亞洲某大學的知識管理案例/小組 4

摘要

本案例研究旨在調查亞洲某大學一個部門的知識管理（KM）實踐，該部門為學生提供通識教育，並提供改進建議。根據文獻，知識管理已在商界實施，但知識管理在高等教育領域的成功尚待確定。為了調查知識管理在該部門的有效性，使用了整合知識管理迴圈來構建知識管理的當前檢視。此外，應用知識管理指標和 G-KMMM 來解決可以改進的關鍵流程領域，即人員、流程和技術。調查結果還表明這些關鍵流程領域相互關聯。更重要的是，成熟度評估表明該部門處於初始階段，基礎設施和戰略無法促進部門內知識的獲取和共享。在建議部分，確定了改進空間。分別基於部門知識管理發展的流程、技術和人員方面，給出了包括知識管理策略、知識管理技術和文化的建議。然而，本研究只關注如何在高等教育環境中透過不同的工具實施知識管理，而沒有涵蓋部門的長期知識管理績效。建議進行更多研究，以調查知識管理如何影響組織的長期績效。

簡介

隨著越來越多的組織注意到其勞動力知識的重要性，作為利用競爭優勢的資產（德魯克，1999 年），這促使知識管理（KM）的出現。知識管理旨在制定組織管理知識創造、共享和應用的策略，使其能夠更有效地實現其組織目標（Dalkir，2005）。文獻研究揭示了許多針對高等教育機構知識管理的出版物，這些出版物是為了教育目的（Metcalfe，2006；McCarthy，2006）。然而，缺乏針對在高等教育機構部門範圍內實施知識管理的可能性以及知識管理實施如何幫助這些部門共享和傳播知識的研究，不僅針對其外部客戶，也針對其內部員工。這正是本研究參與的地方。透過在亞洲某大學負責為學生提供通識教育的部門進行訪談和調查，探索了知識管理的這一特定領域。本研究希望闡明以下研究問題：知識管理如何幫助在資源有限的小型部門內維持知識？哪些知識管理方法可以促進知識共享的最大效率和有效性，以便知識能夠以有限的資源觸達儘可能多的受眾？所調查的部門規模很小。它以有限的資源為整個大學提供服務。因此，知識管理成為一個重要而有用的工具，可以實現有效的知識共享。在本研究中，以上問題透過兩個步驟來解決：1）評估其當前的知識管理實施水平；2）找出問題並提出建設性建議。

部門背景

1995 年，亞洲某大學成立了一個旨在為學生提供全人教育的部門。這是一個人員流動率很高的部門。2012 年，該部門總共只有 8 名員工。該部門採用負責人 (PIC) 方法運作，員工以專案為基礎工作。工作角色可概括為三類：主任、負責人和組織委員會 (OC)。

主任

監控不同事件的進展
設定未來學年的方向和目標
促進組織內分享文化

負責人

為負責的事件做出決定
規劃工作流程並分配工作量
跟蹤負責的事件的進展

組織委員會

為活動執行管理任務

每年，該部門都會提供 40 多個涵蓋各種主題的專案。這些專案採用不同的形式，例如研討會、工作坊和實地考察，以激發學生的批判性思維。

文獻綜述

簡介

人們對組織中的知識管理越來越關注。大學，知識創造、共享和使用的地方，也重視這一領域。為了調查我們所關注的部門的知識管理實踐，最好先了解知識管理。在本文獻綜述中，將介紹知識管理，並介紹知識管理迴圈，以及衡量知識管理實踐的方法以及改進標準。還將介紹一種面向教育機構的知識協作平臺，即整合知識空間 (IKS)。

知識管理和知識管理迴圈

Teruya (2003) 定義知識管理為識別、獲取和轉移組織及其員工所擁有的資訊和知識的系統過程，透過這樣做，可以利用和共享知識的內在價值在組織內部，最終這些價值可以促進競爭力和創新，進而創造收入（Curley，2001；Dash，1998；Hibbard，1997）。

