香港公用事業公司的知識管理

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小組成員：Arthur KU, Grace LI, Hilda LAI, Kenny WONG, Kiko CHENG

摘要

本報告使用各種知識管理概念，對香港一家組織的知識管理實踐進行了案例分析。陳述並分析了該組織的背景及其關鍵知識管理策略。根據這些實施情況，還給出了評估和相關建議。透過該專案，概述了知識管理領域中的一些問題和發展，以使受眾瞭解知識管理是如何在公用事業公司中實際應用的。

引言

隨著知識型社會和知識型全球經濟越來越受到重視，組織管理知識的能力很快成為業務成功的關鍵；特別是對於那些嚴重依賴過去知識和經驗來經營業務的組織，例如公用事業公司。

公用事業行業是一個高度知識密集型行業。知識管理 (KM) 對於確保有效管理知識資產、重用過去的經驗以及增強知識建立和創新至關重要。公用事業公司中的 KM 旨在系統地獲取和整理從員工和業務合作伙伴那裡獲得的知識和經驗，使知識易於使用者獲取，並鼓勵知識生成和學習，最終實現組織目標 (Wiig, 1993)。許多公用事業公司已實施了結構化的 KM 方法，但很少分析該方法的有效性。有必要探索 KM 在公用事業公司的實施以及 KM 活動與業務績效指標之間的關係。

在本研究中，進行了一項小型 KM 研究，並分析了一個與 KM 相關的公用事業行業的商業案例，以調查公用事業公司使用的 KM 策略，並評估這些策略的有效性，以瞭解 KM 如何幫助公司。

文獻綜述

1. 知識管理在公用事業行業中的作用

公用事業行業的 KM 指的是在生產過程中獲取、研究、組織儲存、分享、傳播、利用和創新知識的管理過程 (Li & Li, 2010)。根據 Li、Li 和 Zhou (2010)，知識資產成為公用事業公司創造財富的主要力量，這反過來又引起了組織知識的意識，並加快了採用 KM 的緊迫性。KM 透過越來越多的資訊通訊和共享，在協調組織的許多方面發揮著重要作用。對於公用事業公司而言，KM 在研發 (R&D) 中是有效的，因為這是知識需求最集中的領域，需要大量的知識歸檔、處理、積累、傳播和共享。此外，KM 最終將促進創新，其中新的知識是在存檔知識的基礎上產生的。

2. 公用事業行業的知識管理工具和策略

A) 事後回顧 (AAR)

事後回顧 (AAR) 最初由美國陸軍研究學院 (ARI) 於 1970 年代中期實施 (Morrison & Meliza, 1999)。它是一種最初用於美國軍隊培訓專案的工具。後來，它被應用於各種業務運營，甚至知識管理。

AAR 是一種持續實踐，用於從過去的成功和失敗中汲取經驗教訓，旨在提高組織的未來績效。參照美國陸軍應用的 AAR 流程，AAR 包括 4 個步驟，即計劃、準備、實施和跟蹤 (Department of the Army, 1993)。據 Signet Consulting Group (2002) 稱，AAR 在各種公司中進行

• 一家汽車公司透過收集意見來調整計劃假設和績效標準，使用 AAR 來推出新產品，以確保新產品符合標準。

• 一家領先的石油公司甚至採用“行動前回顧”來發現專案下一階段的“基本事實”，以便將先前階段的經驗教訓帶到下一階段。

• 釀酒商透過進行一對一 AAR，採用 AAR 從每個倉庫經理那裡收集倉庫運營季度審查的經驗教訓。

B) 引導式訪談

引導式訪談使用刺激物（例如照片或書面記錄）來鼓勵參與者比在標準訪談中更詳細地討論主題 (Henry & Fetters, 2012)。此方法對知識管理很有用，尤其是在透過社會化進行知識共享的部分，其目標是在個人之間傳遞隱性知識 (Becerra-Fernandez & Sabherwal, 2001)。Henry 和 Fetters (2012) 建議，影片引導式訪談是指透過影片記錄進行的訪談。如今，它被許多公司廣泛使用，因為它有助於產生高質量的資料，儘管它比較耗時和複雜。引導式訪談涉及 5 個主要步驟

1. 概念化影片引導式研究（即選擇合適的主題，並確定範圍）

2. 參與者和抽樣（即確定分析單位和抽樣方法）

3. 資料收集和管理（即選擇合適的裝置，設計進行影片錄製和培訓訪談者的步驟）

4. 資料分析（即定期檢視訪談和資料質量，並選擇分析資料的方法）

5. 降低影片引導式訪談的侷限性（即確定不同目的需要哪種型別的訪談資料）

C) 分類法

分類法為公司認可的每個主要知識類別提供精心制定的定義 (Krathwohl, 2010)。使用適當的分類法，當搜尋引擎工作時，可以通用地附加搜尋詞。在航空航天行業，需要調整發布許可權並開發適當的分類法來增強搜尋 (Jafari, Rezaeenour, Akhavan & Fesharaki, 2010)。

D) 電子簡報

Dalkir（2011）指出，知識共享系統不應過於複雜，以免讓使用者感到麻煩，因為所有知識共享活動都必須是自發的。 Alavi 和 Leidner（2001）認為，知識共享總是很容易的，甚至公司內部的簡報也是一種有效的知識共享方式。人們不必刻意決定複雜的資訊共享模式，因為只要參與者願意花時間，知識共享就可以完成。

