亞洲某大學知識管理案例/第二組
本研究旨在分析知識管理的實施方式。 考察知識管理策略、組織文化和知識管理指標，以檢驗亞洲某高等教育機構（為了便於參考，該機構的職業資源部門稱為“X機構的C&P部門”）在處理職業資源方面的運營情況。 透過對主管和員工進行訪談，收集了相關資料。 研究結果表明，該機構對知識分享有強烈的需求，其中可以使用網路檔案系統在組織內部共享重要資料。 然而，在知識管理應用方面，可以看出該機構在結構化知識管理系統方面存在不足。 此外，還可以進一步加強內部管理，更多的鼓勵可以促進更高水平的分享文化。 建議該機構可以利用不同的知識管理策略和工具，結合互動式功能，來加強現有的平臺，以便進行更多合作，更快速地分享職業資源。
近年來，高等教育領域對知識管理的意識不斷增強。 圖書館的知識管理團隊是常見的部門之一，他們從一開始就開始採用知識管理。 知識管理的實施現已在一些組織中得到充分確立，例如安永會計師事務所 (EY) 和朗豪酒店。 這些成功的知識管理實施透過適當的知識管理策略和指標，為公司帶來了各種益處。
正如魯米森 (2002) 指出的那樣，人們往往傾向於被動地接受他人的分享，而不是給予反饋。 因此，這可能會打擊分享的積極性，因此也是知識交流的一種阻礙。 不可否認，組織文化在很大程度上影響著知識分享的程度。 在我們採訪的機構中，缺乏支援分享文化的工具和激勵措施。 因此，員工對參與分享漠不關心。 此外，由於部門內部的複雜性，將所有員工召集在一起的機會很少。
建議 Web 2.0 技術可以增強組織文化。 Web 2.0 促進參與式分享，允許來自不同資訊提供者的資訊共享。 儘管關於知識管理在商業公司的應用有很多研究，但使用 Web 2.0 技術在高等教育機構應用知識管理的研究對於該領域來說還很少。
由於知識管理在某些組織中被忽視，該機構就是一個典型案例，本研究對其進行了調查。 C&P部門是X機構的其中一個部門，該部門在日常運營中會產生和處理大量資訊。 顧問的專業知識是需要捕捉和分享的主要知識之一。 儘管該部門的本質是處理知識，並且分享被視為重要的文化，但現有的方法並沒有體現出完整的知識管理模型，這可能會影響其在連線人員、知識管理系統和工作流程評估方面的可訪問性和效率。
因此，本報告旨在對亞洲一所知名高等教育機構的職業資源知識管理實踐進行深入分析，以評估該部門內部知識管理應用的全面性和成熟度。 不可否認，他們正在做的事情與知識管理密切相關，知識分享是一個重要的問題，可以用來促進他們的工作。 因此，花時間和精力來檢查 C&P 中知識管理的應用是值得的，因為它的工作性質與知識捕捉、交流和儲存密切相關，它們可能對 C&P 中的工作流程產生重大影響。 最後但並非最不重要的是，本報告調查了大學部門的技術創新能力，這些創新可以促進雙向知識交流，以實現更高程度的知識分享。
考慮到 C&P 部門的職位性質，他們提供服務是主要職責。 員工的態度、員工之間的協作水平、最新資訊科技的應用以及知識管理的採用是影響他們績效的因素。 因此，在個人認知、組織實踐、技術和知識管理的實施等四個方面收集了參考資訊。
如今，許多人傾向於將自己的知識秘而不宣，很少與他人分享。 這在 Collison 和 Parcell (2004) 的研究中得到了體現，他們認為人們擔心讓別人知道自己擁有什麼，因為如果其他人也擁有相同的知識，競爭優勢可能會降低。 此外，根據 Dalkir (2005) 的觀點，員工不願意與同事和同行分享自己的經驗，因為員工認為自己的知識是資產。 因此，在知識分享方面，人們通常不願意傳播自己的顯式材料和隱性知識。
Mayfield 和 Mayfield (2012) 說明，在社群內分享經驗時，反饋很重要。 然而，Rumizen (2002) 指出，大多數人只是收集他人的分享，卻很少給予反饋，這會使那些主動分享的人感到沮喪，從而打擊分享文化。 因此，缺乏反饋將成為人們分享的障礙。 Collison 和 Parcell (2004) 闡明瞭人們不願意分享的原因之一，即人們認為他們在知識分享過程中會失去自己的知識。 因此，從這些人的角度來看，他們在分享知識時無法獲得有形的利益。 然而，Hercheui (2012) 指出，可以使用知識管理工具來改變人們的行為，以加速顯式和隱性知識的傳播。 因此，這些工具，主要是線上技術，可以改變人們對知識隱私的看法。