為了說明知識管理的過程，一些由不同專家（如 Meyer & Zack、Bukowitz & Williams、McElroy 和 Wiig）構建的知識管理迴圈已被引入。為了便於理解，整合的知識管理迴圈總結了這些迴圈。整合的知識管理迴圈包含 3 個組成部分，即知識獲取和創造、知識共享和傳播，以及知識獲取和應用（Gibran，2005）。對於知識獲取和創造，它是記錄和生成新知識的過程。對於知識共享和傳播，它是在人們之間交換知識。知識被個性化並分發給合適的人員。對於知識獲取和應用，它是識別相關知識和開發系統以提取知識，然後將知識應用於合適的案例，並評估結果以及從中學習的過程（Pakirh，2001）。

有四個因素促進了 KM 迴圈的運作，即 KM 戰略、KM 指標、技術和 KM 團隊。首先，制定 KM 戰略是組織資訊管理成功的首要步驟。該戰略應找出組織面臨的問題，並提出解決這些問題的方案（Robertson，2004）。應確定對組織最有利的 KM 方法和備選方案的優先順序（Dalkir，2005）。其次，由於難以衡量知識管理的績效，因此需要標準化指標來量化指標（Bose，2004）。Brown 提出了 KM 指標作為衡量 KM 成功程度的指標。KM 指標包含四個指標，即意識、行為、產出和結果（Brown，n.d.）。意識是指組織對知識管理的做什麼和怎麼做的瞭解。行為是人們對知識管理活動的參與。產出是知識管理實踐的產品。結果對組織的績效產生影響。第三，技術透過充當知識流動的媒介來幫助組織管理知識（Borghoff & Pareschi，1997）。第四，KM 團隊是由一群具有不同技能、屬性和背景的專業人士組成的，他們共同努力以增強組織的知識管理實踐。一個優秀的 KM 團隊應該具備良好的溝通、領導力、KM 工具、戰略規劃、對組織的瞭解、與頂層的聯絡、系統觀和風險承擔準備（Dalkir，2005）。整合的 KM 迴圈在文化中運作，文化是影響其績效的外部因素。

知識管理成熟度模型的應用

Pee 和 Kankanhalli 基於對不同知識管理成熟度模型的回顧，提出了通用知識管理成熟度模型 (G-KMMM)，以指導和評估組織知識管理的進展 (2009)。他們的調查強調了人員、流程和技術因素對知識管理發展的重要性。他們提出的模型將組織的 KM 成熟度水平分為 5 類，即初始、意識、定義、管理和最佳化。他們的 KM 成熟度評估工具已在一所大型大學中進行了測試。他們的實證研究表明，G-KMMM 是評估 KM 發展的良好工具。

知識管理實踐改進標準

KM 促成因素是 KM 的刺激因素。它指的是構建促進 KM 的基礎設施。它有助於保持組織知識的可持續和系統發展。Lee 和 Choi 指出，KM 促成因素可以根據社會技術理論進行分類 (2000)。他們認為，組織中存在兩種相互作用的系統，即社會系統和技術系統。社會系統指的是人、組織結構和組織文化。技術系統包括流程和技術。他們認為，KM 促成因素是組織非財務績效的重要預測因素。此外，Ho 還介紹了除了以前的研究之外，KM 流程指標與 KM 促成因素之間關係的解釋 (2009)。他提出了 KM 中的五種促成因素型別，即文化、資訊科技、評估、戰略和領導力，與 Lee 和 Choi 的研究相比，這更加全面。在他的發現中，他發現 KM 促成因素與 KM 流程指標呈正相關關係。然而，員工人數與 KM 流程績效指標之間沒有顯著的正相關關係。這些研究表明，KM 促成因素是 KM 計劃階段的重要控制因素。

教育領域 KM 的進一步發展 - 整合知識空間 (IKS)