E) 維基

根據 Wagner（2004）對維基的定義，維基被描述為一組連結的網頁，這些網頁是由一群協作使用者透過增量開發建立的。它的獨特之處在於其軟體以及協作成員對該軟體的使用。

一家投資銀行使用企業維基，讓員工無需特殊的 HTML 或網頁創作技能許可，即可為其公司網站貢獻和編輯內容。它最初是在 IT 部門開始的，然後引入了全行的維基，為大多數銀行員工提供訪問許可權（Becerrs-Fernandes 和 Sabherwal，2010）。

F) 門戶

門戶為公司提供豐富而複雜的共享資訊工作空間。它可以分為兩種型別：外部網和內部網。內部網門戶被廣泛用作訪問公司內傳播資訊的方式，因為資訊可以儲存在使用不同格式的各種系統中（Benya、Passiante 和 Belbaly，2004）。

在電力企業中，使用者透過具有兩個主要知識管理功能的門戶訪問所有資訊。第一個功能是提供知識地圖，第二個功能是形成協調和任務推送系統。它們都屬於知識應用層。此外，門戶主要由業務支援資訊（例如 ERP、業務子系統資訊等）和管理支援資訊（例如 OA、人力資源管理等）支援。它們都屬於知識建立層（李 J.，李 G.，2010）。

G) SharePoint

SharePoint 是微軟開發的軟體，作為管理文件的端到端解決方案。通常，還會開發自定義門戶，將來自多個來源的內容聚合到一個位置（Ngai 和 Chan，2005）。在跨國企業中，SharePoint 集成了協作、門戶、內容管理、業務、流程和商業智慧，幫助使用者輕鬆查詢、使用和共享資訊，提高工作效率。SharePoint 的目標不僅僅是人與人之間的協作。相反，它將人員、流程和資訊跨組織邊界連線到企業中。此外，SharePoint 提供了廣泛的搜尋框架。因此，企業不僅可以打破知識孤島，還可以促進企業內有效的知識重用（Laahs、McKenna 和 Vanamo，2008）。

H) 決策支援系統

決策支援系統是一種計算機化系統，它有助於決策。例如，它幫助公司透過檢視有形和無形因素來選擇最佳供應商並在選定的供應商之間分配最佳訂單數量（Ghodsypour 和 O'Brien，1998）。根據 Nihalani、Silakari 和 Motwani（2009）的說法，這項技術透過搜尋網際網路、透過資料探勘技術進行頭腦風暴、解釋網際網路衍生材料、人機互動介面、遠端狀態監測以及許多其他領域來幫助決策。

在電子商務行業，Wen、Chen 和 Pao（2008）建議使用多智慧體技術開發移動知識管理決策支援系統，以自動提供有效的決策解決方案並管理電子商務。藉助人工智慧 (AI) 技術，使用者可以從系統中修改、新增或刪除最新的知識規則。當引入新知識時，AI 系統可以自動評估準確的操作或替代解決方案。最後但並非最不重要的是，決策支援系統透過使用神經網路預測未來的財務指標來改進財務管理。

I) 實踐社群 (CoP)

CoP 是一種網路，員工自願參與其中，以促進知識交換，尤其是隱性知識（Wenger 和 Snyder，2000；Zboralski，2009）。它是縮短新員工培訓時間的有用工具（Lesser 和 Storck，2001）。例如，以科學為基礎的中小企業 (SME) 從 CoP 中獲益，因為它支援以解決問題活動的形式進行漸進式創新。他們進行的 CoP 通常是跨組織的 CoP，其中不同的人（例如客戶、技術人員等）聚集在一起，因為利用人際關係有助於將人們聯絡在一起（Pattinson 和 Preece，2014）。

J) 獎勵和認可

獎勵和認可是知識管理成功的驅動力，尤其是在知識共享方面（Swan、Newell、Scarbrough 和 Hislop，1999）。過去，這兩個要素從未被列為最佳實踐，但 McDermott 和 Dell（2001）指出，獎勵和認可可以突出公司認為最重要的內容，進而激勵員工。使用獎勵和認可進行 KM 的公司示例

• 一家技術和管理公司將知識共享作為績效評估中獲得最高評級的標準。他們跟蹤員工透過上傳報告對知識庫的貢獻頻率，並將這些資料用於晉升討論。年度獎項如“行動中的知識”和“最佳實踐獎”頒發給以表彰員工的參與和貢獻（McDermott 和 Dell，2001）。

• 一家 IT 服務管理公司對工程師提供適用的解決方案（由同行評估人員評估）以解決棘手問題給予獎勵，例如名聲或認可。這種激勵措施更是一種可見的和共同的激勵措施（Earl，2001）。

3. 公用事業行業解決的問題

公用事業行業是一個擁有獨特知識的行業，具備處理公用事業公司高價值資產的獨特專業知識的知識淵博的員工至關重要。正如 Poole 和 Sheehan（n.d.）所建議的那樣，知識和經驗的流失在製造、工程和研發專業人員中尤為突出。如果高階員工和專家的知識和經驗沒有透過教學或流程傳遞給下一代，創新潛力將受到損害，並且出現錯誤的風險會更高。

然而，由於該行業公司數量有限，市場上可供選擇的經驗豐富的人員並不多，這意味著當有任何員工流動或退休時，該行業容易出現知識流失（Singh 和 Yadav，2009）。因此，確定公司所需的知識並保留對公司至關重要的知識非常重要。