從上述觀點可以得出結論，如今人們仍然不願意分享，而這反過來又阻礙了知識的流動，也阻礙了知識管理。 Chen (2011) 也有相同的觀點，因為他的研究表明，知識分享態度與知識分享意圖之間存在顯著的關係。 大學部門的員工可能對知識分享也抱有類似的態度。
Dalkir（2005）指出，組織文化可以產生跨個人的行為一致性，例如共同的價值觀和共同的心理模型。此外，開放的組織文化有利於知識共享，並形成實踐共同體（Collison & Parcell，2004）。因此，鼓勵分享的員工會更多地參與知識共享活動。此外，Nola（2012）認為，知識轉移和共享可以透過組織中完善的政策和共享文化來促進。因此，組織文化無疑在很大程度上影響著知識共享的程度。
Rumizen（2002）觀察到，即使存在完美的硬體，例如知識共享工具，知識共享也不會成功。這可以透過以下事實來解釋：在鼓勵個人成功而不是團隊精神的組織文化下，員工對參與分享漠不關心。除此之外，Harorimana（2010）認為，個人文化和組織文化可以共存。當個人文化被過分強調時，衝突很容易出現，組織的和諧會被破壞。這樣，團隊精神和開放的組織文化可以使知識管理成果更加明顯。
工具
在王（2012）對教育目的的資訊平臺進行調查之後，協作和先進技術可以減輕知識共享的障礙。關於協作，Connolly、Gould、Baxter 和 Hainey（2012）建議在職業培訓環境中使用 Web 2.0 技術，學習管理系統可以得到進一步利用。優先考慮 Web 2.0 技術的互動功能。最重要的是，Sampson 和 Zervas（2012）闡明，從使用者可訪問性方面來看，使用移動平臺比僅使用基於 Web 的平臺更有效。這兩種技術創新促進了學生和機構之間更好的雙向知識交流。
服務
Web 2.0 應該遵循面向社會的原則（Knol 等人，2008）。在企業搜尋工具中可以找到示例，智慧搜尋減少了部署時間，提高了知識共享效率（Ghani、Djordjevic 和 Cumby，2011）。除了傳統的文字內容搜尋之外，多媒體內容搜尋可以更有效地將使用者引導到指定資源，這與有形和無形資源都針對正確的專案和人員這一原則相一致（Mvungi 和 Jay，2009）。
在組織中的採用
根據組織文化，知識共享工具的應用可能會有所不同，從而帶來從現有平臺的技術增強到更加不受約束的協作等好處（Bebensee、Helms 和 Spruit，2011）。Web 2.0 能夠將組織中的個人更緊密地聯絡在一起，這使得知識共享的程度更高，每個人都可以為系統做出貢獻並增加價值（Levy，2009）。
根據 Bridgstock（2009）的說法，將知識管理應用於大學的職業發展中心可以提高和促進高等院校學生的就業能力，因為如果知識管理在職業發展中心得到良好實施，則可以有效地將自我管理和職業發展技能傳授給畢業生。除此之外，基於 Lamont（2011）的研究，在實施知識管理後，大學的招生部門成為一個非常流程密集的部門，因為大量資訊井井有條，並且員工的隱性知識也透過知識對映方法得到監控，從而使員工的專業知識得到充分利用。除此之外，當大學的職業發展中心採用知識管理時，高等院校學生可以獲得更多樣化的就業資訊，因為具有不同專業背景的就業學生顧問（例如商業和社會科學）可以為來自不同院系和學科的學生提供專業建議（KM 2002 研討會目標是決策者和初學者，2002）。
此外，Ngulube 和 Mngadi（2009）指出，誇祖魯-納塔爾大學和祖魯蘭大學的實踐共同體 (CoP) 可以促進社會互動和知識共享，但需要制定 CoP 政策以提高知識管理實施的效率。此外，透過實施知識管理，可以捕獲各種顯性知識，並將隱性知識編纂成文件，從而為學生提供完整的學習資源。在英國高等教育中，遠端學習得到了大力推廣，因為知識管理有助於為學習者收集合適的資訊和知識（開放文字為英國學術界提供 Livelink，2002）。
