傳播學概論/第 11 章 - 組織傳播

組織傳播

章節目標 閱讀完本章後，您應該能夠 • 定義組織和組織傳播。 • 解釋組織傳播研究的發展歷程。 • 解釋理解組織傳播的五種理論視角。 • 理解組織傳播面臨的挑戰。 • 解釋組織傳播的未來方向。

如果您曾在學年期間做過兼職工作，做過全職暑期工作，為非營利組織志願服務，或屬於某個社會組織，那麼您就體驗過組織傳播。您很可能曾經是求職者、面試者、新員工、同事，甚至可能是管理者？在這些情況下，您都會根據不同的情況選擇如何在組織環境中與他人進行交流。

我們在生活的幾乎每個方面都參與到組織中。事實上，您將花費大部分清醒時間在組織的背景下（March & Simon）。想想看，這意味著您在清醒時間裡與同事相處的時間比與家人相處的時間還多！每個組織的中心都是我們在這本書中一直在學習的東西——傳播。組織傳播是傳播領域的一個廣泛而不斷發展的專業。為了本章的目的，我們將簡要概述該領域，重點介紹什麼是組織傳播以及如何研究它。

什麼是組織？

在我們定義組織傳播之前，讓我們先看看什麼是組織以及它們在當今社會中是多麼普遍。Etzioni 說：“我們出生於組織，接受組織的教育，我們中的大多數人一生中大部分時間都在為組織工作”（1）。簡而言之，從出生到死亡，組織影響著我們生活的方方面面（Deetz）。

案例說明 什麼是組織傳播？ Flickr - 美軍 - 2010 年最佳突擊隊員競賽（9） 美國陸軍是一個組織的例子。因此，它擁有一個等級制度、網路和目的。在這個組織中，重視快速有效地行動，尊重指揮鏈和彼此，保護美國公民。 Peta 反對巴寶莉皮草抗議（裁剪） “你可以幫助。告訴耶魯大學停止這些毫無意義的實驗，否則將有更多鳴禽死去。” 在這裡您可以看到，PETA 是一個與陸軍截然不同的組織，致力於保護動物。它不是為更大的企業招募士兵，而是鼓勵對虐待動物進行抵抗。他們的網站上有一個“行動”選項卡，告知訪問者他們也可以如何提供幫助。瞭解更多。

Stephen P. Robbins 將組織定義為“一個有意識地協調的社會單位，由兩個人或兩個人以上組成，以相對持續的方式運作以實現共同目標或一系列目標”（4）。為什麼要首先有組織？我們為了共同的社會、個人、政治或職業目的而組織起來。我們組織起來是為了實現個人無法完成的事情。

當我們研究組織傳播時，我們的重點主要放在公司、製造業、服務業和營利性企業上。但是，組織還包括非營利公司、學校、政府機構、小型企業以及社會或慈善機構，例如教堂或當地的人道協會。組織是複雜的、充滿活力的有機體，它們擁有自己的個性和文化，具有獨特的規則、等級制度、結構和勞動分工。組織可以被視為不斷運動的人群系統（Goldhaber）。組織是社會系統（Thayer; Katz & Kahn），依賴於傳播才能存在。Simon 簡單地說：“沒有傳播，就沒有組織”（Simon 57）。

什麼是組織傳播？

組織傳播與您 什麼是組織傳播？ 在您開始閱讀本章的其餘部分之前，觀看關於“什麼是組織傳播”的精彩動畫短片。 有關組織傳播的另一種方法的示例，請閱讀 Dennis Schoeneborn 關於組織作為傳播的論文，該論文涉及 Luhmannian 視角。

與定義傳播學一樣，組織傳播存在許多定義。Deetz 認為，一種可以啟發我們對組織傳播理解的方法是比較不同的方法。但是，為了本書的目的，我們希望定義組織傳播，以便您擁有一個框架來理解本章。我們的定義並非絕對的，而是為了理解傳播學研究的這一專業領域而建立了一個起點。

我們將組織傳播定義為在特定環境或環境中相互關聯的個人之間傳送和接收資訊以實現個人和共同目標。組織傳播高度依賴於語境和文化。組織中的個人透過面對面、書面和媒介化的渠道傳遞資訊。

組織傳播有助於我們

1. 完成與銷售、服務和生產的特定角色和職責相關的任務；
2. 透過個人和組織的創造力和適應性適應變化；
3. 透過維護支援日常和持續運營的政策、程式或法規來完成任務；
4. 發展人際關係，其中“人類資訊針對組織內部的人員——他們的態度、士氣、滿意度和成就感”（Goldhaber 20）；
5. 透過管理協調、計劃和控制組織運營（Katz & Kahn; Redding; Thayer）。

組織傳播是組織如何代表、呈現和構成其組織氛圍和文化的——體現組織及其成員的態度、價值觀和目標。

組織傳播主要側重於建立人際關係，並與內部組織成員和感興趣的外部公眾互動。正如 Mark Koschmann 在其 YouTube 動畫影片中解釋的那樣，我們有兩種看待組織傳播的方式。傳統方法側重於組織內部的傳播。第二種方法是傳播作為組織——這意味著組織是其成員傳播的結果。傳播不僅僅是在傳送者和接收者之間傳遞資訊。傳播實際上構成或構成我們的社會世界。在我們的傳播環境中，不僅僅是交換資訊。您實際上正在參與一個複雜的意義和協商規則的過程，這些規則是由參與的人員建立的。

