亞洲大學的知識管理案例/第一組

簡介

知識管理 (KM) 在幫助員工高效有效地工作方面至關重要。Groff 和 Jones (2003) 將 KM 描繪成一種工具、技術和策略，用於分析、組織和改進組織運營，這有助於開發新知識並創造競爭優勢。KM 可用於收集個人思想中的人力資產。透過使用 KM，圖書館員可以以使用者友好的方式為使用者服務。一家亞洲大學圖書館 (圖書館 A) 認識到這一點，並於十年前開始開發 KM。他們已使用內聯網和維基等不同工具來實施 KM。

在下文中，我們將使用 KM 週期的 4 個階段來分析和評估 KM 在圖書館 A 中的應用。它們分別是知識獲取、創造、共享以及最後的應用和再利用。

知識獲取的定義

正如 Becerra-Fernandez、Gonzalez 和 Sabherwal (2004, p. 32-36 引用自 SAĞSAN, 2006) 所建議的那樣，“知識獲取可以被定義為從人、工件或組織實體中檢索顯性知識或隱性知識的過程”。

知識創造的定義

下一步是知識創造。根據 Dalkir (2005) 的說法，Nonaka 和 Takeuchi 模型指出知識創造是將隱性知識和顯性知識轉化為不同的形式。它包括社會化 (隱性到隱性)、顯性化 (隱性到顯性)、組合 (顯性到顯性) 和內化 (顯性到隱性)。

知識共享的定義

正如 Becerra-Fernandez、Gonzalez 和 Sabherwal (2004, p. 32-36 引用自 SAĞSAN, 2006) 所建議的那樣，知識共享是指“隱性知識或顯性知識被傳達給其他組織參與者”的階段。

應用和再利用的定義

最後一步是知識應用和再利用。Dhiman 和 Sharma (2009) 指出，此階段是使用之前建立或獲取的知識，以便在需要時進一步組織、釋出、分發和再利用。

文獻綜述

背景

在這個資訊和知識時代，知識已成為寶貴的資產 (Maponya, 2004)。在過去的十年中，許多學術行業，特別是大學圖書館，開始在其日常運營中應用知識管理，並將其視為組織中的一個嚴重問題。Wen (2005) 報告說，國際圖書館協會聯合會 (IFLA) 第 69 屆大會和理事會 (德國柏林；2003 年 8 月) 開設了一個關於 KM 的會議，而第三屆中美圖書館大會 (中國上海；2005 年 3 月 22-25 日) 將 KM 作為會議的子主題。

知識獲取

圖書館使用正式和非正式的方式來獲取知識。Lim (1992)、Dhiman 和 Sharma (2009) 指出了在澳大利亞維多利亞大學和國家圖書館委員會獲取知識的一些 KM 工具。他們使用印刷材料，例如新聞簡報和會議議程。傳真、電話會議、視訊會議和電子郵件等通訊技術的應用也越來越多。Lim (1992) 聲稱，在維多利亞大學的圖書館中，組織了像跨校園訪問這樣的非正式方式，這可以確保員工能夠了解並掌握他們的工作。此外，還建立了電子系統來獲取知識。Dhiman 和 Sharma (2009) 以新加坡的國家圖書館委員會 (NLB) 為例。建立了資料庫 InfoXpress 用於記錄客戶的問題，同時實施了專案廣播資料庫以記錄員工的貢獻和成就。此外，Gibson (2010) 建議開發資料清理，以便能夠挖掘圖書館使用者導航生成的圖書館記錄。

知識創造

在獲取事實、資訊和資料後，下一步是創造新的技能和想法，以提高圖書館運營的效率和有效性。Dhiman 和 Sharma (2009) 指出，知識創造是組織未來發展以確保運營更好的必要過程。一些圖書館已經建立了學習氛圍，鼓勵員工創造新知識。Dhiman 和 Sharma 引用說，一些圖書館會舉辦知識競賽，讓員工為 KM 做出貢獻。美國大學圖書館強調創新中的知識創造，因為它有助於圖書館跟上動態的環境。大多數高層管理人員都同意，他們的員工需要繼續獲取知識以創造新知識，從而實現更高的效率。