儘管有一些關於商業組織文化的文章，但很少研究大學部門使用線上平臺，尤其是 Web 2.0 的文化。因此，值得花時間研究這個領域。
本研究報告收集的來源和資料可以分為兩種型別，即主要資源和次要資源。
訪談
2012 年 3 月對 C&P 的主任和學生顧問進行了為期一小時的訪談。對整個訪談進行了筆記和錄音。該訪談提供了原始資源，這些資源展示了在 C&P 中實施知識管理的實際做法，包括策略、工具和指標。這些有用的資訊說明了知識管理概念在大學部門中的應用水平，包括捕獲知識（隱性知識）、記錄知識（顯性知識）以及部門中使用的知識管理工具以及如何使用它們來促進知識共享並實現部門目標。上述資料是根據文獻綜述中發現的結果（差距）收集和分析的。由於只進行了一次訪談，時間限制限制了我們的研究範圍，無法觀察 C&P 的工作流程。否則，可能會收集更深入的資訊。
除了主要資源外，還選擇了一系列次要資源，例如關於在不同組織和高等教育中應用和發展知識共享的學術期刊、論文和書籍。這些可靠的資源是已發表的材料，由不同的資料庫供應商提供，具有很高的信譽和權威性，例如 ProQuest、EBSCOhost 等。
此外，在訪談過程中還提供了檔案資料，例如手冊、幻燈片和其他與內部網（網路檔案系統）相關的印刷材料。還捕獲了 C&P 網站上分發的資訊以滿足我們的研究需求。這表明 C&P 保持資訊公開訪問的方式之一。
將根據 Dalkir（2005）的整合知識管理週期模型詳細闡述知識管理在 C&P 中的應用，該模型建議知識管理流程應包括建立、捕獲、共享和傳播以及獲取和應用。
C&P 每天都會產生大量的新知識。不同職責的員工擁有不同的核心職能，並相應地產生特定的知識。例如，與學生打交道的職業顧問，他們積累了處理諮詢的經驗，也發展了在知識庫中搜索相關資訊的專業知識和技能，從而產生了隱性知識。然後，他們將諮詢和解決方案輸入到知識庫中，從而產生顯性知識。以負責組織研討會的員工為例，他們在向觀眾演講之前需要尋找資料來源。透過參考職業諮詢方面的最佳實踐或聆聽經驗豐富的同事的意見，他們對特定主題獲得了一些新的理解或想法，從而產生了隱性知識。此外，他們還為研討會製作了 PowerPoint 簡報、工作表、議程和其他有用資源，從而產生了顯性知識。
C&P 有幾種方法可以獲取和編碼隱性知識。他們從歷史中學習，從他人那裡學習，與合作伙伴進行訪談並建立知識資產。如果部門需要組織類似的活動，他們將參考並學習過去的經驗。部門也從他人那裡學習，例如，主任定期找到一些資訊，如國外職業諮詢行業的最新最佳實踐，然後他嘗試將這些實踐應用到部門中。此外，部門透過訪談獲取隱性知識。它與合作舉辦活動的公司每年舉行會議，以便 C&P 員工可以從這些公司那裡獲得更多關於選拔標準、未來計劃或特定要求的想法。最後但並非最不重要的一點是，部門有一個包含所有重要資訊（員工需要了解的資訊）的中央系統，這是一種知識資產的建立。
另一方面，部門使用分類法來獲取和編碼顯性知識。根據 Rumizen (2002) 的說法，分類法是一種分類方案，用於在系統中輕鬆檢索特定資訊。檔案系統層次結構中有五個層級。第 1 級是資訊的位置；第 2 級是資訊的最寬泛的術語，更具體的資訊在後續級別中。更多詳細資訊請參考附錄 I。
C&P 每週都有一個定期的會議，稱為“工作協調會議”。在會議上，高層管理人員會簡要介紹未來兩週的即將到來的活動。例如，會有關於招聘演講的場地、日期和時間、特殊安排的資訊。員工歡迎提出與他們工作相關的任何問題或主題，以便進一步討論。在會議中可以看出開放平臺。這種人與人之間的互動是組織中典型的社會化風格，它促進了知識的“隱性知識到隱性知識”轉換（Nonaka &Takeuchi，1995）。正式會議是部門中最常用的“隱性知識到隱性知識”轉換方法。然而，有時很難召集所有員工，因此會議無法每週舉行。由於知識共享需要所有參與者的參與，因此可能無法維持定期的共享實踐。