4. 公用事業公司 KM 的改進/進一步發展趨勢

正如 Martin-Rios（2014）所建議的那樣，建立企業間網路可能是未來的趨勢，讓公司可以透過共享知識獲得更多收益，尤其是人力資源管理 (HRM) 知識。公用事業行業也不例外。由於公用事業公司目前面臨著知識流失，除了保留領域專家的專業知識外，公司瞭解如何管理員工的知識也至關重要。透過這樣做，員工會對公司更加忠誠，可以培養分享文化，從而幫助公司順利執行 KM。

研究方法

本研究的結果來自定性研究，即訪談。對公司 A 的知識管理經理進行了訪談，以收集有關公司 A 使用的 KM 策略和工具的資訊，以及這些策略的有效性。由於每個行業 KM 的實施都不同，訪談在本研究中很重要，因為它有助於獲得有關公用事業公司 KM 實際實施情況的第一手資料。

訪談問題事先已草擬，以便收集所需的資訊。訪談結束後，對訪談進行處理，並將訪談記錄轉錄以準備分析。

有關訪談問題，請參見附錄 A。

香港公用事業公司的案例研究

A. 公司背景

公司 A 是一家總部位於香港的公司，專注於電力供應業務，已為香港服務超過 110 年。它為香港的九龍半島、新界和離島提供可靠的電力。公司 A 運營著一家垂直整合的電力業務，擁有三大業務集團，即發電業務、電力系統集團（輸配電業務）和客戶服務集團，如圖 1 所示（Chan，2007）。

公司 A 是一家擁有 2000 多名員工的大型企業。顯而易見，大量的資訊和知識被創造出來。對於整個企業集團而言，顯性知識（例如檔案）與隱性知識（例如未被編碼的經驗和技能）的比例為 51:49（石昌、李和鍾，2007 年）。這表明隱藏的知識資產數量很大，當這些員工離開公司時，知識資產將會丟失。因此，公司 A 在過去 10 多年一直在應用知識管理，在此期間，實施了各種知識管理試點計劃，以捕捉關鍵知識並促進知識共享文化。2010 年，公司獲得了 2010 年“最受尊敬的知識型企業”（MAKE）獎，以表彰其在知識管理實踐方面的傑出表現。

B. 知識管理實施前的難題/問題

公司 A 實施知識管理主要出於兩個主要原因：外包的困難和為知識流失做準備（石昌、李和鍾，2007 年）。

獨特的業務性質

電力行業的業務性質是獨特的，專注於工程專業人員。由於行業中只有有限數量的電力公司，並且電力公司的標準與其他國家不同，因此難以在市場上進行外包。因此，公司 A 必須自行建立、捕捉和儲存相關的知識資產，以從事故經驗中捕捉寶貴的資本。

為知識流失做準備

為知識流失做準備是知識管理的主要需求。由於許多資深員工即將退休，公司 A 正在失去那些員工頭腦中積累的大量知識。在短時間內很難找到經驗豐富的員工的替代者，因為市場上缺乏經驗豐富的人員，培養一名合格的工程師需要 10 多年時間。因此，需要保留關鍵知識和經驗，以供初級員工使用，並縮短他們的學習曲線。

C. 知識管理之旅

公司 A 已經實施了系統化的知識管理流程十多年了。採用了一些知識管理試點計劃，例如開發了 PSBG Wiki、行動後回顧 (AAR) 和實踐社群 (CoP)。2014 年，知識管理的實施主要集中在加強學習和共享文化（圖 2）。

圖 2：公司 A 的知識管理之旅

D. 知識管理的實施（使用的工具和策略）

Collison 和 Parcell (2004) 指出，在設計公司的知識管理活動時，必須考慮三個方面：技術、人員和流程。應保持它們之間的平衡，以實現最佳結果。在本部分，將應用此模型來解釋公司 A 中知識管理的實施（圖 3）。

圖 3：知識管理的三個方面（Collison & Parcell，2004）

技術和流程：知識管理工具

圖 4：整合知識管理週期（Dalkir，2011）

根據 Dalkir (2011) 提出的模型，知識管理週期包括三個方面：知識捕捉和建立、知識共享和傳播，以及知識獲取和應用。這意味著知識在被捕捉和建立後，透過在人們之間共享和傳播來進行評估。隨後，將知識進行情境化，以進行獲取和應用。在知識被應用後，它反過來會更新知識庫中的原始知識，甚至會為將來使用建立新的知識。

此外，知識管理戰略、知識管理技術、知識管理團隊和知識管理指標等其他要素對於在公司中執行知識管理至關重要。最重要的是，組織文化將成為決定知識管理是否成功的關鍵因素。圖 4 說明了 Dalkir (2011) 模型中涉及的所有要素。

在接下來的部分中，將使用此知識管理週期來描述公司 A 中使用的知識管理策略。

1. 知識捕捉和建立

I. 內容建立

• 行動後回顧 (AAR)

公司 A 在存在專案或特定任務時實施 AAR，這意味著它是基於專案的知識管理工具。為了從每個專案中獲取隱性知識，員工會參加面對面的 AAR 會議，以分享最佳實踐和教訓。特別是，對於有外部顧問參與的專案，會組織 AAR。

在公司中，AAR 在確定專案關鍵里程碑後進行。之後，將上傳收穫模板到知識門戶庫（即知識門戶），並向員工傳送主動的電子郵件提醒。流程如圖 5 所示。

圖 5：公司 A 中的 AAR 流程（陳，2007）

• 引出訪談和影片開發

公司 A 自 2004 年以來就開始進行引出訪談，在他們確定了 11 個核心業務知識主題後。這旨在從主題專家那裡獲取深入的核心業務隱性知識。近年來，拍攝影片記錄整個訪談過程。