知識共享

在獲得有組織的知識以改善日常運營流程後，圖書館員可以透過知識共享來利用其專業知識。圖書館員培訓是知識共享的策略之一。在不同的培訓型別中，Clark（1986）認為一對一指導教學模式是最好的，也是圖書館書目教學培訓中最常用的模式。然而，只有少數圖書館在培訓中使用一對一的助理或導師系統。在另一種情況下，Semertzaki（2011）指出聯合國（UN）重新設計的內部網“iSeek”培養了社群意識，並鼓勵全球範圍內員工和高層管理之間的對話。此外，Lim（1992）認為，一些共享方式，如社交聚會和人員交流，可以建立員工之間的良好溝通。

知識共享實踐不僅發生在組織內部。Maponya（2004）指出，圖書館需要相互合作來處理或解決遇到的問題並獲取知識。Lim（1992）甚至確定了一種合作系統 - 行政集中化，該系統用於澳大利亞維多利亞大學的圖書館，以在組織內部共享知識。

知識應用和再利用

Gibson（2010）報告說，地區學校的圖書館應該使用資料探勘技術在圖書館運營中實施知識管理，以提高效率和有效性。這種方法允許圖書館工作人員閱讀記錄並生成知識。

在圖書館中應用知識管理的問題

在圖書館中應用知識管理時，員工分享知識的意願低和管理隱性知識的困難大是兩個普遍問題。Mapanya（2004）和Trivedi（2007）在納塔爾大學彼得馬裡茨堡圖書館和英國衛生部發現了這兩個問題。工作人員通常沒有意識到知識管理的重要性，並忽視了圖書館中的知識管理政策或策略。此外，很難捕捉和分享所有內部員工的隱性知識，例如，納塔爾大學彼得馬裡茨堡圖書館沒有書面的知識管理政策和策略。除了這兩個問題，溫（2005）還發現，大多數知識都是特定於上下文的，這意味著它們在特定情況下有用。Trivedi（2007）也指出類似的問題，即舊知識在當前和未來不適用。因此，集中式知識管理系統中的知識可能與某些部門的使用者相關，但與大多數使用者無關。

未來發展

在 21 世紀，許多書面資源將被數字化，例如電子郵件、電子報紙、線上商店，甚至電子書。在學術圖書館中，利用技術來促進知識管理的未來發展是不可避免的。Burke（2004）和Trivedi（2007）預測，使用自動化系統將成為世界所有圖書館的趨勢。因此，圖書館需要更多熟悉高科技的技術人員。他們需要了解使用者的資訊和知識需求，並應負責對映外部和內部知識，以提高工作效率。

此外，21 世紀的資訊景觀將被重塑。Lee（2007）指出，許多圖書館提供咖啡店、電腦實驗室和 Web 2.0 技術作為其服務的補充。它為使用者提供了即時滿足和選擇。這些圖書館可以營造更輕鬆的氛圍，鼓勵人們在圖書館交流知識。

方法

本研究的目的是找出圖書館 A 中的一系列知識管理應用。

在深入調查圖書館 A 中的知識管理應用之前，已經閱讀了 21 篇作品，包括書籍、文章、電子期刊和論文，以瞭解知識管理在其他大學和圖書館中的應用。基於文獻綜述，本學術研究側重於兩個主要方面：亞洲大學如何在圖書館的日常運營中應用知識管理。以及亞洲大學如何利用知識管理來改善日常運營。

為了找出圖書館 A 中最合適的知識管理應用系列，我們調查了當前的知識管理應用，並與知識管理協調員進行了訪談。

知識管理協調員也被稱為資訊素養與知識管理館員。她負責監督圖書館教學計劃的組織，例如知識管理的應用、資訊科技基礎和圖書館 A 為本科生開設的學分課程。

在與知識管理協調員進行為期一小時的面對面訪談中，。為了促進訪談的順利進行，在訪談期間允許做筆記。

結果分析

知識獲取

圖書館 A 的知識管理協調員表示，圖書館正在進行一個重要的專案——學者中心。在這個專案實施之前，使用者無法系統地搜尋大學不同學者撰寫的許多論文。學者中心允許使用者從專業人士那裡搜尋和獲取專業知識。它有效地收集了來自大學的知識。參考 Dhiman 和 Sharma（2009）提到的國家圖書館委員會的知識庫，使用資料庫有效地捕獲知識似乎是圖書館行業的主要趨勢。

