專業精神/波士頓大挖工程

介紹

波士頓中央動脈

波士頓中央動脈，也被稱為約翰·F·菲茨傑拉德高速公路，是一段長 1.5 英里，高架六車道的 93 號州際公路，穿過波士頓市中心。中央動脈建於 1959 年，設計日通行量為 75,000 輛。到 1990 年代，中央動脈的日通行量已達到 190,000 輛。專家估計，如果中央動脈在 2010 年仍在使用，每天的交通擁堵將達到 16 個小時。 中央動脈也被認為是一道視覺汙染，居民們對其深惡痛絕，因為它將社群隔開，並將市中心的金融區與濱水區隔開。

到了 1970 年代，六車道已無法容納波士頓的交通流量。大約在這個時候，波士頓人開始設想一個地下隧道和橋樑系統來取代中央動脈。

大挖工程

大挖工程是一系列隧道，用來取代中央動脈。它不僅用羅斯·肯尼迪綠道取代了破壞性的高架公路，還將六車道公路擴充套件到了 8-10 車道，並使從市中心前往洛根國際機場更加方便。 雖然大挖工程為波士頓駕駛員帶來了諸多好處，但這是一項巨大的工程。隧道需要在城市地下建造，而不影響現有高架路面的結構完整性。規劃始於 1982 年的環境影響調查，該調查估計大挖工程將於 1998 年完工，耗資 28 億美元。 馬薩諸塞州的領導人預計，聯邦政府將承擔高達 90% 的費用。

貝克特公司與政府

大挖工程專案的核心是貝克特公司，這是美國最大的建築公司。貝克特公司承擔了三個主要責任：設計、管理和融資。 貝克特公司批准了所有設計，其中大部分設計外包給了其他公司。他們還監督所有施工，並對所有外包工作提供質量控制、維護和檢驗。最後，他們與聯邦和州政府談判資金。當不可預見事件導致專案偏離計劃或超出預算時，貝克特公司會提交成本超支申請並申請額外資金。聯邦政府提供了 85 億美元的資金，其餘資金來自馬薩諸塞州。

結果

大挖工程在設計和施工階段一直受到延誤和成本超支的困擾。從 1997 年到 2003 年，貝克特公司提交了超過 10,000 次成本超支申請，總計近 20 億美元。 最初的完工時間估計為 1998 年，但最後一座隧道直到 2006 年才開通。包括利息在內的大挖工程的最終成本預計為 243 億美元，遠遠超過了 1982 年估計的 28 億美元。 大挖工程產生的債務利息將在未來 10 年內消耗馬薩諸塞州交通預算的 40%，並將持續到 2038 年才能完全還清。

大挖工程出現了許多問題，歸咎於設計不完整或施工標準低，包括

• 1994 年 -- 一座 600 英尺長的牆壁建在不穩定的地基上，被拆除並重建，耗資 3100 萬美元。
• 2001 年 -- 一個未密封的大壩導致福特角頻道隧道發生洪水，耗資 4100 萬美元，並造成數週的延誤。
• 2012 年 -- 製造或設計缺陷導致蒂普·奧尼爾隧道的天花板燈具掉落。所有燈具都被更換，耗資 5400 萬美元。

天花板倒塌

2006 年 7 月 10 日，福特角頻道隧道內一塊 3 噸重的混凝土天花板面板掉落，造成一名女性死亡，其丈夫受傷。 天花板由用環氧樹脂固定的螺栓支撐。天花板倒塌的原因是使用了錯誤型別的環氧樹脂。這些螺栓不是用標準的固化環氧樹脂固定，而是用快速固化環氧樹脂固定，這種樹脂可以抵禦大的衝擊，但在長時間承載負荷時會失效。 倒塌事件是大挖工程專案從設計、管理到資金的多層次的各種失誤的最終結果。

職業失誤

激勵機制

大挖工程的延誤和成本超支是由一種激勵機制助長的，這種機制獎勵了劣質的設計和施工實踐。貝克特公司與馬薩諸塞州政府簽訂了一份成本加成合同，保證了設計和施工成本之上 7% 的利潤。 當貝克特公司提交成本超支申請時，他們會獲得額外的利潤，無論他們是否對錯誤負責。該合同鼓勵貝克特公司在整個專案期間提交超過 10,000 次成本超支申請，以糾正設計缺陷或施工錯誤。

該州還為貝克特公司提供了 1 億美元的責任上限，這不到貝克特公司在大挖工程專案中收入的 5%。 考慮到這種微不足道的責任，貝克特公司並不擔心因不專業行為而受到懲罰。

貝克特公司的合同將他們變成了州政府的虛擬延伸。州政府幾乎沒有監督責任，將專案幾乎完全控制權交給了貝克特公司。這種“特殊關係”對於建築專案來說非常不尋常。

成本回收委員會

1994年，州政府成立了成本回收委員會，以查明設計和管理錯誤並控制成本。 成本回收委員會被賦予權力，要求參與“大挖掘”專案的公司，如果他們的錯誤導致成本超支，則必須向州政府退款。馬薩諸塞州收費公路局前法律顧問彼得·彭德加斯特將成本回收描述為“一個看起來像是為了失敗而設計的流程”。 從1994年到2001年，州政府只收回了35,707美元的單筆款項。在此期間，成本超支了14億美元。