知識引出者首先採訪一組主題專家，並以數字格式記錄訪談。將這些檔案（例如，文字記錄、影片等）上傳到隱性知識庫平臺，然後將材料重構為適合上傳的格式。流程如圖 6 所示。

圖 6：公司 A 中的引出訪談流程（陳，2007）

II. 內容管理

• 檔案庫分類法和佈局

在公司 A 中，實施了作為資源分類方案的知識分類法。它井井有條，幫助使用者瀏覽內容。透過使用卡片排序方法，允許使用者參與術語和檔名稱的分類，檔案可以被歸類到特定的類別。因此，可以基於知識領域分類法執行自定義搜尋引擎。

建立專家目錄作為分類法，以在電子檔案管理系統 (EDMS) 中系統地管理檔案。將知識領域提名為專家目錄的標準包括：- 該領域的經驗 - 溝通技巧 - 知識共享意願

• 電子檔案管理系統 (EDMS)

在公司 A 中，使用 Microsoft SharePoint 2010 作為 EDMS，它是 SharePoint 的基礎，用於支援 SharePoint。所有正式的公司檔案都儲存在 EDMS 中。透過與材料關聯的超連結，使用者可以找到特定主題的檔案。EDMS 透過將檔案分類到不同的區域（例如部門、使用情況和功能等）來儲存表格、政策和參考、最佳實踐等。

在記錄知識捕捉和建立實踐後，以下部分說明了組織如何有效地“使用”資訊。

2. 知識共享和傳播

知識共享和傳播尤為重要，正如李 (2011) 所述，它是整個知識管理過程中最明顯的實踐。

I. 溝通與協作技術

• 知識電子測驗 (K E-Quiz)

公司 A 為所有員工建立了線上測驗系統，它也是一個基於獎勵的系統。測驗中的問題是從資深員工或與公司實踐知識相關的網際網路資源中收集和生成的。

• 知識簡報 (K 簡報)

在公司 A 中，簡報以數字形式釋出。簡報的內容包括資產管理、工程、安全技術以及健康和環境。它用於定期傳播公司最新的新聞。

• 維基

公司 A 開發的維基遵循維基百科的做法，收集公司維基使用者（即內部使用者）的協作知識。維基上的知識按多個核心業務主題進行組織。資訊會不斷更新，因為使用者會不斷編輯內容或新增新資訊。

• 知識部落格

與上述維基相比，公司 A 中的知識部落格是一個更通用的技術共享平臺。員工可以在部落格上自由地寫任何他們想分享的東西。

II. 網路技術

• K 門戶

K 門戶是一個網路應用程式，允許使用者搜尋與主題相關的知識。在 A 公司，它作為各種知識的單一入口點，方便使用者訪問 K 門戶。更重要的是，內容以邏輯結構排列，方便導航和資訊檢索。此外，它還提供網路搜尋引擎和詞彙表。K 門戶的開發基於知識審計結果不斷改進。主題專家被提名提供技術諮詢。

• SharePoint 網站

在 A 公司，SharePoint 被用作一個平臺，透過在不同部門之間共享不同領域的文件來共享知識。SharePoint 作為 A 公司內部使用的內部網。員工的訪問許可權由他們在公司中的職位和安全級別決定。SharePoint 還與 K 部落格連結，儲存 KM 部落格和 KM 時事通訊中建立的帖子的相關文件。因此，員工只需點選 K 部落格或 KM 時事通訊中的超連結即可輕鬆訪問文件。

3. 知識獲取和應用

一. 人工智慧 (AI) 技術

• 智慧決策系統

A 公司採用了許多基於知識的系統，這些系統在本體框架內提供服務。智慧知識管理由人工智慧技術支援，用於實際應用。例如，在發電方面，它建立了發電效率監控系統；在輸配電網路方面，它發明了用於系統執行的雷電探測系統；在客戶服務方面，它開發了客戶聲音管理系統。

人員：促進分享文化的策略

• 實踐社群 (CoP)

實踐社群在 A 公司得到廣泛採用，旨在彙集一組員工，分享有關特定主題的知識。學習社群 (LC) 為具有特定領域的成員建立，以便他們共同分享有關該領域的知識或資源。還組織了經驗分享會議，邀請經驗豐富的員工向初級員工分享他們的經驗。

• 表彰儀式

A 公司舉辦表彰儀式，以獎勵和表彰員工，以表彰知識貢獻者的貢獻，包括 LC 參與者、AAR 參與者、KM 協調員和主題專家。

• K 研討會

K 研討會邀請來自其他公用事業公司或組織的外部專業人士，分享有關特定專業主題的知識。例如，來自日本或印度等其他國家的電力企業，甚至當地公共交通公司。

• KM 大使

A 公司在每個部門委派了幾位 KM 大使，他們的工作是在該部門促進知識管理。知識獲取研討會定期舉行，為 KM 大使提供培訓，幫助他們提出不同的 KM 解決方案，以及確定下一步要收集的適當知識並評估現有的 KM 策略。

調查和分析

KM 工具和策略的評估

本部分採用 Becerrs-Fernandes 和 Sabherwal (2010) 以及 Alavi 和 Leidner (2001) 的評估方法來評估 A 公司的 KM 工具和策略。該方法包括兩個方面：KM 影響和組織影響。

方面 1：KM 影響 - 對 KM 流程的影響

圖 7：對 KM 流程的 KM 評估 (Becerrs-Fernandes & Sabherwal, 2010)

