可以釋出有關任何技術或管理問題的請求；任何其他同事都可以提出論壇中可能的解決方案。此外，員工可以在論壇中發起週末聚會，統計娛樂預訂的人數。員工之間的頻繁互動促進了組織中值得信賴和友好的關係。
電子學習用於不同學科的教學課程，例如新銷售培訓、新產品演示或新服務演示。每位員工都可以下載教學材料，自行獲取基本知識。這種自主學習功能讓員工根據個人日程安排學習計劃，以節省反覆舉辦實地課程的成本。
訂閱提醒是一種個性化的幫助，在設定偏好後將資訊部署到員工帳戶。一旦有新知識在訂閱的學科下發布，員工就可以收到提醒，以便儘早找到內容。電子郵件旨在用於在員工之間撰寫和傳送訊息，並附上帶有訊息的檔案。此外，群組日曆允許員工安排會議，並檢測是否發生會議時間衝突。
H&C 成立於 1995 年，致力於透過建設光纖網路來滿足客戶對更優質服務的需要。如今，H&C 也是香港最大的“光纖到樓”電信網路。隨著提供的服務範圍不斷擴大以及與數十萬客戶的交易，知識共享成為人們關注的焦點。近年來，自從陳先生調入該組織以來，知識管理理念在 H&C 中得到普及。第一個實施知識管理的部門是銷售和市場部。這是因為部門主管陳先生對將知識管理付諸實踐充滿熱情。
銷售和市場部分為多個部門，例如產品開發部門和物流與商業智慧支援部門。他們共同合作，推廣和運營包括 IDD、網際網路寬頻和語音在內的本地通訊服務。因此，部門內的每個部門都密切相關。陳先生堅信，高效的知識共享流程可以提高日常業務流程，併為客戶提供更優質的服務。
儘管將知識管理引入 H&C 的舉措十分強烈，但該專案需要大量的投資。因此，陳先生希望透過在銷售和市場部啟動知識管理應用程式來證明知識管理的成功。他指出，H&C 的每個部門實際上已經擁有自己的知識管理功能，但缺乏企業級知識管理的整合策略，而企業級知識管理是一種非凡的知識管理。根據他的解釋，普通知識管理是指每個部門只是滿足自身直接的資訊需求。實際上，這些資訊可以集中起來並在整個組織中共享，以縮短業務流程時間。他認為，這是新開發知識管理的組織可能面臨的普遍情況和障礙。因此，他希望改變現有的知識轉化文化模式。他希望在員工之間培養信任和樂於分享的關係。他引入了名為“讓我們分享”和“電子學習”平臺的軟體來實現他的目標。以下部分將詳細討論軟體和平臺。此外，建立一個全面的資料探勘系統的專案正在進行中。該系統可以系統化和同步整個部門的銷售資訊，從而能夠根據經理的要求生成即時、準確和更新的報告。在電信活動領域，最先進的資訊科技的最佳利用已成為組織間鉅額營業額和龐大資訊流的主要貢獻因素。準確高效的資訊傳播是開發全球市場，對抗各種競爭對手的必要因素。
如上所述，引入了“讓我們分享”軟體來促進員工之間的知識共享。它是一種協作工具。它增強了員工之間的溝通和資訊共享。例如，儘管人們身處不同的區域，但他們可以同時共享相同的桌面檢視或簡報材料。他們可以同時協作編輯同一個文件/幻燈片，從而增強知識共享。有了該產品的“共享檔案”功能，共享計算機檔案不再受方式（電子郵件、光碟）限制，也不再受時間（使用 MSN Messenger、ICQ 作為傳輸工具，然後等待接收方線上）限制。人們可以隨時隨地共享資訊。因此，建立了更牢固和更密切的關係。可以假設，“讓我們分享”的使用可以促進員工之間的溝通，並改變現有的知識轉化文化。
除了“讓我們分享”軟體之外，還引入了“電子學習”平臺。這對於培訓尤其有用，無論員工何時何地想要學習產品。該“電子學習”平臺捕獲現有的知識（即產品概念、銷售指令碼和演示），進行編碼並使其可供所有潛在使用者使用。這種自主學習的概念得到認可，目的是縮短問題解決過程，並最終節省公司資源。
透過回顧 P&W 和 H&C 的案例研究，我們更多地瞭解了將知識管理實施到組織中的實際做法。因此，產生了知識管理實踐的幾個成功因素。
