溝通研究概論/第 10 章 - 集體溝通
本章目標 |
您是否在大學課堂上遇到過這種情況？學期開始時，您的教授發放了教學大綱並解釋了課程要求中包含小組專案。您和班上的其他同學對這個專案感到厭煩，因為您已經體驗過在小組中工作的困難和挫折，尤其是當您的成績取決於其他人的工作時。這聽起來熟悉嗎？您認為為什麼這麼多學生對這類作業反應消極？小組作業可能充滿了複雜情況。但現實是，許多公司都在推廣以小組為模型的工作環境（福布斯）。
很有可能，課堂作業不是您第一次也是唯一一次與群體打交道。您很可能已經花費了大量時間，並且會繼續花費大量時間在群體中工作。您可能參與了學校體育活動，在那裡您是稱為團隊的專門群體的一部分。您可能是一個工作或專業群體的一部分。你們中的許多人參與社交、宗教和/或政治群體。您成長的家庭，無論其構成如何，也是一個群體。無論具體關注的是什麼——體育、職業、政治或家庭——所有群體都有一些共同特徵。
雖然群體溝通在學術和企業層面越來越受歡迎和受到重視，但這並不是一個新的研究領域。群體溝通研究的興起出現在 20 世紀 50 年代中期，繼第二次世界大戰之後，並且一直是研究的重點。群體溝通通常與人際溝通和組織溝通緊密相連，這就是為什麼我們將它放在這兩個專業領域之間的章節中的原因。在您的個人、公民、專業生活中，您將參與群體溝通。讓我們來看看什麼構成了一個群體或團隊。
要了解群體和團隊溝通，我們必須首先了解群體的定義。許多人認為群體僅僅是人群的集合，但這只是其中的一部分。如果您走出家門，將遇到的前十個人聚在一起，您就有一個群體了嗎？不！根據威爾遜和漢納的說法，群體的定義是“三個或更多相互作用以解決共同問題或相互依賴的目標的個體，並且可以相互施加影響”（14）。他們接著說群體的三個關鍵要素是“規模、目標導向和相互影響”（14）。人際溝通通常被認為是二元組或配對。組織溝通可以被認為是超過 12 人的群體。雖然有例外，但大多數情況下，群體規模通常被認為是 3-12 人。
案例說明 |
例如，亞利桑那大學的溝通學教授約瑟夫·博尼託只允許每個小組最多五個人，以確保每個人的意見在討論中得到平等體現。（鮑曼和埃弗雷特-海恩斯）。據博尼託說，如果一個小組中的人太多，那麼有些人可能會保持沉默，而沒有人注意到。他建議在需要平等參與的情況下使用更小的小組。因此，如果您在您家門口收集的十個人都是鄰居，他們作為“社群守望”的一部分共同努力，為社群創造安全，那麼您確實有一個群體。
對於那些參加過運動隊的人來說，您會注意到這些定義也適用於團隊。雖然群體的所有特性對團隊都適用，但團隊還具有其他不一定存在於所有群體中的特性。我們喜歡將團隊定義為“具有很強歸屬感和彼此承諾的專門群體，形成一個整體的集體身份。” 團隊成員每個人都有自己的部分或角色，需要履行這些角色才能實現團隊的更大目標。一個成員的優勢可以是其他成員的劣勢，因此當平衡個體投入時，在團隊中工作是有益的。以足球隊為例：雖然所有隊友都具有一定程度的運動能力，並且都欣賞這項運動，但每個成員都具有高度專業化的技能，體現在團隊的不同位置上——四分衛、接球手和跑衛。除了運動隊之外，工作和專業團隊也具有這些特性。現在您已經瞭解瞭如何定義群體和團隊，讓我們來看看群體和團隊的特徵，以及不同型別的群體和團隊。
是什麼讓群體不同於人際溝通、組織溝通，或者僅僅是在晚餐時與一群朋友交談？下面我們概述了使群體在溝通方面與眾不同的特徵。
- 相互依賴。群體不能僅僅定義為三個或更多人彼此交談或聚在一起。相反，群體的首要特徵是群體成員依賴其他人來維持群體的存在並實現其目標。從本質上講，相互依賴是群體中的人對群體中其他人的需求的認識（萊文；克雷根、賴特和卡什；謝爾布洛姆）。想象一下，在一個籃球比賽中，您作為個人對陣另一支球隊的五名成員。即使您被認為是世界上最好的籃球運動員，您也很可能無法在五個人組成的球隊中贏得比賽。您必須依靠其他四名隊友才能使比賽取得成功。
- 互動。您可能認為群體存在就必須有互動，這似乎很明顯。但是，必須存在什麼樣的互動呢？由於我們每天都在交流，因此必須有一些東西將群體中的互動與其他形式的溝通區分開來。克雷根、賴特和卡什指出，群體互動的主要決定性特徵是它是有目的的。他們接著將有目的的互動分解為四種類型：解決問題、角色扮演、團隊建設和信任建設（7）。如果沒有有目的的互動，就不存在真正的群體。角色、規範和成員之間的關係是透過互動形成的。例如，如果您被分配到一個小組進行課堂作業，那麼您的第一次互動可能圍繞著交換聯絡方式、安排會面時間以及開始專注於手頭的任務。這是為了實現目標的有目的的互動。
群體溝通回顧 |
- 協同效應。團隊合作的一個優勢是，它使我們能夠完成單獨無法完成的事情。 回想一下我們在第 5 章中討論的系統理論。 系統理論表明，“整體大於部分之和”。 這就是協同效應的理念（Sherblom）。 在一個管絃樂隊或樂隊中，每個人都參與其中是為了幫助更大的集體創造音樂，而這種音樂如果沒有每個成員的共同努力是無法完成的。