四個流程被用於評估，即知識發現、獲取、共享和應用（圖 7）。

方面 2：組織影響

圖 8：對組織流程的 KM 評估 (Becerrs-Fernandes & Sabherwal, 2010; Alavi & Leidner, 2001)

要檢視知識管理實踐的有效性或影響，可以透過衡量其對整個組織的影響來進行評估。根據 Alavi 和 Leidner (2001) 的說法，知識管理實踐會影響員工（學習和適應能力的提升）、組織流程（提高有效性和效率）、組織產品（引入增值產品）以及組織績效（發展競爭優勢）。同時，人員會進一步影響產品，而流程會對組織績效產生影響（圖 8）。

技術和流程

1. 知識捕捉和建立

獲取訪談和影片開發對 A 公司來說很有建設性，因為它們是知識發現、建立和獲取的重要步驟。在某種程度上，它們就像鑰匙，可以建立一個良好的知識庫。沒有它們，知識將無法生成以供儲存。由於擁有這些獲取工具，員工的學習得到了刺激，因為這些工具極大地提高了員工對知識發現和獲取的認識。此外，關於進行獲取訪談和影片開發的全面程式寫得很好，提高了整個公司獲取知識的效率。

公司中的 KM 工具（如分類和 EDMS）取得了成功，因為它們極大地提高了 A 公司的有效性和效率，因為知識和文件得到系統地整理和儲存。分類很有用，因為它透過幫助員工管理和查詢合適的文件，以及上傳共享資料，從而提高了文件庫中年度平均點選次數。強大的內容管理還使公司能夠簡化某些運營流程，例如，減少向其他員工傳送文件請求以獲取某些文件的時間，因為所有文件都儲存在 EDMS 中。此外，分類可以使員工更容易查詢資訊或知識，以便更快地生成報告，並節省搜尋特定知識的時間，因為知識以結構化的方式排列，這樣員工可以輕鬆找到所需的知識。所有這些都為提高整體效率做出了貢獻。

不幸的是，在啟動這些 KM 計劃時存在一個大問題：員工通常不願意使用這些工具，因為他們通常認為這些 KM 工具很耗時。這個問題在 AAR 會議的情況下尤其嚴重，AAR 會議是參與者最少的 KM 計劃；因為在完成某個專案里程碑或工作時間結束時，總是很難召集一群專家進行討論。事實上，參與這些 KM 策略會佔用員工相當長的時間，例如，他們必須花時間填寫 AAR 模板或準備訪談或影片編輯等。但是，如果公司能讓員工理解公司實際上重視員工分享知識，並最終改變員工的態度，那麼它將逐漸提高員工對這些 KM 計劃的參與率。

2. 知識共享和傳播在 A 公司很容易觀察到知識的溝通和協作實踐。該公司擁有一系列知識共享和傳播實踐，這些實踐有效地促進了整個公司的知識管理。它們包括單向溝通和互動式溝通。

組織內的成員可以訪問由組織努力獲取的資訊或知識。它將與知識獲取和應用相連，以進一步使用建立的知識。作為知識管理實踐的中間步驟，公司在這一領域表現良好。公司在很大程度上實施了知識共享和傳播的實踐，以提高初級員工和高階員工對知識管理的認識。

獨特的 K 電子問答展示了投入在收集問題（知識）上的努力。它是如此獨特，以至於即使像港鐵和警務處這樣的一些大型企業也沒有為內部成員提供這樣的提問系統或活動。這個獨特的特點表明，該公司非常願意投入資源開發最頂尖的知識共享系統。

K 時事通訊定期激發員工對不同型別但相關知識的興趣，從而提高員工學習能力。響應率很高，因為參與率高的員工會獲得獎勵。這種做法是許多知名企業定期分享知識或觀點的常見做法。Dalkir (2011) 建議，這種單向的定期知識分享方法只有在組織成員參與閱讀其他員工分享的時事通訊時才有效。然而，這種做法反映了企業對競爭對手的健康狀況，因為它表明公司擁有充足的知識儲存和對知識管理的投入資源。它也讓員工瞭解整個組織的最新績效或活動。有時，某些活動的推廣和對某些員工的讚揚也會在該時事通訊中顯示。

工作滿意度也得到了提升，因為資深員工有一個平臺可以與初級員工分享他們寶貴的職場經驗。根據瓦格納 (2004) 的說法，維基的引入為每位網際網路使用者帶來了便利，讓他們可以以更休閒的方式分享知識。公司員工可以自由訪問這個協作平臺，分享他們的知識，沒有太多限制。這種協作工具對整個公司產生了巨大的影響。

與維基類似，知識管理部落格鼓勵內部員工之間的知識分享。即使他們彼此不認識，他們也可以輕鬆獲得他人分享的知識。公司內部的知識流動在學習了其他人的知識後提高了不同員工的創新能力，並可能給公司帶來最終的優勢。資深員工更有可能在知識管理部落格中分享他們的知識，甚至意見或生活經驗。該部落格在自由分享方面很有用。據經理說，過去，資深員工和初級員工之間互動很少，更不用說跨部門互動了。有了知識管理部落格，每個人都可以自由閱讀分享帖子或會議影片記錄，這反過來可以加強員工之間的關係，同時有效地分享知識。

知識門戶是整個知識共享和傳播系統的支柱。憑藉先進的單點登入功能，員工可以輕鬆瀏覽線上資源（知識），無需花費太多搜尋時間，從而提高了整個流程的效率，並帶來了高度的使用者友好性。它不僅包含內部資源，還包含其他線上有用資源的超連結。SharePoint 網站是另一個知識共享平臺，與上面提到的維基不同，它是公司的知識資產。綜合且集中的資料庫包含各種知識的目錄，這對於使用者瀏覽也非常方便。