另一方面，部門嚴重依賴計算機系統在員工之間共享知識。儲存所有重要資訊的中央系統是部門的知識庫和內聯網。它僅對員工開放。此外，當管理層從招聘會或會議中獲得有用資訊時，他們會分發紙質副本或透過電子郵件傳送電子副本，以通知所有員工。這種做法允許儘可能多的員工使用高度可訪問的平臺參與。
C&P 中有兩種主要的知識應用型別，包括知識庫/電子績效支援系統（EPSS）和知識重用。根據定義，知識庫是一個內聯網平臺，它包含從員工經驗和實踐中收集到的組織的所有隱性和顯性知識（Dalkir，2005）。C&P 建立了一個知識庫系統，其中包含所有知識，例如職業諮詢的最佳實踐、招聘演講記錄和學生反饋記錄以及分析。它被認為是內聯網。根據 Bokhari 和 Poehlman (2003) 的說法，電子績效支援系統 (EPSS) 是一種電子結構，用於捕獲、儲存和傳播個人或集體努力的知識資產。它幫助員工高效有效地工作。該系統有助於儲存組織的知識資產，並提高員工的工作績效和效率。例如，職業顧問可以快速在系統中找到相關資訊，並向諮詢者提供滿意的答案。
此外，員工可以將系統中包含的知識重複用於不同的目的。例如，重複使用 PowerPoint 簡報進行類似的研討會；重複使用想法和概念進行部門規劃等。
組織文化有時被稱為企業文化，意思是那裡的人分享相同的規範、價值觀、態度、信念和正規化（Sathe，V.，1983）。實際上，知識管理的實施與之密切相關，尤其是與知識共享文化和協作氛圍相關。
Dalkir (2005) 指出，知識共享文化是指知識共享成為組織規範，並鼓勵人們之間進行合作。知識透過不同的渠道共享，例如知識庫、電子郵件。C&P 沒有任何獎勵制度來鼓勵分享。由於經理認為知識共享是企業文化的一部分，因此無需透過激勵來宣傳知識共享的資訊。事實上，它要求員工記錄日常運營中的所有活動，並根據既定的部門政策定期將所有相關資訊上傳到系統中，以便在員工之間有效地傳播和共享知識。
Sveiby 和 Simons (2002) 建議，評估組織的協作程度可以作為衡量知識管理有效性的指標。除了核心職能之外，鼓勵個人員工瞭解其他方面的知識。沒有為他們提供正式的培訓，但是，他們應該透過自學和與其他同事的交流來了解其他方面的知識。員工的工作量在團隊和時期之間有所不同，根據部門在特定時期內的實際需求，員工可能會被分配到其他團隊以提供額外支援。例如，當調查團隊沒有太多工作要做時，該團隊的一部分員工將被分配到幫助研討會團隊。此外，部門還啟動了許多合作專案，這些專案涉及跨團隊合作。
“在實際操作中，我們每天都會根據知識管理模型的流程和過程來管理知識，但我們沒有結構化的知識管理系統。”C&P 主任說道。知識管理的概念在部門中確實存在，但知識管理的實施和規範化尚未完全實現。為了在組織內成功執行知識管理，應包含三個關鍵要素：人、流程和技術，這三個問題的平衡將導致知識管理的成功（Collison & Parcell，2004）。以 C&P 為例，雖然該部門沒有正式的知識管理系統，但它擁有支援技術以及建立了共享公司知識的政策和流程。此外，瞭解知識的人和需要了解知識的人被聚集在一起以分享知識。但是，C&P 採用的自上而下的知識共享方法可能不是基於 Nonaka-Takkeuchi 模型（Nonaka & Takeuchi，1995）的最佳知識管理方式。自上而下方法的缺點是，知識共享的範圍將受到限制，因為這種典型的管理風格往往會忽視一線員工的聲音。一線員工通常會接受所有高層管理者分享的知識和觀點，而不會提出異議或替代意見，因為他們實力較弱。因此，自上而下的管理方式可能會成為知識共享的瓶頸。
在技術方面，C&P 建立了一個基於知識的系統，其中儲存了所有隱性知識，例如職業諮詢最佳實踐、招聘會記錄以及學生對職業諮詢會或招聘會的反饋。該系統不僅有助於儲存組織的知識資產，而且還有助於提高員工的工作效率和效能。此外，該系統被視為一個內部網，除了電子郵件之外，它是唯一一個用於知識共享的渠道。知識共享渠道不足可能會降低共享氛圍。
從流程的角度來看，C&P 制定了明確的政策和程式，以確保知識管理流程能夠順利執行。該部門要求其員工記錄日常運營中的所有活動，並根據既定的部門政策，定期將所有相關資訊上傳到系統，以便在員工之間有效地進行知識轉移、學習和分享。