- 共同目標。 團隊之間如果沒有共同目標，互動和協同效應將毫無意義。 組成團隊的人都是為了某種原因或目的而走到一起的。 雖然團隊中的大多數成員都有個人目標，但團隊的定義很大程度上取決於團隊的共同目標。 想想本章開頭那個例子：你在一個課堂團隊中的共同目標是學習、完成作業並獲得成績。 雖然團隊中可能存在關於個人目標（例如，最終可接受的成績）或如何實現共同目標的差異，但團隊的定義很大程度上取決於其共享的共同目標。
- 共同規範。 由於人們為了特定目的走到一起，他們會制定共同規範來幫助他們實現目標。 即使有了目標，隨機互動也不能定義一個團隊。 團隊互動通常受團隊為可接受的行為制定的規範的指導。 規範本質上是對團隊成員的期望，由團隊制定，可以是意識的和正式的，也可以是無意識的和非正式的。 團隊規範的一些例子包括：期望所有成員準時參加團隊會議，期望所有團隊成員專注於團隊而不是個人事務（例如，關閉手機和其他干擾），以及期望團隊成員按既定截止日期完成自己的工作部分。 當團隊成員違反團隊規範時，其他團隊成員會感到沮喪，團隊的總體目標可能會受到影響。
- 凝聚力。 團隊成員理解團隊溝通理念的一種方式是，當他們感受到與團隊其他成員的凝聚力時。 當我們感覺自己屬於一個更大的集體時，我們就會體驗到凝聚感或整體感，並可能找到一個比我們自己的個人願望和目標更大的目標。 正是這種連線感和參與感，將團隊互動與鬆散聯絡的個人之間的定義互動區分開來。 如果你曾經參加過一個成功實現目標的團隊，你可能能夠回想起你與該團隊其他成員的連線感。
你可能會問自己，團隊呢？ 我們主要關注團隊，但必須記住團隊溝通特徵和團隊溝通特徵的重要性。 看看這篇文章，它分析了確保團隊成功的團隊特徵和技能（我們敢肯定你也會發現與我們剛解釋的團隊特徵的相似之處）。
團隊型別
[edit | edit source]並非所有團隊都相同，也不是為了相同的目的而組建的。 Brilhart 和 Galanes 將團隊“根據其形成的原因和滿足的人類需求”進行分類（9）。 讓我們來看看吧！
- 初級團隊。 初級團隊是我們為了滿足我們的人類需求（如融入感和關愛）而組成的。 它們通常不是為了完成一項任務而組建的，而是為了幫助我們滿足作為關係型存在的基本需求，例如接受、愛和關愛。 這些團隊通常比其他團隊持續時間更長，包括家人、室友以及定期聚會的其他關係（Brilhart & Galanes）。 你生命中的這些人往往會在有意義的層面上提供愛和支援，因此構成了初級團隊。 考慮到這一點，初級團隊通常比次級團隊更重要。
- 次級團隊。 與初級團隊不同，我們組建次級團隊是為了完成工作、執行任務、解決問題和做出決策（Brilhart & Galanes; Sherblom; Cragan, Wright & Kasch）。 Larson 和 LaFasto 指出，次級團隊“具有特定的績效目標或可識別的目標需要實現；為了實現團隊目標或目標，需要團隊成員之間的活動協調”（19）。 一個例子是，一群學生聚在一起，在感恩節為一家施粥所做志願者。 由於需要為如此多的人提供服務，需要協調和團隊精神才能使該操作順利執行。
- 活動團隊。 活動團隊是我們為了參與活動而組建的。 我相信你的校園裡有許多俱樂部，它們是專門為開展活動而組織的。 例如，你的校園可能有一個辯論隊，定期舉行會議，其唯一目的是參與關於相關主題的辯論，並拓寬他們自己的個人知識和經驗。 如果沒有這種背景，該團隊將沒有其他理由舉行會議。
- 個人成長團隊。 我們組建個人成長團隊是為了從他人那裡獲得支援和反饋，以及為了個人成長。 個人成長團隊可以被認為是治療小組。 你可能熟悉的一個例子是匿名戒酒會，在那裡，酗酒者可以分享他們的故事和掙扎，並從其他受酒精影響的人那裡獲得支援。 有許多個人成長團隊可以幫助我們在與他人的群體互動中發展，例如讀書會、減肥者和精神團體。
- 學習團隊。 學習團隊主要側重於獲取新資訊和獲得知識。 如果你曾經被分配到大學課堂上的一個團隊，它很可能是一個學習團隊，其目的是以可以幫助團隊中的人學習關於課程內容的新事物的方式進行互動。
- 問題解決團隊。 這些團隊是專門為了解決特定問題而建立的。 將人們組織到這種型別的團隊的本質就是讓他們共同找出針對他們面前問題的有效解決方案。 委員會是一個很好的例子，它將人們聚集在一起以解決問題。 一個很好的例子是校園團體“檢查它”，它採取行動來防止因性侵犯造成的傷害。
在查看了各種型別的團隊後，你可能很容易就能認識到，你每天的多少互動是在團隊的背景下發生的。 事實上，我們在團隊中花費了大量的時間，瞭解你所處的團隊型別以及它們的目的是為了幫助你成為一名高效的成員。
研究團隊溝通的重要性
