亞洲某大學的知識管理案例/第三組
隨著組織績效效率和有效性的顯著提高，越來越多的組織意識到知識是他們最有價值的戰略資產，並積極在組織內部發展知識管理。本章將基於對知識管理實踐的探索性研究，重點分析知識管理（KM）在高等教育機構諮詢部門的應用。本章主要提供一個概念框架，闡述知識管理策略和工具如何在該部門中得到應用，以幫助管理其知識資源。本章將考慮該部門遇到的挑戰，並建議一些知識管理工具和策略來應對挑戰。本章還將討論諮詢行業的進一步發展趨勢及其可行性，以把握在支援部門中構建和培育知識共享文化的思路。
本文考察了知識管理的現狀，回顧了傳統理論、定義和概念、策略和工具在高校部門知識管理中的突出特點。透過對知識管理關鍵概念進行研究和分析，確定了幾個階段，即知識捕獲和編碼、知識共享和傳播以及知識創造。本文還將總結知識管理在部門應用中的利弊，以清晰地瞭解知識管理如何有效地組織其知識資源。
本文獻綜述的目的是概述可獲得的出版物，這些出版物調查了諮詢行業和高等教育機構中知識管理的理論和應用。
Sporleder 和 Moss (2002) 將知識管理定義為一種綜合方法，用於識別、建立、管理、共享和利用組織的所有資訊和知識資產。後來，Dalkir (2011) 進一步研究了 100 多個已發表的知識管理定義，並從認知科學或知識科學的角度介紹了“知識管理：我們所有人擁有的見解、理解和實用技能——是讓我們能夠智慧地運作的基本資源”（第 6 頁）。
Nonaka 和 Takeuchi (1995) 定義了知識的兩個維度：隱性知識和顯性知識，並將其重要性提請組織關注。隱性知識嵌入在個人和群體 的專業知識和經驗中，尚未明確說明（Leonard 和 Sensiper，1998）。顯性知識是在組織規則、程式和流程中創造的，以提高效率。在 Nonaka 的模型中，它表明知識創造的關鍵在於四種知識轉換形式。它們分別是社會化、外化、內化和組合。
知識捕獲和編碼是組織的重要流程，因為學習者可以將他人的知識內化並構建新的知識形式。從學習者之間互動中產生的知識應被捕獲、儲存和重複使用，以最大限度地構建知識。Barchan (1999) 建議六項條件來增強整個組織的知識捕獲：保持開放對話、共享價值觀、保持知識流動、擁抱靈活性、建立信任以及圍繞合適的人員。在捕獲知識後，需要進行適當的知識編碼，以系統地儲存知識。Janicot 和 Mignon (2012) 提出了一個服務的時間價值和認知價值模型，透過用作編碼渠道的整合和互動式資訊科技進行評估。時間價值是指透過使用組織的認知資源節省的時間。認知價值被認為是提高質量和能力，以表明他們透過利用知識為客戶提供的競爭優勢。整合技術意味著透過資料庫傳播知識，而互動式技術則開發用於共享的工作場所。透過這個模型，可以評估組織使用的方法，並找到改進的空間。
知識共享管理諮詢是一個以知識本身為核心產品的行業。管理知識是諮詢行業中最關鍵的流程。（Sarvary，1999）Hansen、Nohria 和 Tierney (1999) 指出，諮詢企業採用了兩種不同的知識管理策略，即編碼策略和個性化策略，如表 1 所示。編碼策略指的是“以計算機為中心的策略”，其中知識被編碼並存儲在指定的資料庫中。這使公司內部人員可以輕鬆訪問和使用儲存在資料庫中的知識，並鼓勵大規模重複使用知識。個性化策略意味著“知識與開發它的人員緊密相連，主要透過直接的人對人聯絡進行共享”，例如面對面會議、電子郵件、視訊會議和電話。這種策略側重於在人與人之間傳達知識，而不是儲存知識。知識管理策略的選擇取決於公司為客戶服務的方式、業務的經濟性以及公司僱用的人員。Hansen、Nohria 和 Tierney (1999) 還發現，有效的公司透過專注於其中一項策略並在支援角色中使用另一項策略而脫穎而出。（大約 80-20 的比例）