然而，發現了一些記錄在案的缺點。沒有激勵或有效的鼓勵措施讓員工更多地參與整個知識共享系統。唯一的吸引力是電子問答系統的獎勵制度，這對部門來說成本很高。取消獎勵制度後，參與率會大幅下降。此外，知識通訊中的知識缺乏深入分析，因為它應該避免知識洩露給競爭對手，從而損害競爭優勢，並影響整個組織的績效。當知識不夠深入時，員工可能會失去興趣，因為分享的知識從未讓他們感到驚訝。

3. 知識獲取和應用

根據溫、陳和包（2008）的說法，在人工智慧技術的幫助下，知識管理決策支援系統為決策和管理電子商務提供了有效的解決方案。此外，當引入新知識時，它可以自動評估準確的操作或替代解決方案。決策支援系統透過使用神經網路預測未來的財務指標來改進財務管理。

公司 A 的決策支援系統組織良好，因為它提高了組織的有效性、效率和整體績效。越來越多地使用決策支援系統可以促進知識發現和應用，同時幫助管理人員透過使用背後的資料庫和資料探勘技術，做出更快、更理性、更公正的決策。透過提高公司員工的創新程度，組織流程得到了增強，因為該系統可以幫助員工為問題提出創造性的解決方案。透過增值產品的進步，組織產品也可以得到改進。透過從前員工的經驗中學習，鼓勵員工學習。

然而，與之前的知識管理工具一樣，很少有員工更新知識資產，因為它在日常工作中不太受歡迎。

人員

促進分享文化的策略

在公司 A 中，應用的知識管理工具很常見，例如 CoP 和知識研討會；另一方面，像表彰儀式和知識管理大使這樣的工具在某種程度上是比較特殊的。

對於知識管理流程來說，CoP 和知識研討會等工具可以有效地促進知識發現和獲取，從而透過社交（即從隱性知識轉移到隱性知識）鼓勵員工學習。隨著員工學習的提升，知識資本得到提升，因為人力資本隨著公司 A 人員技能和能力的提升而得到提升。此外，當員工聚集在一起尋找解決方案時，公司 A 的創新能力會提高。例如，發現 CoP 實際上幫助公司生產增值產品，例如自動故障定位系統，該系統旨在以快速準確的方式識別最有可能的故障位置。

同時，透過在表彰儀式上提供獎勵或其他一些小禮物作為激勵，長期培養分享文化，這對知識共享很重要。另一方面，員工適應性增強，因為這些工具極大地鼓勵員工適應文化變革，併為應對變革做好更多準備（即從傳統文化轉變為更開放的分享文化）。所有這些通常都可以增強公司內的協作氛圍，並將公司 A 打造成學習型組織。

然而，仍然有一些原因降低了知識管理工具的有效性。由於大多數激勵都是無形的，而且員工不太熱衷於獲得這些認可，隨著時間的推移，他們變得越來越不願意分享知識或加入任何 CoP。另一個隱藏的原因是，這些認可並沒有幫助晉升或給他們帶來任何實際利益。此外，大多數員工害怕如果他們把腦子裡所有的知識都倒出來，他們可能會被取代。這表明公司 A 缺乏信任的問題，最終影響了最初旨在促進分享文化的知識管理工具的有效性。

總體評估

知識管理指標（布朗，2010）為了更系統地評估知識管理策略，博斯 (2004) 建議，對於知識型公司來說，有效實施正確的知識管理策略被視為組織成功的必要條件，因為它們進入知識經濟時代。然而，沒有多少標準化的知識管理指標可以評估某些知識管理策略的有效性（費爾柴爾德，2002）。

為了量化知識並說服利益相關者進行知識管理實施，布朗建議使用“知識管理指標”來評估知識管理。在他的指標中，列出了 4 種類型的測量方法來評估知識管理策略的有效性，分別是意識、行為、產出和成果（圖 9）。

圖 9：知識管理指標（布朗，2010）

意識是指訪問文件化的知識以及資料庫；行為是指組織成員參與知識管理活動的參與度；產出被定義為資料庫的建立或任何知識的物理或數字儲存；成果是指知識對組織績效的影響，包括成本、收入或其他經濟問題。該模型用於分析公司 A 知識管理的整體績效。

公司 A 的評估公司 A 開發了一個相當全面的知識管理系統。其組成部分包括知識獲取和建立、知識共享和傳播以及知識獲取和應用。整個系統旨在獲取和儲存知識供內部員工使用。公司 A 是香港的先驅，它積極投入資源來開發知識管理。

布朗 (2010) 建議的四種測量方法有助於評估公司知識管理實踐的功能及其相應的影響：在激發員工對知識管理和知識共享的意識方面，公司表現良好。許多活動，即行動後回顧 (AAR)、知識通訊以及幾個系統的引入（例如智慧決策系統和知識門戶），為員工提供了有關獲取的知識的詳細資訊。跨部門的員工發展了參與意識和知識管理實踐的重要性，這反過來又有利於整個公司的知識管理發展。

關於行為的測量指標的第二個方面表明，知識管理流程的參與度很高。引導式訪談和表彰儀式是兩個很好的例子，表明不同級別的員工可以同時參與知識分享活動。透過邀請外部專業嘉賓在特定主題上進行分享，在知識研討會上進行演示，也鼓勵不同部門的員工有很高的參與率。