[edit | edit source]傳播學者研究團隊的原因之一是，我們在專業環境中花費了大量時間在團隊中互動。 越來越多的專業組織將團隊作為開展業務和完成工作的重要方式。 即使是看似獨立的職業，例如大學教授，也充斥著團隊工作。 這本書的寫作過程是一項團隊合作，因為作者和他們的學生以團隊合作的方式將這本書呈現給你。 我們每個人都有特定的角色和任務要完成。
團隊溝通的另一個重要領域是關於社會變革或社會運動組織的研究。 諸如“善待動物組織”（PETA）、“全國有色人種協進會”（NAACP）和“全國婦女組織”（NOW）等團體都是由共同的社會和政治承諾聯絡在一起的——分別促進非人類動物、非裔美國人和婦女的權利。 雖然個人可以致力於這些理念，但這些團體享有的社會、政治和法律權利不可能僅僅透過個人行動來實現。 正是當志同道合的人們聚在一起，懷著共同的承諾和目標，彙集他們的技能和資源時，變革才得以發生。 你能想到的幾乎所有利益團體都在華盛頓特區設有辦事處，並花費資金來維持這種存在。 訪問此處瞭解更多關於利益團體的資訊。
對社會運動的研究揭示了團隊在實現目標方面的重要性。 Bowers、Ochs、Jensen 和 Schulz 在《煽動和控制的修辭學》中解釋了七種漸進式和累積式策略，透過這些策略，運動隨著它們走向成功而發展。 這七種策略中的三種明確地側重於團隊溝通——宣傳、鞏固和兩極分化。 宣傳是指“一種策略，煽動者公開宣稱他們的目標，它包括旨在贏得公眾支援的策略”（23）。 如果沒有足夠的團隊，個人抗議者的行動很可能會被忽視。 鞏固策略“主要發生在煽動團隊內部”，並且“主要用於團結追隨者”（29）。 目的是團結團隊成員，並提供足夠的動機和支援。 透過集體行動唱歌或喊口號而產生的溝通有助於團結團隊成員。 由於社會運動的成功部分取決於吸引大量追隨者的能力，因此大多數運動都採用兩極分化策略，該策略旨在說服中立的個人或“牆頭草”加入一個團隊（40）。 這種策略的本質體現在埃爾德里奇·克利弗的引言中：“你要麼是問題的一部分，要麼是解決方案的一部分。” 總之，這三種策略強調，團隊成功的關鍵在於團隊成員透過溝通共同努力。
案例說明 
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傳播學者不僅關注工作和社會運動，我們也對個人文化身份和成員身份在我們的溝通選擇中扮演的角色，以及我們如何解讀他人的溝通感興趣。這種關注在研究群體和團隊中的成員身份和溝通時，提供了有趣的見解。一個原因是，不同的文化強調個人的作用，而另一些文化則強調群體的重要性。例如，集體主義文化是重視群體工作，因為他們理解我們溝通的結果會影響到社群中的所有成員，以及整個社群，而不僅僅是群體中的個人。相反，個人主義文化是重視個人，高於群體需求的文化。因此，我們是否將群體工作視為有利或不利，可能取決於我們的文化背景。美國被認為是一個個人主義文化，我們重視個人的工作和成就，透過“自力更生”和創造自身成功的理想來體現。
鑑於群體互動的複雜性，如果試圖在不考慮權力概念的情況下理解群體溝通，那就過於短視了（回想一下批判理論和研究方法）。權力影響我們如何解讀他人的資訊，並決定我們在多大程度上感覺自己有權說出自己的想法，並向他人表達自己的擔憂和意見。請花點時間思考一下你對權力的不同看法。當你想到權力時，你的腦海中會出現哪些影像？權力有不同的型別嗎？有些人天生就比其他人更有權力嗎？你認為自己是一個有權勢的人嗎？我們強調三種理解權力與群體和團隊溝通關係的方法。 “權力”這個詞從字面上理解就是“能夠”，它有很多含義。
如果你將權力與控制或支配聯絡起來，這指的是權力作為權力壓制的概念。根據星鷹的說法，“權力壓制使一個人或群體能夠做出影響他人的決定，並執行控制”（9）。控制在社會中有多種形式，並且確實存在。星鷹解釋說：
- 這種權力來自工作場所、學校、法庭、醫生辦公室。它可能透過物理武器來控制，或者透過控制我們賴以生存的資源來控制：金錢、食物、醫療保健；或者透過控制更微妙的資源來控制：資訊、認可、愛。我們如此習慣於權力壓制，如此沉浸在它的語言和它隱含的威脅中，以至於我們通常只有在看到它極端表現形式時才會意識到它的運作方式。（9）
當我們在群體情境中，某人主導談話、做出所有決定或控制群體的資源（例如金錢或裝置）時，這就是權力壓制。
內在力量指的是一種更個人的力量感或能動性。內在力量在我們可以站立、行走、說話“表達我們需求和想法的詞語”時體現出來（星鷹 10）。在群體中，這種型別的權力“源於我們的連線感、我們與其他人類以及環境的紐帶”（10）。正如海德在《領導之道》中解釋的那樣，“由於所有創造都是一個整體，所以分離是一種幻覺。無論我們是否喜歡，我們都是團隊成員。權力來自於合作，獨立來自於服務，更大的自我來自於無私”（77）。如果你考慮自己在群體中的角色，你如何影響其他群體成員？你的策略表明你內在力量的感覺。