此外，還有四種類型的指標：意識、行為、產出和成果(Brown, 2010)。意識是指我們是否瞭解哪些內容需要記錄、如何記錄、如何訪問知識管理資料庫。行為是指對知識管理活動的參與度高低，以表明對關鍵會議的高參與度。產出是指是否有資料庫、白皮書、經驗教訓報告、最佳實踐文件。成果是指新知識對組織績效關鍵指標的影響大還是小。
**知識管理策略和工具**
[edit | edit source]Carleton (2011) 補充說，組織文化在培育知識管理方面很重要。世界銀行和聯合國等許多組織都使用 km4dev 作為一種實踐社群 (CoP) 來促進知識共享。(KM4DevWiki, 2006) 然而，一些員工可能不願分享他們的個人知識，以維護自己的職位。Amar (2004) 建議使用以人為本的策略來解決這種情況。這種策略側重於鼓勵組織的年輕一代或新人分享他們自己的知識，以創造一個知識共享的氛圍。他還建議，像金錢激勵這樣的心理驅動力也可以成為啟動知識管理的驅動力。
透過定位少數員工所擁有的核心專業知識和技能，而部門對此高度依賴，管理人員可以瞭解組織成功的根源。此外，地圖可以收集有關公司存在的知識型別的資料，使管理人員能夠識別需要填補的知識差距領域。因此，它可以作為知識管理的指南，用於定位哪些內容需要捕獲以及誰擁有這些知識，這可以是進一步戰略性知識捕獲行動的倡議。
**錯誤** 在這一點上可能發生什麼錯誤？您是否承認您的情況評估或選項選擇可能是錯誤的？新手可能會採取哪些不同的行動或做出不同的反應？
**高等院校知識管理的挑戰**
[edit | edit source]此外，Birkinshaw (2001) 宣稱，許多組織實際上透過非正式網路管理自己的知識。為了做得更好，它“不僅涉及開發新工具，還涉及消除舊的工作方式”。因此，改變其文化很困難，這涉及對人們行為的根本性改變，通常需要很多年才能實現。
**知識管理的進一步發展趨勢**
[edit | edit source]此外，可以透過將理論結合起來來進一步發展知識管理。Whelan 等人 (2011) 強調了將人才管理 (TM) 和知識管理 (KM) 相結合所帶來的優勢。這展示了 TM 如何在整個知識管理生命週期中協助實施知識管理。它包括知識人才識別、知識創造、知識共享和定位、知識能力和知識保留。Whelan 等人 (2011) 建議，分享表現最好的知識工作者的知識是提高整體組織績效的關鍵，對於組織內部知識管理的進一步發展具有重要意義。
**方法**
[edit | edit source]我們的研究目標是調查所選諮詢部門實施了哪些知識管理活動。首先，採用定性方法分析從不同來源收集的資料，例如深度訪談、書籍、期刊和網站。其次，還將對部門主任進行半結構化訪談，以收集有用的資訊。提出了四種類型的問題來收集所需資訊。它們分別是簡單事實、開放式、判斷和事實比較問題。第三，我們將分析從訪談中收集的資訊，並總結從書籍、期刊和其他來源發現的發現。
**諮詢部門案例研究**
[edit | edit source]我們的團隊採訪了諮詢部門的主任，該部門擁有大約 15 到 20 名專業人員和一些辦事人員。一些與我們的研究相關的資料如下所示
團隊內定期舉行兩種型別的會議，以促進知識分享。 一種是每週舉行一次的 1 小時專業會議。 諮詢師和臨床心理學家被分組在一起，以回顧一週內的新案例。 他們可以自由表達他們對案件的意見或他們遇到的問題，以便為學生提供更好的服務。 另一種會議主要是討論其方向和日常運作，通常每月舉行一次。 此外，部門主管每月會拜訪每位專業人員一次，以便主管能夠了解他們的個人需求。