在公司中還可以找到知識指標的產出。資料庫建立（例如電子文件管理系統和 SharePoint 網站上的集中資料庫）等實際實施是知識管理實踐的可見“產出”。還有數千篇關於不同員工分享的知識的學習報告、參考資料和最佳實踐。

然而，公司 A 在成果方面表現不佳。整個知識管理實施並未側重於提高組織績效。很難發現知識管理對新產品銷售、生產力或其他相關方面的重大影響。這可能是由於公用事業公司的業務性質所致，其業務模式不會經常發生變化。

總而言之，公司 A 在向整個公司介紹知識管理方面總體表現良好。透過參考布朗 (2010) 建議的四種測量型別的指標，公司在三個特定領域表現良好，分別是提高公司成員的意識、鼓勵行為和建立產出。十多種知識管理實踐涵蓋了這三個方面，以增強公司內的知識管理環境。每個知識管理工具或技術的實施都有一些小缺陷，即知識管理部落格的參與率低，以及提高組織績效的整體無效性。

建議

在評估了公司 A 中應用的知識管理策略後，我們發現仍然需要進一步改進才能提高有效性。因此，建議提出兩項建議，以緩解公司在實施知識管理計劃時遇到的障礙。

科利森和帕塞爾 (2004) 指出，知識管理是一個混合學科，它包含人員、技術和流程元素。如今，專業知識的流失是公司 A 必須建立知識管理氛圍的主要原因。因此，應透過科利森和帕塞爾提到的這三個方面來提高知識管理策略的有效性。在本例中，將只關注人員和技術方面。

人員：強制性參與知識管理活動

參考公司A的知識管理經理，高層員工的知識分享意識普遍較低。雖然基層員工更願意參與知識管理，但知識來源（例如處理嚴重電力事故的經驗）實際上來自資深員工。然而，資深員工被動參與知識管理，他們很少參與維基或知識管理部落格（例如，不經常瀏覽或更新）。同時，新員工流動趨勢（即更多辭職和退休）直接導致公司A內部知識流失，使得公司面臨高素質人才不足的困境。如今，在香港，培養一名合格的工程師或檢驗員通常需要十多年。然而，越來越少的年輕人願意進入這個專業領域，這是導致知識流失的第二個原因。

為了解決這個問題，需要將“知曉者”與“需要知曉者”聯絡起來（Collison & Parcell, 2004）。建議公司A將知識管理作為所有員工的強制性活動，鼓勵他們參與知識和經驗交流。例如，現有員工必須定期參加研討會或焦點小組。離職員工也應將他們製作的所有檔案，例如工作流程或指南（例如，處理客戶投訴的流程）或AAR模板上傳到SharePoint，以便在他們離開之前方便交接。為了獲得更大的成果，公司A甚至可以將知識管理納入工作規範，使參與知識管理成為所有員工的義務和責任。由於工作職責和指南的限制，知識管理成為他們日常工作的一部分，員工根據自己的職位強制性地參與一些指定的知識管理活動。

建議進行強制性的經驗分享會議，以培養公司A的整體分享文化。目前，分享會議的參與率很低，因為公司沒有將其作為所有員工的必修課。然而，如果將其作為員工工作範圍的一部分，強制性地要求參與，可以大大提高參與人數。此外，員工只需要以更簡單的方式（例如，面對面聊天）來捕捉或分享意見，而不需要做很多額外的工作，例如不斷更新部落格或論壇，或文件工作。

Jie, Gang 和 Xin（2010）指出，技能和經驗以隱性知識的形式存在於員工的大腦中。這部分知識對像公司A這樣的公用事業公司至關重要。因此，調整員工的工作範圍，這意味著將知識管理納入他們的日常工作，可以促進知識共享過程。透過這種實踐，經驗豐富的員工的寶貴隱性知識和顯性知識可以更有效地保留下來，傳授給下一代。員工還可以從以往的經驗中學習，幫助他們做出決策。

技術：增強知識分享平臺

Hasan 和 Crawford（2003）指出，資訊化使電力企業積累了大量資料，這些企業開始意識到從混亂的資料中篩選出有用的知識並充分利用資料，這意味著這些企業開始了他們的知識管理時代。像公司A這樣的公用事業公司的員工希望獲得更多資料，以協助業務決策，而廣泛且更好的資訊科技應用使之成為可能。

公司A現有的線上知識平臺並未達到預期效果。發現SharePoint的使用者介面比較複雜，大量資訊仍然很混亂。即使檔案根據不同的知識領域進行了分類，但文件版本控制問題仍然存在，導致員工感到困惑，難以找到最合適的文件。因此，員工不願意使用該系統。這一技術問題嚴重影響了知識獲取和應用過程的順利進行。

如上所述，所有知識管理工具和策略可以分為三大類（Dalkir，2011）。公司A在開發前兩類（即知識捕捉和創造，以及知識共享和傳播）的不同策略方面付出了很多努力。然而，第三類（即知識獲取和應用）做得還不夠。

Polprasert（2011）指出，利用學習技術可以促進知識管理流程。Collison 和 Parcell（2004）也指出，一個通用且可靠的技術基礎設施有利於人員之間的資訊共享。因此，建議加強現有線上知識庫（如入口網站和維基）的支援技術，這些技術與第三類相關，以便為員工提供更好的學習渠道，同時捕捉他們的專業知識。可以透過改進基於計算機的學習技術（CBT）和智慧過濾工具來加強知識平臺中的電子學習和人工智慧（AI）技術。