教育機構的知識管理與商業組織的知識管理不同。正如 Chavez 所提到的，知識管理不僅與知識的獲取、儲存和共享有關，還應包括協作的有效性以及改進整個知識共享系統的途徑 (2011)。Schrage 將協作定義為個人之間就同一物件進行互動和共享理解的過程 (1990)。這可以應用於大學。一些研究表明，應該在平臺中採用跨學科和跨部門的合作，以充分利用知識資源 (Tikhomirov 等人，2009)。除了上述研究之外，Tikhomirov、Tikhomirova、Maksimova 和 Telnov 建議將這種合作活動擴充套件到所有教育機構，並形成整合知識空間 (IKS) (2009)。IKS 是一個平臺，它將各個院系、學者和商界人士整合到分散式部門的框架內。(Tikhomirov 等人，2009)。它可以幫助高等教育機構實現學生的自主學習，以及教育和創新過程的協同整合。

方法

本研究旨在調查亞洲一所大學的一個部門的知識管理實踐，該部門為學生提供通識教育。2012 年 3 月 6 日和 7 日，分別對該部門的助理主任 A 博士和高階行政助理 B 先生進行了兩次訪談。兩次訪談均持續一小時，並在事先獲得許可的情況下進行了錄音。他們提供的資訊是本研究的主要來源。

還對該部門的員工進行了調查。問卷共 8 個問題，分為三類。第一部分收集了受訪者的背景資訊，第二部分重點調查了他們的計算機操作能力，第三部分收集了他們對知識共享的看法。共發放了 7 份問卷，但僅回收了 4 份。由於回應率低，收集的資料不夠全面，因此只作為本研究的補充參考。

KM 的應用和發現分析

在對該部門的助理主任和高階行政助理進行訪談後，在該部門內識別出了某些級別的 KM 實踐。在本部分中，KM 的應用被分類並使用整合的 KM 迴圈框架 (Dalkir，2005) 進行分析（注意，“KM 團隊”被有意省略，原因將在報告的侷限性部分解釋），我們的目標是：參見圖 1

透過知識處理階段來識別該部門中 KM 的當前應用
透過 KM 指標來衡量該部門中 KM 實施的水平
透過知識管理成熟度模型 (KMMM) 來分析該部門的 KM 成熟度水平

知識管理的應用

為了識別和更好地理解該部門中目前的 KM 實踐，我們的研究使用整合的 KM 迴圈作為框架。KM 迴圈中的三個處理階段，即“知識獲取和創造”、“知識共享和傳播”以及“知識獲取和應用”，用於對該部門中目前的 KM 活動進行分類，並且識別出的 KM 實踐如下

知識處理階段	現有的代表性 KM 實踐
知識獲取和創造	工作坊靜修知識獲取和編碼
知識共享和傳播	實踐社群 (CoP)
知識獲取和應用	知識重用知識庫

知識獲取和創造

工作坊靜修 (靜修)

助理主任在上學期為該部門引入了“工作坊靜修”計劃。工作坊靜修是一個創新的計劃，它不僅促進了知識創造，而且促進了組織內的知識共享。正如 De La Mothe & Foray (2001) 所建議的那樣，工作場所之外的非正式社交活動，例如靜修，可以作為公司學習戰略的適當工具。當員工被邀請到辦公室外旅行時，寧靜的環境可以幫助激發反思和頭腦風暴。該平臺的目標是為該部門建立一個戰略方向，併為下一學年的專案設定主題。

在撤退期間舉辦的具體活動，也可以在撤退期間建立知識共享文化。Hughes（1999）建議，舉辦撤退活動可以為組織提供一個很好的機會，讓他們識別出合作的障礙，並架起橋樑，以改善員工之間的溝通、信任和凝聚力。因此，它可以鼓勵員工分享他們的想法。畢竟，年度計劃將根據撤退期間產生的想法來制定。

知識獲取和編碼

在該部門內，很少發現捕獲和編纂隱性知識或顯性知識的結構化方法。這可能是由於缺乏意識，即組織的知識必須以系統的方式捕獲、組織和管理，以便可以保留並轉化為組織的資產。在採訪中，我們只能識別出非結構化的、初級的知識捕獲和編纂水平。總之，此類別只有一個關鍵實踐：向他人學習。

透過參加類似教育組織舉辦的不同會議、展覽或活動，該部門能夠從他人的經驗中學習。事實上，這樣的社群是一種新興的隱性知識發展形式，人們可以互相學習（Binney，2001）。然而，由於該部門沒有打算進行任何知識捕獲或編纂，因此它限制了參加這些活動的實際結果。