該部門有自己的內部運營指南，以確保員工瞭解並遵守政策和工作程式，以避免任何私人資訊的洩露。
其主要溝通渠道是電子郵件，主要用於傳輸有關日常運營或員工遇到的問題的的資訊。 但是，他們很少使用電子郵件在員工之間傳輸案例資訊，因為他們意識到收集資料的保密性。
該部門更喜歡透過一些搜尋引擎（如 Google）線上搜尋資訊，而不是構建自己的線上資料庫。 員工還將透過圖書館搜尋一些期刊文章和書籍，以豐富他們對特定問題的瞭解。 他們也可以加入香港心理學會並參考其論壇上的帖子以獲取更多資訊。
關於提供的服務的質量控制，有四種方法可以評估質量，即使用評估表、管理投訴、監督員工的表現以及定期與員工會面。
該部門準備了一些評估表格，並在每個研討會結束後分發。 學生需要填寫表格，並表達他們對研討會的意見。 依據從學生收集的評估表格，工作人員將分析學生的反饋並準備一份報告提交給個人發展和諮詢委員會作為參考。
主管建議，管理從學生那裡收到的投訴可以成為發現部門問題並幫助提高其運營效率的指標之一。
監督員工的表現是確保提供服務質量的常規做法。 所有員工每年都將被要求參加幾次培訓或研討會，以提高他們在工作方面的能力。 此外，還將購買參考書籍以豐富他們已有的知識。
為了熟悉每位員工，主管需要與每位員工單獨會面，討論他們的案例量或他們遇到的任何問題，以確保他們的工作質量。
從學生那裡收到的所有評估表格都以統計形式整理並儲存為 Excel 檔案。
從學生那裡收集的資料將分為三類。 它們是問題領域和問題、人口統計特徵和統計資料。 然後，它們將儲存在資料庫中並在工作人員之間共享。
學生可以透過該部門印刷的小冊子或手冊以及其網頁檢索有關計劃的詳細資訊。 一些參考材料，如時間管理技巧，可以從其網站上檢索。 提供電子學習平臺，讓學生可以獲取知識。 另一方面，諸如在計劃中展示的 PowerPoint 幻燈片之類的材料將儲存在其自己的儲存庫中。
該諮詢部門旨在幫助學生建立自己的性格和優勢。 它還鼓勵學生保持令人滿意的心理健康的生活。 為了幫助他們培養積極的生活態度併為社群做出貢獻，部門主管認為知識管理是實現目標的一種方式。 知識創造知識創造是指透過個人之間顯性知識和隱性知識之間的相互作用，持續產生新思想的過程。 透過處理從學生那裡收到的投訴和評估表格，可以創造知識，因為學生的評論被收集起來並被用來分析他們的需求。 此外，該部門還為學生提供各種研討會和課程，這些課程透過講座、講故事或影片展示來激發知識創造。 除此之外，還引入了實踐社群和經驗分享，以支援部門內的知識創造。
知識獲取是指從人員、文物或組織實體中獲取知識的過程。正如巴爾漢所提到的，如果領導者想要培養學習、產生新知識並捕獲這些知識以造福組織，那麼必須存在六個條件。它們是保持開放的對話，分享價值觀，保持流動知識，擁抱靈活性，建立信任並圍繞自己合適的人才。關於保持開放的對話，部門員工可以透過定期會議獲得足夠的機會貢獻自己的意見和建議。月度會議可以幫助跟蹤所有員工，以遵循部門的核心價值觀，從而推動持續和持久的運營。員工可以透過多種方式捕獲資訊和知識，這有助於知識流動的流動性，例如共享資料夾。他們還被鼓勵參加研討會，這將拓寬他們對其他諮詢服務領域的視野。員工作為團隊合作，共同的目標培養了知識共享文化，這極大地促進了知識獲取。根據 Janicot 和 Mignon 的模型，時間價值和認知價值是評估知識編碼方法的指標。諮詢部門利用共享資料夾、特定資料庫和電子案例檔案。儲存的往期案例、研討會材料和諮詢案例統計資料可用於評估服務質量，從而達到很高的認知價值。