成本回收工作失敗的原因可以歸結為委員會內部的利益衝突。成本回收委員會由邁克爾·P·劉易斯擔任主席，他是該專案的州政府設計總監。這顯然存在利益衝突。作為州政府設計總監，劉易斯負責監督貝克特公司對該專案的管理。因此，作為成本回收委員會主席，劉易斯正在審查自己的工作。他將任何成本超支歸咎於貝克特公司或分包商，都等同於承認他自身監督工作的失敗。劉易斯甚至表示，成本回收“對我來說從來不是首要問題”。 事實上，從1998年到2000年，成本回收委員會根本沒有開會。貝克特公司也存在自己的利益衝突。貝克特公司的合同要求其指出“潛在成本回收問題”。因此，州政府依賴貝克特公司來發現自身的錯誤。

法律腐敗

貝克特公司與馬薩諸塞州政府之間存在著大量共謀的例子。1995年，邁克爾·劉易斯要求貝克特公司“淨化”一份提交給聯邦政府的成本報告，以便獲得聯邦資金。 貝克特公司向聯邦政府隱瞞了60億美元的成本。作為回報，州政府幫助貝克特公司擺脫困境。在大多數重大成本超支事件中，州政府和貝克特公司會共同將責任推卸給分包商或分包設計師。在貝克特公司明視訊記憶體在過失的情況下，貝克特公司利用立法機構和行政部門的聯絡來逃避處罰。

州政府的偏袒也可能歸因於貝克特公司在馬薩諸塞州進行的密集遊說。自“大挖掘”專案啟動以來，貝克特公司向競選活動捐贈了超過22.5萬美元。 許多貝克特公司的遊說者也擔任馬薩諸塞州知名政治家的顧問。

結論

後果

在隧道天花板坍塌事件之後，貝克特公司被指責未能妥善監督施工，未能解決施工人員的擔憂，以及未能定期檢查已完工的隧道。 此外，貝克特公司在1999年就意識到了受損的螺栓，但未能調查原因。 貝克特公司、Powers Fasteners（環氧樹脂製造商）、現代大陸公司（隧道承包商）、Gannett-Fleming（隧道設計師）以及馬薩諸塞州收費公路局向遇難者的家屬支付了2800萬美元的和解金。 此外，為了避免因疏忽而受到刑事指控，貝克特公司向馬薩諸塞州政府支付了超過4.07億美元，該金額大約是貝克特公司在整個“大挖掘”專案中獲利的3倍。

2006年，時任州長米特·羅姆尼接管了該專案和馬薩諸塞州收費公路局，希望控制過度支出和腐敗。羅姆尼呼籲轉變重點：“你在任期內做出的實質性決定並不重要，重要的是你要堅持該機構始終抵制裙帶關係、私利和偏袒，以公共利益為重。”

教訓

“大挖掘”隧道天花板坍塌事件表明了機構被俘的危險。當一個機構負責監督私人公司的行為，卻反過來為該公司的利益服務時，政府就會失職，公眾就會受到傷害。 在“大挖掘”專案中，機構被俘是由於個人職業上的失誤和貝克特公司與州政府之間的合同關係造成的。馬薩諸塞州收費公路局前法律顧問彼得·彭德加斯特認為，缺乏監督是由於多年來與貝克特公司密切合作而產生的忠誠感。他評論說：“州政府、貝克特公司——你無法區分。就像一所地區高中。學生來自不同的城鎮，但都在同一支球隊。這很人性化，但……聯邦的公民沒有得到很好的代表。” 政府官員必須意識到機構被俘的危險，並積極努力將個人關係與職業決策分開。在制定公共利益與私人利益之間的合同時，也要考慮到機構被俘的可能性。馬薩諸塞州與貝克特公司的合同將貝克特公司變成了州政府的虛擬延伸，相信貝克特公司會維護公眾的利益。馬薩諸塞州應該聘請獨立的專家來監督貝克特公司的工作。

“大挖掘”隧道天花板坍塌事件表明了合同要求與職業道德之間的區別。儘管發生了多次成本超支、設計缺陷和施工方法不當，但貝克特公司“大挖掘”專案的主要負責人、專案經理C·馬修·威利表示：“我相信貝克特公司/帕森斯布林克霍夫團隊的表現出色，並且達到了我們合同中要求的更高職業標準。” 這是一句令人震驚的言論，因為真正的專業人士不會根據合同條款來定義自己的專業性。“大挖掘”合同獎勵貝克特公司成本超支，並且要求政府幾乎沒有監督。貝克特公司所處的情況類似於“吉格斯之戒”。貝克特公司可以為所欲為，而不會受到懲罰。貝克特公司充分利用了這種權力，以犧牲公眾利益為代價，來謀取自身的利益。

企業領導者需要認識到短期商業策略的長期影響。“大挖掘”隧道天花板坍塌事件與安達信的財務崩潰類似。安達信放棄了嚴格的會計準則，轉而採用了一些有問題的做法，最終導致了公司的崩潰。貝克特公司只專注於在“大挖掘”專案中最大限度地獲取利潤，並且在專案設計和施工監督方面做得非常糟糕。這種短期思維在隧道天花板坍塌事件中適得其反，貝克特公司不僅損害了他們的專業聲譽，還損失了大約2.5億美元。