知識共享和傳播

實踐社群 (CoP)

實踐社群，根據 Lave & Wenger (1991) 的說法，是分享一項職業的一群人。希望透過成員之間的溝通和分享，他們可以互相學習，並在個人和職業上發展自己 (Lave & Wenger, 1991)。CoP 再次沒有在該部門有意舉行。然而，我們發現，CoP 的初級水平在該部門中存在並且執行相當順利。透過每週會議和專案評估會議，要求員工收集並分享他們在活動舉辦和專案管理方面的知識。正如高階行政助理在採訪中所說，這已被證明是員工從歷史和彼此學習經驗的有效方法。但是，由於 CoP 組織不完善，因為沒有定義 CoP 角色（例如，協調員、冠軍），所以它沒有很好地結構化以共享知識。總之，CoP 要充分發揮其對部門的潛在利益，還有很長的路要走。

知識獲取和應用

知識重用

為了使知識可重複使用，在此過程中有三個主要角色 (Markus, 2001)

知識生產者：知識的原始創造者

知識中介：將知識打包和準備以使其可以儲存、檢索和共享的人。這可能涉及任何數量的功能，例如索引、分類、標準化、釋出、對映等。

知識消費者：知識的接收者和使用者。

知識中介在建立物件庫中發揮著至關重要的作用，使知識物件可用，以便知識消費者可以重複使用知識並避免在重新發明整個物件時浪費時間。

該部門長期建立了物理文件庫，用於儲存過去專案的材料，包括提案、表格、信件等。這些材料用作未來專案開發的參考。這些檔案按時間順序分類，並放置在辦公室的幾個角落。由於這些材料是紙質形式，並且沒有按順序放置，員工聲稱很難檢索這些資源。在大多數情況下，他們傾向於直接向特定事件的前任負責人尋求幫助，而不是搜尋舊文件。這表明知識重用在該部門中尚未得到很好的發展。

相反，該部門在進行外部知識中介工作方面做得很好。該部門在過去幾年中組織了許多活動和研討會，並積累了豐富的知識物件和資源。為了使知識物件可供重複使用，該部門建立了一個外部檔案，用於儲存和傳播研討會和研討會的影片剪輯和活動材料。儘管據報道，由於材料內容和檔案的推廣，使用率並不高，但這對於該部門將這些知識物件釋出到網上並在未來可重複使用是一個很好的方向。

知識庫

建立了一個內部文件檔案，作為數字集中儲存工具。它呈現為一個共享資料夾，所有員工都有權訪問、放置檔案並互相共享。內部檔案旨在集中所有活動檔案，以備將來參考。特別是在過去幾年中，人員流動率很高的情況下，新來者常常發現他們幾乎無法跟上行政工作。因此，內部檔案是在員工編寫的指南的基礎上建立的，以確保新來者能夠快速高效地勝任工作。但是，由於沒有人被分配來管理內部檔案，因此檔案沒有得到很好的組織和維護。此外，由於並非所有專案文件都被收集起來，因此缺少一些資訊。

KM 指標

根據 Dalkir (2005) 的說法，KM 指標包括定量、定性和軼事方法，用於衡量 KM 在組織中實施的效果。有 4 個 KM 指標，即意識、行為、產出和結果 (Brown, n.d.)。

意識

意識是指對要記錄什麼、如何記錄、如何訪問 KM 資料庫等的瞭解 (Brown, n.d.)。

在採訪中，他們被問到會記錄哪種型別的知識。他們說，在共享驅動器中記錄了許多文件，包括臨時檔案和草稿，但其中一些與任何有意義的結果無關。沒有員工組織共享驅動器並對應該記錄或不應記錄的知識型別進行分類。此外，部門內還有許多非正式會議。但是，會議中沒有記錄或會議記錄。

此外，他們說，當遇到問題時，他們會尋求不同人的幫助，而不是從共享驅動器中尋找解決方案。這表明該部門的員工沒有知識管理的概念。他們需要時隨處尋找知識，不需要時就放棄。知識丟失了，而不是作為資產保留在部門中。因此，員工在遇到相同問題時需要很長時間才能找到解決方案。