從人員問題的角度來看，團隊精神和開放的組織文化是倡導員工之間知識共享的積極動力。然而，該單位自上而下的知識管理方法導致了低層員工之間知識共享氛圍的下降。低層員工始終是高層員工提供的知識的接收者和傾聽者，但由於缺乏分享渠道和工具，他們可能在向高層管理者分享反饋和經驗方面程度較低。例如，高層員工會透過電子郵件或基於知識的系統將國外職業諮詢最佳實踐傳播給低層員工，但沒有足夠的渠道讓低層員工表達他們對這些最佳實踐的意見或分享他們在職業諮詢方面的個人經驗。
此外，該部門利用知識管理策略來管理組織的知識，例如內部網的持續改進和工作流程的改進。同樣，也可以實踐評估知識管理實踐有效性和效率的指標和評估。C&P 中的知識管理實踐可以在現有積極主動的實踐基礎上以更全面的方式進行。
為了提高職業諮詢部門中知識管理實踐和文化的成熟度，制定知識管理策略和相關指標將是實現更有效知識共享的首要任務。此外，改進知識共享平臺和知識管理方式可能會使該部門更好地實踐知識管理。
建議 C&P 制定知識管理策略，從識別部門內的員工需求和問題開始。然後，可以考慮執行一些舉措，例如，正式建立實踐社群，組織知識共享午餐，實施教練和指導計劃，以及實施團隊協作工具和流程（Robertson，2004）。隨後還可以制定指標來衡量已實施舉措的進展。Brown (2010) 建議，有效的指標應包含四種類型的衡量標準，即意識、行為、產出和結果（見圖 1）。有效的指標應將 60% 的權重放在產出或結果衡量標準上，40% 的權重放在意識或行為衡量標準上。在制定指標時，部門應避免專注於知識管理活動和實踐的數量，例如，統計知識管理會議或實踐社群的數量。相反，對知識管理實踐進行定性分析是指標中最有意義的部分。為了衡量產出或結果，部門可以衡量已經發展了多少關於改進職業服務質量的新想法或建議，以及這些新知識對組織績效的影響，例如部門的生產力。為了衡量意識或行為，可以衡量員工參與知識管理活動的程度。參與程度有助於表明員工對部門的貢獻和熱情。此外，知識管理行為衡量標準應跟蹤員工之間協作工具的使用情況（Brown，2010）。
Nonaka 和 Takeuchi (1995) 認為，有效的知識共享應涉及高層和低層員工。C&P 中自上而下的知識管理風格可能無法實現最佳的知識共享。因此，建議該部門組織自下而上的會議，讓低層員工向高層管理者提出建議。除了自下而上的會議外，組建實踐社群，讓不同層級的員工聚在一起分享他們在職業諮詢方面的經驗，也可以加強部門內部的知識共享氛圍。
為了促進溝通和知識共享，建議實踐更多的溝通平臺和工具。具有互動功能的 Web 2.0 技術，例如 Wiki 和討論論壇，有助於在員工之間實現更好的雙向知識轉移、學習和分享。相信這些平臺可以使低層員工更容易地表達自己的意見，從而啟用知識共享文化。
總之，C&P 在實際操作中已經應用了知識管理模型的流程和過程概念，並配以相關的資訊系統。然而，可以觀察到他們可能沒有正式的結構化知識管理系統。當然，由於 C&P 的主要目標是滿足其主要目標，包括資訊儲存、活動記錄以及活動流程和知識的共享，以便將來使用，因此自上而下的方法充當了一種引導，引導知識在部門內部流動。然而，這種非主動的共享已成為知識管理的障礙之一。此外，現有的溝通渠道可能無法有效地促進員工之間的知識交流，從而使工作流程更高效。事實上，除高階員工外，C&P 的一般員工對知識管理應用沒有清晰的認識，這是由於自上而下方法的影響。由於 C&P 中現有的知識管理系統已經建立，因此改進其知識管理應用的各個方面將為該部門增加價值，例如，組建實踐社群，以及充分利用 Web 2.0，以鼓勵更高水平和程度的共享文化，這是知識管理實施成功的關鍵要素之一。
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郭柏倫：案例研究結構化了許多參考來支援想法，可以預見這些建議大多可以被部門採用。如果作者能提供被調查部門的反饋並說明其案例研究的侷限性，那就太好了。