管理策略/分析資源和能力
無形資產往往被忽視，但它們往往是可持續競爭優勢的唯一來源（例如，品牌、技術、資訊、文化等）。
從軍事行動中吸取教訓，在軍事行動中，目標是“以強攻弱”(1)，商業戰略應該由資源分析來定義，而不是相反。將戰略建立在特定能力發展基礎上的公司，比將戰略建立在客戶或如何為客戶服務基礎上的公司，具有更好的適應能力。以美林證券、美國運通和西爾斯為例，它們是失敗的戰略（範圍太廣，過於強調客戶需求），而本田和3M公司則是成功的戰略（專注於發動機和粘合劑的製造能力）。
基本上，任何傳統上被認為支援競爭優勢的要素，都可以被視為源於正確獲取和使用資源。例如，可以透過擁有強大的品牌、專利或報復能力來建立進入壁壘。壟斷僅僅是市場份額的所有權。成本優勢來自於流程技術、工廠規模和獲得低成本投入的機會。最後，差異化優勢來自於品牌、產品技術或營銷、分銷和服務能力。
| 競爭優勢 | |
|---|---|
| 能力 | |
| 資源 | |
| 有形 | 無形 |
| 實物資產，金融資產 | 人力技術，聲譽，技能 |
有形資源是最容易評估的，因為它們是可見的和可量化的。兩個關鍵問題是這個過程的基礎(2)
- 在資金、庫存和固定資產方面存在哪些節約機會？
- 如何更有效地利用現有資產？
公司的大部分價值來自不太明確的資產，如聲譽、技術或公司內部的特定文化屬性。英特爾和美國運通成功地保護了它們的無形資產，而施樂卻一再忽視其核心資產。品牌對於可口可樂和吉列來說至關重要，而軟體和製藥公司則主要依賴於它們的科技和專利。
公司中的人員提供技能、知識、直覺和推理（稱為人力資本）。此外，組織內部的文化包括關係、價值觀和慣例，擁有牢固的管理價值觀的公司比沒有管理價值觀的公司具有戰略優勢 - 透過員工對公司的認同感增強、穩定性和一致性增強以及行為規範指南。
哈默爾和普拉哈拉德在 1990 年引入了“核心競爭力”一詞 (3) 來描述那些 a) “對最終客戶價值或傳遞該價值的效率做出不成比例貢獻的競爭力”，以及 b) “為進入新市場提供基礎”。
因此，在這種情況下要問的問題是“某某公司比其他公司做得更好？”
識別核心能力的過程可以從多種方式開始；兩種更常見的方式是根據功能對所有能力進行分類，或者透過價值鏈分析，將公司分解成小的順序活動。
價值鏈示例
技術（專利） >> 產品設計（質量） >> 製造（組裝） >> 營銷（品牌） >> 分銷（倉儲） >> 服務（保修）
標杆管理很重要，因為它為識別競爭力的過程帶來了客觀性。它也使空洞的想象力迴歸現實。要建立標杆，必須確定潛在改進的領域；確定每個領域的全球領先公司；聯絡這些公司（訪問、與管理人員交談、與工人討論）；並根據在這些公司學到的知識定義目標。
競爭優勢的來源必須稀缺、相關、持久、不可移動且不可複製。
資源和能力需要根據兩個關鍵標準進行評估。首先是它們的重要性：哪些資源和能力在賦予可持續競爭優勢方面最重要？其次，與競爭對手相比，我們的優勢和劣勢在哪裡？
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1. B.H. Liddell Hart, _Strategy_ (Praeger, New York, 1954), p.365
2. R.M. Grant, _Contemporary Strategy Analysis_ (Butler & Tanner LTD, Frome and London, 1991), p.102
3. C.K. Prahalad and G. Hamel, "The Core Competences of the Corporation" _Harvard Business Review_ (May-June 1990): 79-91
4. Grant (2008) Contemporary Strategy Analysis
5. V. Kuzevanov, S. Sizykh (2006) [1] "Botanic Gardens Resources:Tangible And Intangible Aspects of Linking Biodiversity and Human Well-Being", Hiroshima Peace Science, 28 (2006), pp.113–134