另一方面，圖書館委員會由來自每個學院的代表、學科館員和知識團隊組成。他們接收來自學院的意見。學科館員瞭解學院和不同學科的需求。之後，他們對圖書館進行政策和 IT 改進。這些活動類似於對不同領域的學科專家的訪談。可以為社群收集隱性知識。我們發現，這與其他圖書館，如國家圖書館委員會非常相似，該委員會透過會議和討論來捕捉隱性知識。（Dhiman & Sharma 2009）

當員工離職時，他們需要準備交接筆記，以便將他們獲得的特定知識傳授給新員工。圖書館還聘請專業人士來培訓其員工。顯性知識和隱性知識都可以在圖書館內傳遞給員工。

捕捉隱性知識的另一種方式是員工參加國際論壇。他們將透過建立筆記、向圖書館其他員工提供簡報等方式分享他們在論壇中獲得的經驗和知識。所有員工都可以學習從其他圖書館獲得的知識。透過這種方式，圖書館可以改善他們的工作流程。

圖書館 A 還從公眾那裡捕捉隱性知識。在圖書館網站上，公眾可以透過文字、電話、電子郵件、社交媒體等方式提出詢問或表達他們的意見。之後，當圖書館員和員工遇到相同的客戶情況或詢問時，他們可以檢視記錄。Dhiman 和 Sharma（2009）反映，應該實施資料庫來記錄客戶的知識和經驗。最好將知識儲存在資料庫中。

知識創造

圖書館 A 在圖書館內建立知識方面缺乏很大的努力。與其他圖書館相比，圖書館 A 只提供一些培訓課程，教員工如何使用圖書館的資料庫。然而，其他圖書館已經發展了知識建設，例如良好的文化，以提高員工創造新想法的積極性，從而改進組織流程和能力（Dhiman & Sharma, 2009）。儘管圖書館 A 的員工參加了許多實地考察，但他們只是獲取了知識，而不是建立自己的知識。吸收他人的優勢並將其應用於組織是好的。然而，在沒有新知識的情況下“複製”他人的想法是糟糕的。圖書館 A 會落後於他人，無法更新所有能力。

知識共享

Eden（2002）建議人們可以參觀其他成功的圖書館進行知識共享。圖書館 A 派代表參觀附近的城市中的其他圖書館，向他們學習。圖書館員在圖書館參觀期間相互分享他們的專業知識和經驗。此外，圖書館 A 是聯合大學圖書館諮詢委員會的成員。圖書館管理方面的專業知識在會議中分享，因此員工可以學習其他圖書館的做法。

Semertzaki (2011) 指出，聯合國 (UN) 重建的內部網“iSeek” 培養了一種社群意識，並鼓勵全球員工和高層管理人員之間的對話。在圖書館 A，不同型別的知識透過內部網共享，該內部網僅供全職員工訪問。書面材料，如討論記錄、會議記錄、特定專案的報告，都發布在內部網上。此外，質量共享團隊將他們的會議記錄釋出到內部網，讓圖書館的每個部門都能學習和改進。一些部門還為員工釋出了基本的工作流程和規章制度。然而，它並沒有利用內部網系統。員工沒有分享他們的知識，也沒有對釋出的資訊發表意見。因此，知識無法在圖書館內快速共享。

正如 Dhiman 和 Sharma (2009) 所報道的那樣，新加坡國家圖書館管理局通常會利用定期會議和正式簡報來確保員工走在工作正軌上。圖書館 A 的每個部門都有自己的定期會議和正式簡報，工作知識在這些活動中在部門內共享，這是一種可以定期以正式方式共享知識的有效方法。

Lim (1992) 指出，一些其他方法，如社交聚會或員工交流，被用來加強澳大利亞維多利亞大學的知識共享。員工關係委員會 (SRC) 還為不同部門組織社交活動，如燒烤和遠足。員工沒有將社交活動視為分享知識的一種方式，而是將其視為僅提高員工關係的機會。由於他們很少有機會一起工作並與他人分享他們的知識，這浪費了員工之間寶貴的知識共享機會。