關於諮詢服務的時效價值，員工可能面臨回答臨時問題的挑戰。如果某個學生詢問個人成長研討會課程的資訊，他們需要從部門的小冊子和網站上查詢答案，這很耗時。為了解決這個問題，可以啟動 Iske 和 Willem 提出的互動式問答系統，該系統允許員工輸入查詢，系統將直接回復他們，並提供解決方案。
此外，由於諮詢部門嚴重依賴隱性到隱性知識的共享，寶貴的隱性知識可能無法完全保留。此外，由於專業人員的流動率高，知識流失可能會加劇。為離職員工安排結構化面試可以緩解這一潛在問題，透過將他們的隱性知識捕獲到顯性文件中。
由於這個支援部門將“知識”視為部門的核心資產，它應用了“個性化策略”和“編碼策略”來保留有價值和有用的知識。
部門主任在促進團隊內部的分享氛圍方面發揮著至關重要的作用。會議的召開是為了促進團隊內部的知識共享。諮詢師和臨床心理學家有機會自由地分享他們對案例或遇到的問題的意見。這是一種人與人之間的知識交流。除了上述會議之外，由於部門只有 12 到 15 名專業人員，他們很容易在午餐時間聚在一起討論遇到的問題。他們也可以簡單地傳送電子郵件來傳遞有關日常運營的資訊並相互分享。這是一種社交活動，隱性知識透過社互動動進行共享。
部門正在使用“知識庫”，它可以讓多個使用者共同共享資源。正式的內部知識，如內部操作指南、諮詢資料、學生資訊和培訓材料，被編碼並存儲在指定的資料庫中，供員工訪問和使用。這可以方便員工搜尋和檢索相關資料。個人隱性知識被轉化為顯性知識的形式並共享。顯性到隱性知識的轉換也參與了這個過程，因為員工可以使用現有的編碼知識並將其他人的共享經驗內化為解決問題的經驗。此外，參考收集的諮詢資料和學生資訊，從學生那裡收集的資料將被分類為三個類別。它們是問題領域和問題、人口特徵和統計資料。然後，它們將儲存在資料庫中並在員工之間共享。這可以表明，離散的顯性知識片段正在被重新組合並轉換為新的顯性知識形式，如報告和統計資料，並在資料庫中共享。
在分析了諮詢部門的知識共享系統之後，可能存在缺乏對特定知識的系統性儲存。正如主任所提到的，一些諮詢師有自己的專業領域，例如發育性閱讀障礙，他們擁有自己獨特的收藏品，放在自己的房間裡。如果專業知識隨著諮詢師的離開而消失，部門可能會在特定領域遭受巨大的知識損失。因此，建議定期由諮詢師舉行故事分享會，以填補他們之間的知識差距。
此外，諮詢部門可能不足以每月僅與他們部門的其他部門共享一次資訊。主任提到，部門之間沒有頻繁的互動，而是在一起進行大型專案時才會互動。建議實施知識地圖，以便部門內的員工以及外部人士，尤其是學生，能夠了解他們的管理範圍。
知識管理指標用於評估知識管理策略和應用的有效性。知識管理策略應包括一些評估框架來監控知識管理應用的過程，以便實現知識管理策略的目標。對於該部門而言，存在明確概述新員工工作流程的內部組織指南和危機指南。經驗豐富的員工將監督新僱傭員工的表現。此外，PRSD 是一種評估表格，用作評估框架來監控員工的進步。該部門還建立了一些評估表格來收集學生的反饋，以進一步提高部門的表現。該部門還定期生成定性和定量資料和統計資料，涉及問題領域、教師、性別等。藉助這些報告，員工可以找出學生經常遇到的問題，並採取相應的措施。
根據布朗的說法，知識管理指標有四種類型的衡量標準。它們分別是意識、行為、產出和結果。
該部門擁有系統的方式來組織文件。他們的文件分為三類：諮詢資料、案例記錄和培訓材料。他們擁有一個獨立的資料庫來儲存諮詢資料，其中包含客戶的個人資訊。案例記錄儲存在案例檔案中，這些檔案以系統的方式進行組織。培訓材料儲存在內聯網中的共享資料夾中，只有具有訪問許可權的特定員工才能訪問。