最後，群體體現了權力合作，即“一個強大的個人在一個平等的群體中的力量，這種力量不是命令，而是建議並被傾聽，開始某件事並看到它發生”（星鷹 10）。為了在群體或團隊中有效地做到這一點，成員之間至少必須具備兩種品質：1）所有群體成員都必須相互尊重和平等，以及 2）領導者不能濫用權力合作，試圖將其轉變為權力壓制。你是否曾經參與過一個群體，在這個群體中人們沒有平等或尊重地對待彼此？你對這個群體有什麼感覺？結果如何？你是否能做些什麼來改變這種動態？
溝通是任何群體的基石，群體成員利用溝通來組織和維護群體。我們都有過成為群體成員的經歷。群體是如何形成的，在什麼情況下形成的？
有時我們加入一個群體是因為我們想加入。其他時候，我們可能會被分配到課堂或工作中與他人組成小組。無論我們是否喜歡，群體都是生活中不可或缺的重要因素。拉姆斯登、拉姆斯登和魏索夫提出了我們形成群體的三個原因。首先，我們可能會加入群體，因為我們與其他群體成員有共同的興趣或吸引力。當選修與你選擇的專業相關的課程時，你很可能與你的同學有一些共同的興趣。同樣，你可能會因為浪漫、友誼、政治、宗教或職業原因而被你的群體中的其他人吸引。在我們的大學校園裡，我們的專業已經組成了傳播俱樂部，將專業內的學生聚集在一起。儘管群體內的學生來自各種不同的背景，但他們能夠透過他們共同的學習和興趣建立聯絡。
我們加入群體的第二個原因稱為驅動力降低。從本質上講，我們加入群體是為了我們與他人的合作可以降低滿足我們需求的驅動力，透過分散參與來實現。正如馬斯洛解釋的那樣，我們有生理需求的驅動力，例如安全、愛、自尊和自我實現。與他人合作可以幫助我們滿足這些需求，從而減少我們自己滿足這些需求的義務（馬斯洛；保爾森）。如果你成功地為一個群體完成了一項任務，你的群體成員很可能會讚揚你的工作，從而滿足你的一些自尊需求。如果你只為自己做了同樣的事情，那麼你自尊心的建立可能不會發生。我們加入群體的第三個原因是強化。我們經常被對他們帶來的獎勵所激勵去做事情。參與群體為我們追求目標和獎勵提供了來自他人的強化。
與人際關係非常相似，群體在走到一起的過程中經歷了一系列階段。這些階段被稱為形成、衝突、規範化和執行（圖克曼；費舍爾；謝爾布魯姆；本森；羅斯、霍普索和克里普）。為完成任務而組成的群體通常會經歷第五個階段，稱為終止，它發生在群體完成其目標之後。讓我們看看群體形成和終止的各個階段。
- 形成。顯然，為了使一個群體存在並共同工作，其成員必須首先形成這個群體。在形成階段，群體成員開始透過建立哪些特徵將群體成員識別為一個群體來設定群體的引數。在這個階段，群體的目標通常向成員明確，解決最初的問題和疑慮，並可能發展出最初的角色分配。這是群體規範開始協商和建立的階段。從本質上講，規範是一套行為準則，可以是明確的或假定的，並規定群體中可接受和預期的行為。
- 衝突。衝突階段可以被認為與情侶之間的“第一次爭吵”相當。在形成階段的最初禮貌過後，群體成員開始感到更舒服地表達他們對群體如何運作以及其他成員在群體中的參與的意見。鑑於滿足個人目標和群體目標的複雜性，群體成員之間在參與度和群體運作方式方面不斷進行協商。想象一下，你被分配到一個課堂小組，你發現小組的所有成員都滿足於獲得 C 等級，但你想要獲得 A 等級。如果你與你的小組成員對質，挑戰他們擁有更高的期望，那麼你就在衝突階段。
- 規範化。回到我們情侶的例子，如果這對情侶能夠渡過第一次爭吵，他們往往會從衝突的另一端走出來，感覺更強大、更具凝聚力。群體也是如此。如果一個群體能夠渡過沖突階段的最初衝突，那麼就有機會真正鞏固群體的規範，並作為一個具有凝聚力的群體來完成手頭的工作。規範化意味著群體成員願意遵守群體規則和價值觀，以實現群體的目標。
- 執行。執行是我們最常與群體定義特徵聯絡在一起的階段。這個階段的特點是緊張局勢減少，對規範建立的意識關注減少，以及更多地關注手頭的工作，以實現群體的目標。儘管可能仍存在協商衝突和重新建立規範的事件，但執行是關於著手進行工作。當你在每週的例行公事中在圖書館開會，一起完成一個小組專案時，你就在執行階段。
- 結束。被分配了特定目標和時間表的群體將經歷群體形成的第五階段，即結束。想想你在大學裡被分配過的群體。我們敢打賭，一旦你們完成了所需的作業並獲得了分數，這個群體就不會再繼續了。這並不是說我們不會繼續與其他組員保持關係。但是，在形成階段建立的群體的定義特徵已經結束，因此，群體也結束了。
現在的群體交流 |
現在你已經瞭解了群體是如何形成的，讓我們來討論人們在群體中參與的方式。由於群體是由相互依賴的個人組成的，所以群體交流研究中出現的一個領域是關注我們在群體和團隊中所扮演的角色。瞭解我們在群體中扮演的不同角色可以幫助我們瞭解如何與不同的群體成員互動。