利用基於計算機的學習技術，可以為員工提供更好的電子學習環境，因為線上教程（例如，指導使用者定位相關資訊的教程）可供使用，從而可以透過公司內部網提供特定領域的課程。此外，像智慧過濾工具這樣的人工智慧技術是一種自主的計算機程式，它可以幫助使用者並代表使用者執行操作。例如，監視代理可以幫助員工有效地處理大量資訊。

Carroll 和 Tansey（2002）指出，大多數行業需要不同的技術來提高工作效率。特別是在像公司A這樣的公用事業公司，他們獨特的專業知識，例如工程經驗（例如，電力網路）或產品詳細資訊（例如，關於變壓器的特性），應該位於一個可靠、結構良好且可訪問的公共區域，供內部員工使用。因此，可以肯定的是，這些建議的實踐可以幫助公司A建立一個更強大、更協作的知識訪問和員工學習平臺，從而以更全面的方式促進知識管理迴圈，並緩解知識平臺使用率低的難題。

由於業務性質的獨特性（公司A在香港只有一個直接競爭對手），公司A無法依賴其他途徑（例如公共網際網路）或組織（例如其他行業領域）來獲取有關電力問題的相關知識。鑑於此，公司必須自行開發和管理其唯一的知識資產。以上兩個建議可以透過消除公司在實施這些措施時面臨的障礙，在長期內提高公司A內部知識管理策略的有效性。

結論

在這個科技時代，越來越多的企業正在轉向知識型企業。管理組織內部知識的重要性顯著且明顯增加。對於知識密集型行業的組織或公司而言，有效知識管理的需要是不可或缺的。本報告調查的公用事業公司正處於此類行業，它嚴重依賴大量知識來維持整個業務。

憑藉一個多世紀為香港提供電力服務的經驗，這家公用事業公司在電力生產以及輸配電網路方面積累了無數獨特的知識。實施知識管理的顧慮包括業務外包的難度以及為知識流失做準備。獨特的業務模式創造了大量寶貴的知識，需要進行知識捕捉。實施直接指的是使用的知識管理工具和策略，例如，行動後回顧是內容建立的“工具”，文件儲存庫的分類法和佈局是內容管理的策略。在建立和捕捉知識後，公用事業公司透過舉辦知識電子問答獎勵制度、SharePoint網站等方式進行知識共享和傳播。知識“流向”不同部門的員工。降低知識共享訪問門檻，營造積極的知識共享氛圍，進而推動知識管理實踐。知識管理過程的最後一步是知識獲取和應用。得益於有效的知識管理，智慧決策系統被建立，以建立不同的系統以滿足不同和特定的需求。公司將人視為知識管理成功的關鍵和決定性因素。建立了實踐社群（CoP）和知識研討會，為員工提供即時知識共享平臺，以及更具體的知識管理實施經驗。

總的來說，這家公用事業公司在上述方面做得很好。例如，透過引發性訪談成功地激發了員工對知識管理的意識。分類法和電子文件管理系統（EDMS）也透過系統地儲存大量重要知識來幫助提高公司效率和有效性。換句話說，員工更容易訪問知識，以供任何正式或非正式使用，從而使公司整體受益。為了進行知識溝通和協作，定期釋出知識簡報和設定知識管理部落格的實踐允許員工透過多種方式參與這一階段。它們增強了知識管理意識，同時為資深員工帶來了工作滿意度，因為他們擁有多個平臺與初級員工分享寶貴的經驗。由於知識捕捉和創造的貢獻，溝通良好。員工有機會探索不同的知識，無論其領域如何，這有效地拓寬了他們的視野。整個知識管理過程的最後階段可以從成功發明決策支援系統中看出，該系統以系統的方式處理捕捉到的知識和資訊，幫助公司進行有效的決策。這種實施仍然存在一些缺點，這在其他組織中很常見。由於公司沒有將知識管理參與實踐作為強制性工作，因此參與率並不理想。

整個知識管理實施的整體評估是透過參考布朗提出的知識管理指標進行的。在意識、行為和產出方面，公用事業公司的表現令人滿意。成果（組織績效）方面的促程序度還有提升空間，因為在知識管理實施後立即顯著改善公司實踐是比較困難的。

最後但並非最不重要的是，建議強制性地參與知識管理活動可以為公司帶來益處，例如更高的知識共享參與率，以及更多知識的產生。第二個建議與技術相關，該技術可以增強知識共享平臺。這可能是SharePoint網站的介面、電子學習和人工智慧 (AI) 技術，以增強基於計算機的學習。

致謝

我們衷心感謝公司 KM 經理接受了我們的採訪請求，並提供了寶貴的資料，幫助我們順利完成本報告的所有寫作階段。

同時，我們也要特別感謝楚博士，感謝他一直以來的鼓勵和指導。如果沒有他寶貴的資料和見解，這份報告不可能達到目前的水平。

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附錄

附錄 A：訪談問題

1. 公司實施 KM 的主要原因是什麼？
2. 使用了哪些 KM 策略？
3. 哪些型別的員工/哪些部門更願意參與 KM 活動？
4. 對初級員工和高階員工使用的策略有什麼不同？
5. 實施這些策略的障礙是什麼？（最困難的部分？）
6. 實施 KM 能帶來什麼好處？（文化？公司績效？有無虛擬案例？）
7. 幾年前和現在實施 KM 有什麼不同？
8. 目前公司 KM 文化如何？
9. 公司 KM 未來趨勢如何？
10. 你認為公司投資 KM 有價值嗎？
11. 對公司實施 KM 有什麼建議？