行為

行為是指參與 KM 活動，例如委員會/團隊、做演示等 (Brown, n.d.)。

在溝通實踐方面，高階行政助理和助理主任都說他們經常與其他人溝通。所有員工都會參加每週會議。會議是隨機的，旨在報告他們正在組織的活動的進展情況。但是，該部門沒有很好地參與其他與 KM 相關的活動，例如導師計劃。例如，導師計劃應由一名高階員工作為導師，一名初級員工作為導師，以組成一對或一組，以分享他們的知識和技能，但並非所有員工都加入了該計劃，並且該計劃在一段時間內執行不順利。

產出

產出是指建立資料庫、白皮書、經驗教訓報告、最佳實踐文件等 (Brown, n.d.)。

在採訪中，兩位受訪者被問及是否有工作指南，他們回答說他們的部門沒有這樣的東西。他們還被問及“你是否擁有工作政策或指南？如果是，你如何訪問這些文件或材料？” 和“你接受過哪些型別的入職培訓或複習培訓？”兩位專心致志的受訪者表示他們沒有針對他們參考的任何官方指南或培訓材料。

除此之外，該部門還向公眾（包括學生）提供了一些講座材料。講座材料，如講義和影片，被隨機上傳到部門檔案中，並非所有相關材料都被所有學生提供和訪問。

結果

成果是指新知識對組織績效關鍵指標的影響，例如新產品銷量、生產力、成本降低或質量改進（Brown，n.d.）。

受訪者被問到諸如“你如何為部門創造價值？”之類的問題。助理主任回答說，他過去的工作經驗可以簡化現在這個部門的工作流程。該部門的高階行政助理回答說，他教同事使用郵件合併功能向學生髮送群發郵件，並製作了一些關於如何使用軟體中特定功能的教程和白皮書。經過這種實踐，工作人員不再需要逐一發送成千上萬封類似的電子郵件，因此該部門的生產力比以前更高。

可以看出，受訪者體驗到了知識管理帶來的優勢。然而，由於他們的 KM 剛剛起步，KM 產生的成果水平並不明顯。儘管如此，從以上四個 KM 指標來看，可以發現該部門內部知識保留和共享的實踐處於較低水平。

通用知識管理成熟度模型 (G-KMMM)

正如 Pee 和 Kankanhalli (2009) 所提議的那樣，通用 KM 成熟度模型 (G-KMMM) 整合了現有的 KM 成熟度模型，並闡明瞭組織中 KM 的生命週期。G-KMMM 由 5 個階段組成（參見附錄）。

初始 – 對管理組織知識資產沒有或幾乎沒有認識
意識到 – 組織開始認識到知識管理，但沒有關於如何做的指導
定義 – 組織已分配資源或基礎設施來支援 KM
管理 – KM 舉措得到充分認可
最佳化 – KM 深入融入組織戰略，並對組織展現出改進

為了進一步調查組織中 KM 的發展，Pee 和 Kankanhalli (2009) 在關鍵流程領域 (KPA) 的背景下對每個成熟度級別進行了描述，其中包括人員、流程和技術視角。

他們的模型構建成用於評估 KM 開發的學術和實踐的評估工具。在接下來的部分，將使用 Pee 和 Kankanhalli (2009) 提出的 G-KMMM 評估問題來調查該部門的 KM 成熟度水平。

人員，作為一個 KPA，包括對組織文化、戰略和政策的視角 (Pee & Kankanhalli, 2009)。透過訪談，我們可以得出結論，該部門能夠認識到知識作為該部門長期發展的重要因素。助理主任意識到並一直強調知識轉換方面的問題（例如，缺乏對新員工的崗位培訓）。兩位受訪者都理解並同意知識管理可以幫助提供更好的工作環境並維持部門的發展。每週都會舉行會議，讓員工分享他們當週遇到的經驗或問題。部門內部進行著深入的面對面討論。資深員工願意分享知識並願意回答初級員工的問題。高層管理人員（例如助理主任）積極參與員工討論。然而，可以看出他們沒有明確的 KM 願景和計劃，可以得出結論，他們還沒有在成熟度級別 3 處實施所有關鍵實踐。總之，該部門在人員 KPA 的成熟度方面處於級別 2。