目前，知識管理是香港商業社會中的一個新概念，而且相當抽象，這可能會在組織內部引起混淆。由於現有的商業公司是在長期建立的工作文化下運營的。員工已經適應了傳統的管理風格和商業環境。因此，他們很難接受新興的知識管理管理。從那個案例中，陳先生建議我們不要考慮知識管理的名稱，而是將其視為一般管理的一部分。為了將知識管理推廣到業務運營中，高階管理層應該是第一個相信知識管理可以為公司帶來利益的群體。如果沒有對知識管理成功的堅定信念和強烈的信念，這無疑會成為導致業務失敗的障礙。所有高階管理人員都應該擁有共同的目標，並在知識管理實施方面達成一致意見。之後，公司可以舉辦不同的研討會和學習講座來推廣知識管理。透過不同的階段或階段，知識管理理念逐步推廣到組織內的不同部門或部門。一旦整個組織熟悉知識管理程式和系統，就可以逐步擴大知識管理理念的廣度和深度。
知識管理實踐的成功需要耐心和堅持。P&W 案例表明，知識管理無法立即帶來經濟回報。因此，高層管理人員的耐心至關重要。大多數失敗的知識管理專案都在第一年就被放棄。無論失敗的原因是什麼，幾年後重新啟動專案都會更加困難。因此，可以先在小範圍內進行試點專案。一旦試驗成功，知識管理經理就可以說服高層管理人員為知識管理專案提供資金和支援。此外，對知識管理實踐的熱情可以推動知識管理專案取得成果。需要很長時間才能看到成效。知識管理的多學科性質對知識管理推動者來說是一個挑戰，他們需要致力於認知科學、社會學和資訊科技等各個領域。缺乏熱情，知識管理實踐很容易在遇到任何障礙時就停止。另一方面，參與知識管理實踐的人越多，知識管理產生的價值就越大。這就是為什麼大多數知識管理應用被大型企業採用的原因，因為小型企業可以透過更非正式的方式分享經驗。
企業文化可以鼓勵或抑制知識共享。在採訪中，陳先生分享了他從自身經驗中得出的兩個例子。一個是關於一個非營利組織，該組織的大多數員工都作為社會工作者為各種志願者社群服務。這些員工樂於分享他們的知識，但不願意被評為最佳實踐。另一個例子是他的當前工作領域，那裡的員工都在努力追求最佳績效，但對分享他們的知識持保留態度。因此，建立知識共享文化在知識管理實踐中顯得尤為重要。
根據戴維斯 (2000) 的說法，組織面臨的挑戰是支援知識社群並使其發揮作用。為了解決這個問題，H&C 在實踐社群 (CoP) 概念的支援下，引入了“讓我們分享”和“電子學習”平臺。應該鼓勵最有經驗的員工分享他們的知識，併為其提供有效的激勵措施和支援的核心價值觀（Strouse，2001）。CoP 在未來的知識管理發展趨勢中得到電信行業的鼓勵。我們相信非正式知識共享的實用性與正式共享同等重要。與其強迫人們相互分享他們的知識，不如採用非正式的方式，可以避免員工的大量牴觸。非正式地鼓勵知識共享使人們更容易接受分享知識的理念，並自願地分享他們的知識，以避免重複進行相同事件的努力。
從真實案例研究、文獻和知識管理教科書中學習，維持知識管理的連續性和可持續性是一項長期任務。可以得出結論，組織中知識管理專案的成功取決於所有參與方的參與和貢獻，尤其是強有力的主動性和充滿熱情的最高管理層。知識管理的相互關聯特性使現實世界中的實踐變得複雜。為了發展企業範圍內的知識管理，必須採用整合化的觀點。不僅要關注理論和技術方面，還要關注參與者（即部門內和整個組織的員工）的文化採用和教育。
感謝陳先生與我們分享他在知識管理專案方面的寶貴經驗，以及銷售和營銷部門員工提供的寶貴資料。此外，感謝我們的課程講師和同學們的大力支援。最後，感謝我們小組成員的貢獻。
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訪談問題如下所示
1. 你們在 P&W 什麼時候開始採用知識管理專案？
2. P&W 的知識管理是如何發展的？
3. 你們為什麼在 H&C 啟動知識管理專案？
4. 你能描述一下 H&C 中知識管理應用的現狀嗎？
5. 你們遇到過什麼困難嗎？你們是如何解決的？
6. 當前知識管理實踐的優缺點是什麼？
7. 你們認為知識管理專案中哪些要素對 H&C 最重要？在實施過程中，哪個要素花費最大？
8. H&C 未來知識管理發展的計劃是什麼？
9. 你能分享一些與電信行業相關的有趣的知識管理案例嗎？作為知識管理發展委員會的副主席，你對香港知識管理發展的未來前景有什麼看法？