會議是部門使用的主要溝通渠道。它每月進行一次定期會議，討論部門的主要目標。一些會議每週進行一次，供高階員工審查過去一週的案例。此外，部門主任將訪問每個高階員工辦公室進行非正式會議。最高管理人員經常參加不同的會議，這增強了知識共享，因此它可以幫助記錄目前僅存在於高階員工頭腦中的寶貴知識，並透過首先記錄他們在多年工作中所知和所學，最大限度地減少寶貴員工退休或辭職的影響。
部門內很少形成一些經驗教訓報告，但他們可以在任何會議上自由分享他們的經驗。例如，在像定向這樣的大型活動中，他們會派一名員工作為部門代表參加其他部門代表的團隊。這名員工會在定期會議上分享他的或她的經驗。
結果
[edit | edit source]它沒有像銷售和成本降低這樣的關鍵指標。透過改進流程，這有助於節省成本並提高部門的生產力。
諮詢服務中知識管理的未來發展
[edit | edit source]在文獻回顧和案例學習中，知識管理的成功不僅取決於組織文化，如員工領導力，還取決於可能影響支援知識管理技術實施的一般財政狀況。在考慮未來知識管理發展中繼續啟用知識共享文化時，具體的資金支援是首要考慮因素。這個諮詢部門遇到的競爭需求和預算限制表明，知識管理不是一項新的舉措，而是一種重新構建資訊共享和循證決策的框架。儘管如此，仍然需要耐心來讓知識管理的開發過程逐步進行。知識管理需要一個堅定的支持者，相信知識管理將帶來的積極變化。招聘一位專門的知識管理人員，整個大學的學生資源中心，包括諮詢部分，將被忽視知識實踐。他/她可能回顧性地看到已經取得的成就，以及未來需要解決的尚未解決的需求，因為管理總是有改進的空間。此外，“專業”一詞不應該成為限制知識共享的框框。當前的專業人員流動率可能是招募具有共同知識實踐價值的新員工的機會。在這個知識時代，人才和在心理學專業以及其他專業學科的協作環境中工作的意願將是基本要求。最後但同樣重要的是，噹噹前的知識管理策略無法持續到當前環境時，重要的是要有一個理想的目標，同時還要努力實現下一個最佳方法，因為知識管理模型需要靈活適應資訊時代下的快速變化。即將到來的發展可能會集中在當前知識管理方法的可持續性以及可預見的未來中的創新策略上。
結論
[edit | edit source]總而言之，知識管理工具和策略無疑可以為諮詢部門帶來益處。隱性知識可以很好地以顯性形式捕捉並跨公司共享，以便所有員工都能達到一定的知識水平。顯性知識可以更系統地管理，並在資料庫中進一步豐富。因此，在知識時代，利用知識管理工具和策略以最大限度地發揮其優勢是全球趨勢。但是，並非所有知識管理工具和策略都適合每個行業。當諮詢部門應用這些工具時，需要定製的知識管理工具和策略，以匹配其文化和慣常做法。從案例研究中，我們認識到，它並沒有採用一些常見的知識管理實踐，因為在解決隱私問題時存在困難，成本很高。然而，從長遠來看，由於知識管理工具在知識時代越來越受歡迎，它們的大量需求可能會導致知識管理工具的成本下降。
參考文獻
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評論
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馬延興：文獻綜述太長。對於知識管理指標的四種類型，最好提供一些方法來評估知識管理應用程式在這四個方面的有效性，而不是僅僅提到部門在這四個方面做了什麼。
Stephanie Tsui：如果在文獻綜述中新增一個摘要以提供範圍會更好。
李佩怡，溫迪：對於文獻綜述，最好新增理由以進一步解釋為什麼這個綜述有這些子部分。此外，潛在的困難可能在“知識管理的未來發展”部分說明。可以新增建議。
郭柏倫：在諮詢服務中知識管理的未來發展部分，作者指出部門應該發展協作文化。但是，對於如何發展協作文化沒有具體建議。作者可以考慮新增更具體的解決方案或實踐，以幫助改進部門知識管理的發展。