正如 Pee 和 Kankanhalli (2009) 所描述的那樣，流程 KPA 指的是組織中的 KM 活動。關於流程 KPA，該部門使用共享驅動器來儲存常規文件。但是，沒有正式的指南或流程來指示應儲存哪些文件、如何更新內容以及誰應負責更新。由於沒有負責管理共享驅動器的人員，員工只是詢問同事，導致共享驅動器閒置。總之，該部門在流程 KPA 的成熟度方面只能達到級別 1。對於技術，可以將其視為支援 KM 的內部和外部基礎設施。在內部，該部門沒有關於 KM 的任何試點專案。員工嚴重依賴本地文件儲存（例如他們自己計算機上的檔案），共享網路驅動器僅作為員工的外部儲存場所。

對於外部，該部門充當學生的中心樞紐，讓他們瞭解除自己專業之外的普遍問題。該部門全年組織大量研討會和講習班。其中一些研討會將被影片錄製並上傳到網路檔案。但是，線上檔案只為影片提供簡單的播放功能。線上檔案的訪問率很低。可以總結說，技術 KPA 處於級別 1。

在進行 KM 成熟度評估後，可以構建 KM 的綜合概述。可以看出，該部門在組織文化和高層管理人員的主動性方面展現出良好的 KM 發展氛圍。然而，管理層似乎沒有明確的 KM 計劃和策略。而且技術無法支援員工在部門內捕獲和共享知識。可以認為 KM 成熟度水平處於級別 1，應該在流程和技術 KPA 上投入更多努力。

建議

如前一部分所述，G-KMMM 建議流程、技術和人員是應重點關注以進行改進的關鍵流程領域。它們彼此密切相關，任何一個環節的失敗都會影響整個 KM 的實施。因此，強調 KM 策略（用於流程）、KM 技術（用於技術）和文化（用於人員）以在該部門中實現更好的 KM 實踐。透過實施這些策略目標和技術問題，成熟度水平將分別從最初的級別 1 提高到定義的級別 3。

有許多方法可以改進 KM 實踐，在考慮部門內的人力、預算和技術支援水平等各種約束條件後，提出了一些建議。

KM 策略

該部門依賴於面對面交談，這屬於隱性到隱性知識的傳遞，而且非常依賴。然而，隱性知識難以形式化和傳播，甚至其中許多知識在傳遞過程中被重新發明或遺失。此外，該部門在向外部（例如學生）進行有效知識共享方面存在不足。推薦策略的目標應該是

平衡對更多隱性到顯性知識傳遞的關注
儘量減少隱性知識傳遞的開銷
為將來參考建立專案案例和最佳實踐（透過行動後回顧）
實施指導和輔導計劃
建立知識地圖和實踐社群 (CoP) 用於外部活動檔案

KM 技術

專案團隊網站

對於目標 I、II、III 和 IV，該部門可以考慮使用專案團隊網站（例如 Google 站點、MediaWiki）作為工具，將部門中的 KM 活動（例如知識建立、捕獲）形式化。正如 Skyrme 所建議的那樣，人們傾向於以講故事的形式接收知識時更容易回憶起知識（2001），建議使用專案案例作為新員工的學習工具。為了捕獲專案的整個情況，應該包括所有三種類型的專案（研討會、實地考察、講習班）。由於課程性質不同，每個課程都應該有一個單獨的團隊網站供將來參考。每個專案團隊網站應該包含一些形式化的元件：專案公告、專案日曆、專案詳細資訊（專案提案、里程碑、清單等）、最佳實踐、行動後回顧和更新。PIC（負責人）負責更新其專案的團隊網站。