花點時間想想你所在的某個特定群體中的個人，以及他們每個人扮演的角色。你可能會記得有些人非常樂於助人、有條理，讓完成工作變得容易。而其他人可能更難相處，或者似乎破壞了群體程序。在每種情況下，參與者都在扮演在大多數群體中都會表現出來的角色。早期關於群體交流的研究提供了大量的不同型別的群體角色。為了簡化，我們提供了對一些更常見角色的概述。在你學習群體角色時，請記住，我們通常會同時扮演多個角色，而且我們並不總是從一個群體到另一個群體都扮演相同的角色。
我們將群體角色分為四類——任務、社會情感、程式和個人。任務角色是指那些幫助或阻礙群體實現其目標的能力的角色。社會情感角色是指那些專注於建立和維護群體中個人之間關係的角色（重點是人們對加入群體的感受）。程式角色是關注群體如何完成其任務的。擔任這些角色的人對遵循指示、適當的程式以及在做出決策或啟動政策時走適當的渠道感興趣。最後一類，個人角色，包括任何“減損群體目標並強調個人目標的角色”（Jensen & Chilberg 97）。當人們加入群體是為了將個人目標置於群體目標之上時，他們的交流方式對群體不利。讓我們更詳細地看一下每一類。
- 任務角色。雖然一個人可以在一個群體中扮演許多工角色，但我們要強調五個常見角色。任務領導者是透過設定議程、控制群體成員的參與和交流、評估參與者的想法和貢獻，來保持群體專注於主要目標或任務的人。你所在的系學生會主席可能就扮演著任務領導者的角色。資訊收集者是指尋找和/或提供評估想法、解決問題和得出結論所需的事實資訊的人。這個人充當了你和教授之間的聯絡人，告訴教授他們對小組專案的期望。意見收集者是指尋找和/或提供關於想法和建議的主觀回應的人。他們通常會考慮成員的價值觀、信念和態度。如果你小組裡有一個沉默的成員，意見收集者可能會問，“你怎麼想？”，以獲取這個人的反饋。魔鬼代言人是指提出相反或對立觀點的人。這可能是積極地為了確保所有觀點都被考慮，也可能是消極地因為一個人不願意參與群體的想法。激勵者是充當群體啦啦隊的人，提供能量、動力和積極的鼓勵。
- 社會情感角色。群體成員扮演著各種角色來建立和維護群體中的關係。社會情感領導者是關心維護和平衡群體成員的社會和情感需求，並傾向於扮演這個類別中許多（如果不是所有）角色的人。鼓勵者練習良好的傾聽技巧，以便為他人創造一個安全的空間，讓他們分享想法並提出建議。跟隨者是按照指示行事、遵循群體的決策和任務分配的群體成員。緩解緊張者是指透過幽默或巧妙地改變話題來儘量減少緊張和避免衝突的人。妥協者是指透過鼓勵其他人為了實現群體目標而在小問題上讓步來調解成員之間分歧或衝突的人。在群體中，你最有可能扮演什麼角色？或者，你發現自己會根據群體不同而在這幾個角色之間切換嗎？
- 程式角色。如果沒有一套規則或規範，群體就無法正常運作。成員有責任維護群體的規範，並扮演許多角色來完成這些規範。協調員就像一個交通指揮，管理資訊流，讓群體始終處於任務之中。守門人是指試圖保持適當的溝通平衡的群體成員。這些人也充當正式群體會議之間的聯絡點。記錄員是指跟蹤群體想法、決策和進度的人。通常需要書面記錄，因此，這個人有責任儲存、維護和分享群體筆記。如果你是一個會拿出筆和紙來記錄群體討論內容的人，那麼你就是記錄員。
案例 |
- 個人角色。由於群體是由個人組成的，所以群體成員經常會扮演各種角色來實現個人目標。侵略者會以強勢或支配性的交流方式來貶低他人或與其他成員發生衝突。這種交流方式會導致一些成員保持沉默或被動。阻礙者是指對一些小的程式問題吹毛求疵或抱怨，經常透過不讓群體進入任務來阻礙群體進展的人。他們擔心一些細節，而這些細節總體來說對實現群體的預期結果並不重要。自我告白者會以群體為背景來討論與群體或其任務無關的個人或情感問題。這個人認為群體是用來進行集體心理治療的。花花公子或花花女郎對群體或手頭的問題漠不關心，不會以有意義的方式（或根本不）做出貢獻。這個人基本上不做任何工作，卻仍然因為群體的成果而獲得認可。小丑會使用不恰當的幽默或言論，可能會讓群體偏離其目標。
雖然我們當然沒有足夠的空間來涵蓋你在一個群體中可能遇到的每一種角色，但我們相信你能夠指出你自己的例子，說明有人扮演了我們討論過的角色。也許你也能舉出你自己扮演過這些角色的例子。群體成員需要理解的是他們在群體中扮演的各種角色，以便參與積極的行為來幫助群體發展。這些角色在群體交流過程中促成的一個動態是群體中的領導力。讓我們簡單地考察一下領導力如何在群體中發揮作用。
雖然我們已經考察了我們在群體中可以扮演的角色，但通常最受關注的角色是領導者的角色。就像定義交流一樣，許多人對領導者是什麼有一個想法，但無法真正對這個詞給出很好的定義，因為有很多方法可以概念化領導者的角色。一種方法是根據領導者的領導風格來思考領導者。讓我們看一下三種廣泛的領導風格，以便更好地瞭解領導者可以做出的溝通選擇，以及這些選擇在群體中的結果。
首先，讓我們將領導風格視覺化為一個連續體。左側的位置（放任型）表示領導者對團隊幾乎沒有控制權，而右側的位置（專制型）表示領導者尋求完全控制。中間的位置（民主型）是指領導者在團隊允許的情況下保持適度的控制或影響力（Bass & Stogdill; Berkowitz）。