知識應用與再利用

再利用是最終的過程，使用者根據自己的需要選擇性地尋找可以應用和再利用的知識。

儘管圖書館的所有評論和投訴都儲存在圖書館 A 的網站上，但 Anna 說沒有知識庫供員工處理投訴。由於投訴在主題上多種多樣，因此響應和答案不可重複使用，也無法標準化。因此，根據 Anna 的說法，即使 Gibson (2010) 報告說在圖書館實施資料探勘將提高其日常運營的有效性和效率，也沒有必要建立知識庫來處理投訴。

建議

建立一個記錄以往經驗和最佳實踐的知識庫在圖書館 A，客戶的詢問、投訴和建議都收集在圖書館的網站上。然而，對詢問的回覆和客戶的意見以及工作最佳實踐都沒有記錄下來。員工的經驗和最佳實踐作為模板，對將來使用和提高員工績效很有用。Dhiman & Sharma (2009) 報告說，新加坡國家圖書館管理局實施了“專案廣播”資料庫來記錄員工的貢獻和成就。鼓勵圖書館 A 建立類似的知識庫來記錄客戶的意見和員工的成就。這樣，其他員工，尤其是新員工，在遇到類似問題時可以參考以前案例。

使用新技術的培訓

圖書館 A 的搜尋資料庫中有大量的文獻。但是，員工無法有效地使用知識管理工具，例如圖書館的資料庫搜尋。他們只瞭解系統的基本功能。Koenig (2004) 指出，沒有培訓，圖書館員無法進行有效的資料探勘。在圖書館 A，員工並非必須參加圖書館應用的新技術的培訓課程。然而，員工熟悉資料探勘技能以提高資訊檢索能力是必要的。當新技術實施到圖書館時，應鼓勵員工參加相關的培訓活動。

建立電子交流論壇

圖書館 A 沒有為員工建立任何電子交流論壇。電子交流論壇可以用作在員工中組織實踐社群的平臺。Kuhlen (2004) 指出，電子論壇可以允許具有不同背景的員工交換資訊，而這些員工在現實生活中不會有任何合作。它還將建立一個可供員工使用的持續知識庫。建議建立一個電子論壇，作為來自不同部門的員工分享知識並討論圖書館當前問題的平臺。知識可以在不同部門的員工之間共享，而無需複雜的程式。

培養知識共享文化

與圖書館 A 同城的圖書館已經建立了公共學習場所來發展其共享文化。然而，圖書館 A 的大多數員工並不知道知識共享的重要性，並且分享知識的意願和激勵很低。Gurteen (1999) 建議，獎勵知識共享和激勵知識共享有助於在組織中創造知識共享文化。經濟獎勵可以作為知識共享的激勵。積極參與知識共享的員工可以獲得獎勵，以鼓勵他們的行為。此外，圖書館 A 可以讓員工瞭解知識共享對自己帶來的益處，因為知識共享可以幫助員工更有效地完成工作，幫助他們個人發展和職業進步，並獲得更多個人認可。在經濟激勵和知識共享益處的推動下，員工被鼓勵在圖書館更積極地參與知識共享。

建立知識創造文化

圖書館 A 的員工缺乏創造新知識的動力。他們總是接受經理的命令，用相同的解決方案解決問題。他們沒有考慮新的方法來提高運營效率。因此，經理應該培養員工有創造新知識的想法。他們可以提供一些創造力課程和談話，以激發他們的興趣。此外，經理必須開放接受員工的意見，以便讓員工在沒有不友好批評的情況下，自由地創造新想法。

結論

應用了十年前的 KM，圖書館 A 仍然處於全面 KM 的起步階段。考慮到 KM 成功的三大關鍵要素：技術、流程和人員，圖書館 A 仍然有改進的空間。在“技術”方面，圖書館 A 已經開發了內部網和維基來提供和共享資訊，但這些系統並沒有被員工廣泛用於知識共享。此外，沒有開發知識庫來記錄良好的員工實踐，作為員工日常工作的參考。在“流程”方面，圖書館的許多實踐都加強了知識的獲取，但在其他流程，包括知識創造、知識共享、以及知識應用和再利用方面，投入的精力很少。在“人員”方面，圖書館 A 的員工對 KM 的意識仍然很低。大多數員工不知道知識共享在圖書館中的重要性，而且員工的很多知識都沒有在他們的工作中得到應用和利用。一旦解決與 KM 三大關鍵要素相關的問題，並採取相應的措施，KM 在圖書館 A 的應用將更加順利和成功。

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