專案團隊網站提供瞭如何記錄專案中知識的標準結構。所有專案詳細資訊都應該記錄在專案網站上，以確保共享知識的準確性並避免重複記錄。專案團隊網站將充當講故事的物件以及行動後回顧的參考，這是一個讓參與者發現專案中問題的學習過程，並討論相關的解決方案。生成的解決方案可以以常見問題解答 (FAQ) 的形式展示，這可以完善將來參考的最佳實踐（Skyrme，2001）。在回顧之後，最佳實踐將根據需要進行更新，以便新員工可以透過最佳實踐學習程式，並可以在專案案例中查詢詳細資訊。最佳實踐利用角色和責任來明確識別在特定角色和培訓中需要獲取的知識。資訊應限於訪問和學習知識的最高效率。

知識地圖和實踐社群

對於外部知識傳播，該部門可以考慮使用知識地圖並開展虛擬實踐社群 (CoP) 來增強大學中整合的知識空間。Wexler (2001) 描述了知識地圖是一種新的通訊渠道，使用地圖建立者和地圖使用者之間的想法、主題和故事的圖形化呈現。更重要的是，知識地圖收集和組織顯性知識，並呈現不同知識之間的關係。為了促進知識向學生的傳播，建議該部門為學生應用知識地圖，以便他們根據主題和關係進行學習。學生可以選擇他們喜歡的主題並遵循知識地圖中的學習路徑。

文化

該部門的經驗相對年輕，這有利於實施知識管理，因為當每個人都是新手並且仍處於學習階段時，人們更願意分享他們的知識。建議該部門應為員工提供更多關於適應技術的指南，因為當他們更熟悉技術時，他們將更願意實踐知識管理（Tikhomirov，Tikhomirova，Maksimova & Telnov，2009）。

侷限性和結論

該部門長期以來一直髮展著分享文化，這為未來知識管理發展奠定了堅實的基礎。員工認識到知識管理是長期成功的關鍵要素。但是，可以發現該部門對應該捕獲什麼以及如何更有效地傳播捕獲的知識毫無頭緒。在本案例研究中，應用了整合的知識管理週期來調查該部門的知識管理發展。**見圖 2**

結合 G-KMMM 評估，我們構建了對該部門知識管理實施水平的全面檢視。整合的知識管理週期、知識管理指標和 G-KMMM 作為調查框架，幫助我們從不同角度識別需要改進的關鍵領域。

案例研究還暗示了 KPA（人員、流程和技術）作為知識管理實踐原則發揮作用。所有 KPA 都相互關聯，並促進知識管理活動更順利地進行。參考 Collison 和 Parcell 的建議（2004）；知識管理應嵌入核心流程。正如調查結果所示，該部門似乎忽視了將其知識管理實踐整合到其核心日常任務中的重要性。

在本案例研究中，我們使用訪談作為主要研究參考。有時，受訪者可能會偏離我們的討論，為了幫助受訪者理解問題的含義，必須提供額外的指導。此外，應透過其他調查方法（例如問卷調查）收集更多定量資料，以對結果進行雙重驗證。

整合的知識管理週期中的“知識管理團隊”在我們分析中被有意省略。知識管理團隊指的是在一個團隊中工作的知識管理專業人員，並在公司中執行知識管理。正如 A. A. Hodg（1823 -1886）所引用，這些專業人員應該是“那些瞭解知識來源的人——它在哪裡被寫下以及在哪裡可以找到它”。但是，由於部門規模較小，招聘任何知識管理方面的專家來實施知識管理並不切實際，因此知識管理團隊不在我們的研究範圍之內。但是，隨著部門規模的擴大，將來可能需要建立知識管理團隊，這將留待將來進一步調查。

對於未來知識管理發展中面臨的挑戰，可以預見知識管理實踐很容易與組織目標隔離開來。新的知識管理實踐應該努力透過改進組織在組織活動方面的創造力來提高組織能力。

儘管存在當前的侷限性，但案例研究表明了該部門是如何透過不同的診斷工具進行調查的，以及為了達到更高的知識管理成熟度水平，該部門可以進行哪些改進。但是，無法評估知識管理的實際績效。正如 Dalkir（2005）所述，組織應量化和定性知識管理績效的結果（例如創造力）。為了推薦進一步的研究，我們建議應更加關注知識管理如何真正提高組織績效。

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