- 放任型是法語詞，字面意思是“讓做”。這種領導風格是指領導者採取一種悠閒或放手的方式。出於各種原因，領導者可能會選擇將他們的投入降至最低，並避免指導團隊。你認為選擇這種領導風格的原因是什麼？也許一個人感到不舒服成為領導者。也許一個人不認為自己擁有成功領導團隊所需的技能。或者，也許團隊非常熟練、積極和高效，不需要領導者的太多正式指導。如果是這種情況，放任型方法可能很有效。但是，如果團隊需要指導，那麼放任型風格可能會導致沮喪和低效。例如，辦公室裡的邁克爾·斯科特就是一個放任型領導者的例子。他悠閒的態度和交朋友的重點妨礙了工作效率。辦公室輕鬆、效率低下，被邁克爾的惡作劇分散了注意力。
- 專制型領導風格是指領導者試圖對團隊施加最大控制。這可以透過做出單方面決定而不是徵求所有成員的意見、將成員分配到特定任務或職責以及總體上控制團隊流程來實現。當團隊需要指導或時間壓力很大時，這種領導風格可能是有益的。專制型領導者可以幫助團隊保持效率和組織性以完成其目標。但是，團隊成員對團隊流程結果的投入可能不如他們參與決策過程時那麼高。您可能在校園裡聽到的一個詞是“共同治理”。一般來說，教師不喜歡在一個人做決策的團隊中工作。相反，大多數教師更喜歡所有團隊成員共同參與領導過程的系統。這也稱為民主領導風格。
- 民主領導風格介於放任型和專制型領導風格之間。在這種情況下，決策權由團隊成員共享，而不是由一個人行使。為了有效，團隊成員必須花費大量時間分享和傾聽各種立場，並權衡每個立場的效應。以這種方式組織的團隊可能對團隊結果更加投入、更有創造力、更具參與性。然而，由於每個人的想法都被考慮在內，這會延長團隊完成目標所需的時間。
雖然我們無疑簡化了對團隊領導者複雜本質的描述，但您應該能夠認識到，每種領導風格都有其優缺點，具體取決於情況。對於每個團隊來說，都沒有一種正確的方式來成為領導者。有效的領導者能夠根據團隊的需要調整他們的領導風格。此外，隨著團隊的需要和成員隨著時間的推移而變化，領導風格可以適應團隊生命週期中的自然變化。花點時間思考一下各種團隊情況，在這些情況下，每種領導風格可能是最理想的或最不理想的。有哪些團隊可以有效地實踐每種領導風格的例子？
團隊規範
[edit | edit source]我們參與的每個團隊都有一套規範，就像我們在“規範化”階段討論的那樣。每個團隊的規則和規範都不同，我們必須學會它們才能成為有效的參與者。一些團隊將他們的規範和規則形式化，而另一些團隊則不太正式，更具流動性。規範是團隊成員公認的行為準則。規範影響我們與其他成員的溝通方式，最終影響團隊參與的結果。規範很重要，因為正如我們在團隊形成的“規範化”階段強調的那樣，它們是團隊的決定性特徵。
Brilhart 和 Galanes 將規範分為兩類。一般規範“指導整個團隊的行為”（130）。會議時間、會議的進行方式以及任務的分配都是團隊形成和維持的一般規範的例子。這些規範為所有團隊成員建立了普遍接受的行為準則。第二類規範是角色特定規範。角色特定規範“關注特定角色的個人成員，例如指定領導者”（130）。
不僅所有團隊成員都適用規範，而且還有一些規範會影響每個角色的行為。考慮我們對領導力的簡要討論。如果一個團隊的成員有自覺性，不需要有人強加結構，他們就會設定一個規範，即團隊領導者應該充當放任型或民主型領導者，而不是專制型領導者。如果領導者試圖強加他們的意志，違反此規範很可能會導致衝突。這樣的違反行為會將團隊送回“衝突”階段，以重新協商團隊的可接受規範。當規範被違反時，團隊成員通常會努力糾正違反行為，使團隊回到正軌並正常運作。您曾經遇到過這樣的團隊，其中某個團隊成員沒有完成分配給他們的任務嗎？發生了什麼？團隊作為一個整體如何處理這種情況？沒有完成任務的人的反應是什麼？事後看來，你會以不同的方式處理嗎？如果是的話，怎樣？
隨著團隊在各個階段的進展，以及成員參與各個角色，團隊處於持續的決策過程中。由於這是真的，所以有必要問一個問題：“團隊是如何做出決策的？”
團隊中的決策制定
[edit | edit source]當團隊需要完成一項工作時，他們應該有一套方法來做出決策。決策過程是一個規範，可以由團隊領導者或全體團隊成員決定。讓我們看看團隊中四種常見的決策方式。為了簡單起見，我們將再次使用一個連續體來視覺化團隊在做出決策時所擁有的各種選擇。左側是那些需要最大限度團隊參與（共識和投票）的方法。右側是那些最少使用所有成員的輸入（妥協和權威規則）的方法。
需要最多團隊參與的決策過程稱為共識。為了達成共識，團隊成員必須參與決策的制定，並同意採納。雖然並非所有成員都同樣支援該決定，但所有成員都同意執行該決定。在美國這樣的個人主義文化中，人們非常重視獨立和自由選擇，這種選擇可能會被團隊成員視為理想，因為沒有人被迫遵守他們反對的政策或行動計劃。儘管這種決策方式有許多優點，但也有一些侷限性——它需要所有團隊成員付出大量的創造力、信任、溝通和時間。當團隊難以達成共識時，他們可能會選擇下一個策略，該策略不需要所有或大多數團隊成員的認可。
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投票可能會像簡單地獲得特定決定的 51% 的投票一樣簡單，也可能需要更大的比例，例如三分之二或四分之三，才能做出決定。與共識一樣，投票是有利的，因為每個人都可以平等地參與決策過程（只要他們投票）。與共識不同的是，並非每個人都對結果感到滿意。在簡單多數情況下，49% 的投票者可能會不滿意，並可能抵制多數投票。在這種情況下，決策或政策可能難以執行和實施。例如，我們學校最近有一個系投票決定是否聘用某個人擔任教授。三位教師投票贊成該人，而兩位教師投票反對。不用說，在那些投票的教授中，存在著相當程度的爭論。最終，被考慮擔任該職位的人瞭解了投票結果，並決定不想接受該職位，因為他覺得兩位投票反對的人不會善待他。
在我們的連續體的右側是妥協。這種方法在美國通常帶有積極的含義，因為它被認為是公平的，因為每個成員都放棄了一些東西，也獲得了一些東西。然而，這種決策過程可能不像表面上看起來那麼公平。造成這種情況的主要原因在於放棄和獲得的東西是什麼。妥協中沒有任何規定表明這兩個因素必須相等（這可能是理想情況，但通常並非現實）。對於那些感覺自己吃了虧的個人或團隊來說，他們可能會心懷怨恨，拒絕執行妥協。他們也可能對團隊中的其他人懷有惡意，或者因為一開始就接受了妥協而產生自我懷疑。然而，如果團隊無法透過共識或投票做出決策，妥協可能是下一個最佳選擇。
在我們的連續體的最右側是權威規則決定的決策過程。這種決策過程基本上不需要團隊的任何投入，儘管團隊的參與可能對實施該決定是必要的。所討論的權威可能是團隊中權力大於其他成員的成員，例如領導者，或者可能是團隊外部的權勢人物。雖然這種方法顯然是高效的，但當成員感覺他們不得不服從他人的命令，並感覺團隊過程是虛假和浪費寶貴時間時，他們往往會感到怨恨。
在決策過程中，群體必須小心避免陷入群體思維。 **群體思維**是指當 *群體過分追求一致和共識，而沒有審查所有潛在的解決方案* 時發生的現象。顯然，這會導致決策和結果出現嚴重的缺陷。群體思維發生在成員努力追求一致時，導致自我欺騙、被迫同意和符合群體價值觀和道德準則 (Rose, Hopthrow & Crisp)。許多人認為群體思維是歷史上一些最糟糕決策的根源，例如豬灣入侵、珍珠港事件、朝鮮升級、越南升級以及布什政府決定對伊拉克發動戰爭 (Rose, Hopthrow & Crisp)。讓我們在更小、危害更小的層面上思考群體思維。想象一下，你在小組會議中參與投票，每個人都對某個議題投了贊成票，但你卻想要投反對票。你可能會感到壓力，被迫為了保持一致而投贊成票，即使這違背了你的個人意願。
與領導風格一樣，合適的決策過程因群體而異，取決於背景、文化和群體成員。並沒有一個“放之四海而皆準”的方法來進行群體決策。當你發現自己身處任務或決策小組中時，你應該先考慮一下手頭的任務，然後再作為一個小組決定最佳的行動方式。
到目前為止，你應該認識到，在團隊中工作有很多優勢。然而，對於團隊合作來說，時間是一個至關重要的議題。在團隊中工作時，時間既可能是挫折的來源，也可能是合作的理由。一個顯而易見的問題是，與一個人相比，兩個人或更多人進行決策需要更長的時間。另一個問題是，考慮到人們繁忙的工作、學習、家庭和其他個人承諾，協調會議時間可能會很困難。另一方面，當時間有限且需要完成多項任務時，在團隊中工作通常更高效，因為可以根據資源和技能分配任務。當每個成員都能承擔專案中的某些方面時，這將減少個人在單獨負責專案的情況下需要承擔的工作量。
例如，Alex、Kellsie 和 Teresa 都需要完成一個專案。該專案很大，需要一個完整的學期才能完成。他們必須將工作量平均分配給每個人，並根據技能進行分配。獨自完成所有工作的想法，在所需的時間和勞動力方面令人望而生畏。能夠分配任務並共同努力以實現專案專業成果，表明他們最好的選擇是共同努力。最終，團隊的工作產生了不同的結果和觀點，這些結果和觀點是你在獨自工作時可能不會獲得的。另一方面，想象一下，你必須在一個團隊中工作，而你認為自己可以獨自完成同樣的事情。在決定是否在團隊中工作時，考慮時間非常重要。在團隊中工作的時間和努力是否值得最終的結果？或者，單獨完成任務是否更好？
社交媒體和科技正在改變我們以群體方式溝通的方式。毫無疑問，科技正在迅速改變我們在各種環境下的溝通方式，群體溝通也不例外。許多組織使用電腦和手機作為保持群體聯絡的主要方式，因為它們易於使用、成本低廉且具有非同步性。事實上，你所修的課程網頁可能也包含“群組論壇”，供班級群組處理尋找見面時間的複雜問題。事實上，編寫本章的團隊使用 Google Docs 線上即時聊天、互相傳輸文件以及形成資訊以實現團隊目標，而無需任何面對面的會議。當你進入職場時，你很可能會發現自己參與了虛擬團隊，這些團隊成員來自不同的地理位置。
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雖然通訊技術可以有利於將人們聚集在一起並促進群體，但它們也有一些弊端。當我們缺乏面對面的交流，並依賴於非同步的溝通形式時，資訊丟失和資訊模糊的可能性更大。傳統群體會議的面對面性質透過群體成員的互動提供了即時的處理和反饋。當群體透過電子郵件、執行緒、討論論壇、簡訊等進行溝通時，他們失去了向其他成員提供即時反饋的能力。此外，由於這些渠道的非同步性質，使用通訊技術需要群體花費更多的時間來實現其目標。
儘管如此，科技正在改變我們理解群體和參與群體的 방식. 我們還沒有完全解決科技引入的群體參與新標準。如果使用得當，科技將為團隊協作開闢新的途徑，以實現目標。如果使用不當，科技會增加人們在團隊合作中經常遇到的許多挫折感。
我們從玩伴、運動隊成員、樂隊成員到戲劇演員，在人生的各個階段和各個時期都參與著群體和團隊。我們根據個人和職業興趣、驅動力降低和加強來組建群體。透過群體和團隊合作，我們可以節省時間和資源，提高工作質量，在職業上取得成功，或實現社會政治變革。
正如你所知，群體由三個或更多的人組成，他們在一段時間內互動，相互依賴，並遵循共同的規則和規範。團隊是一個專門的群體，具有強烈的集體認同感和相容且互補的資源。根據預期結果，群體型別有五種。初級群體是為了滿足我們長期的情感需求而形成的。二級群體更注重績效，關注完成任務或決策。個人成長群體專注於個人解決問題的特定領域，同時提供支援性和情感積極的背景。學習群體負責發現和傳播新思想，而解決問題群體則尋找解決方案。
群體組建後，他們會經歷典型階段（形成、衝突、規範、執行和終止），以發展角色、制定領導策略並確定決策過程。雖然存在許多具體的群體角色，但四類角色包括：任務角色、社會情感角色、程式角色和個人角色。群體成員在參與群體時很可能會同時擔任多個角色。
從控制最少到控制最多的三個主要領導風格是：放任式、民主式和專制式。與權力和控制相關的還有決策選擇。共識賦予成員最大的發言權，投票和妥協可能會讓一些人滿意，但不會讓所有人都滿意，而權威統治將所有控制權賦予領導者。領導風格和決策選擇中沒有任何選項天生是好是壞，合適的選擇取決於具體情況和背景。重要的是，群體在決策時不要成為群體思維的受害者。
新技術正在不斷改變我們參與群體溝通的方式。通訊技術的非同步性質可以促進群體程序。然而，它們也有可能減緩群體速度，使群體更難以實現目標。
- “團隊”和“群體”這兩個術語有什麼區別？寫下你曾經參與過的團隊和群體。它們在哪些方面有效或無效？
- 回顧所有不同的群體角色型別。回憶你曾經在一個群體中工作過的經歷，並討論你扮演的角色。如果這個群體中存在任何阻礙群體進步的個人，請識別他們的角色並解釋為什麼它是有問題的。
- 想想你參與的所有群體以及你所扮演的角色。不同的群體是否需要不同角色的變化？你是否發現自己在每個群體中扮演著相同或不同的角色？
- 小組討論的潛在優勢有哪些？小組討論的潛在侷限性有哪些？有哪些策略可以增強小組的凝聚力？
- 回顧一下你在課堂上進行小組專案時的經歷。討論每個發展階段（形成、衝突、規範、執行和結束），說明它們是如何應用於這個小組的。
- 你的家庭是如何做出決定的？這個過程隨著時間的推移發生了變化嗎？圍繞決策的溝通有哪些型別？
關鍵詞
[edit | edit source]- 活動小組
- 攻擊者
- 權威主義
- 權威規則
- 阻礙者
- 頭腦風暴
- 氛圍
- 凝聚力
- 集體主義
- 共同目標
- 妥協
- 共識
- 民主
- 魔鬼代言人
- 驅動力減少
- 鼓勵者
- 活躍者
- 協調者
- 追隨者
- 形成
- 守門人
- 一般規範
- 群體
- 群體思維
- 個人主義
- 個人角色
- 資訊收集者
- 互動
- 相互依賴
- 興趣/吸引
- 愛開玩笑者/小丑
- 放任型
- 領導力
- 學習小組
- 規範化
- 規範
- 意見收集者
- 執行
- 個人成長小組
- 玩世不恭者/玩世不恭者
- 兩極分化
- 權力
- 內在力量
- 權力凌駕
- 共同力量
- 主要群體
- 問題解決小組
- 程式性角色
- 公佈
- 記錄員
- 強化
- 角色特定規範
- 次要群體
- 自白者
- 共同規範
- 社會情感角色
- 社會情感領導者
- 鞏固
- 衝突
- 協同作用
- 任務領導者
- 任務角色
- 團隊
- 緩解緊張者
- 結束
- 投票
參考文獻
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