為了使組織取得成功，他們必須擁有勝任的傳播者。組織傳播研究表明，組織依賴於成員的有效傳播和高效的傳播技能。許多調查（Davis & Miller; Holter & Kopka; Perrigo & Gaut）將有效的口頭和書面傳播確定為組織領導者最需要的技能。美國勞工部報告稱，傳播能力是 21 世紀勞動力實現組織成功的最關鍵技能（秘書長實現必要技能委員會）。根據《福布斯》的一篇文章，他們指出，有四種品質可以幫助千禧一代在同事中脫穎而出並獲得晉升。這些品質是：人際交往能力、復原能力、對反饋的開放態度以及最後是貫徹執行的能力（Carpenter，2017）。公共論壇研究所 認為，員工需要具備公開演講、傾聽和人際交往技能才能在組織中蓬勃發展。

組織尋求能夠遵循和給出指令、準確聆聽、提供有益的反饋、與同事和客戶相處融洽、建立人脈、提供可用的資訊、團隊合作出色以及創造性地和批判性地解決問題並以易於理解的方式呈現想法的人。發展組織傳播意識和效能不僅僅是擁有專門知識或知識。高效的組織傳播包括知道如何建立和交換資訊、與不同群體或個人合作、在複雜和不斷變化的環境中進行溝通，以及具有以適當的方式進行溝通的能力或動機。

組織傳播領域是如何開始的

如您所知，傳播學研究深深植根於古羅馬和古希臘的口頭修辭傳統。與塑造該學科的許多早期概念類似，組織傳播的一些創始原則起源於東方。早在公元四世紀，中國學者就集中研究了“在龐大的政府官僚機構內部以及政府與人民之間進行溝通的問題”（Murphy、Hildebrandt 和 Thomas 4）。古代東方的學者專注於資訊流、資訊保真度和政府官僚機構內部的資訊質量（Krone、Garrett 和 Chen；Paraboteeah）。這些仍然是您今天在課堂上學習的組織傳播的重點領域。

組織傳播與您 良好溝通 恭喜你被錄用！改變流程，填補性別差距，讓女性在科技領域獲勝。隨著傳播領域的不斷發展，重要的是要認識到女性現在已經成為組織傳播領域的重要組成部分。科技領域的女性也正在成為一個非常重要的問題，因為她們沒有得到平等的對待。這個例子表明，女性在科技領域取得成功是多麼重要。 良好的溝通技巧可能是你唯一需要的技能！《福布斯》的一篇新聞文章《僱主在 2015 年畢業生中最希望看到的 10 種技能》展示了大多陣列織想要的溝通技能。

與我們該領域的大多數專業一樣，組織傳播始於 20 世紀中葉，由普渡大學的 P. E. Lull 和 W. Charles Redding 的工作開始（Putnam 和 Cheney）。在工業時代，組織傳播的重點是工人生產力、組織結構和整體組織效率。透過這項工作，人們對更高的利潤和管理效率感興趣。福萊特經常被稱為美國第一位管理顧問（Stohl）。她特別關注資訊複雜性、合適的渠道選擇和員工參與組織。伯納德將溝通置於每個組織流程的核心，認為人們必須能夠相互交流，才能使組織取得成功。

作為我們該領域的專業，組織傳播可以追溯到亞歷山大·R·赫倫 1942 年出版的《與員工分享資訊》一書，該書考察了管理者與員工的溝通（Redding 和 Tompkins；Meyers 和 Sadaghiani）。Putnam 和 Cheney 指出，“組織傳播的專業化源於三個主要的演講傳播傳統：公眾演說、說服力和關於人際、小組和小眾傳播的社會科學研究”（131）。除了早在 1920 年代就為公司高管進行的公眾演講培訓（Putnam 和 Cheney），早期的作品，如戴爾·卡耐基 1936 年出版的《如何贏得朋友和影響他人》，都關注管理人員在組織中取得成功所需的口頭表達和書面溝通技巧。

Redding 和 Thompkins 確定了組織傳播發展的三個時期。在準備時期（1900 年至 1940 年），為我們今天所知的學科奠定了許多基礎。學者們強調了溝通在組織中的重要性。這段時間的主要重點是公眾演說、商務寫作、管理溝通和說服力。識別與鞏固時期（1940 年至 1970 年）見證了商業和工業傳播的開始，某些群體和組織關係被認為很重要。在成熟與創新時期（1970 年至今），實證研究增多，“伴隨著開發概念、理論前提和哲學批判的創新努力”（Redding 和 Thompkins 7）。

與過去一個世紀的其他專業一樣，組織傳播隨著商業和學術背景之間的對話而發生了巨大變化。Redding 和 Thompkins 總結說：“到 1967 年或 1968 年，組織傳播在兩個方面至少取得了中等程度的成功：打破了其‘商業和工業’的束縛，並獲得了作為值得認真學術研究的實體的合理認可”（18）。

今天的組織溝通

在早期階段，組織傳播的重點是領導者發表公開演講。近年來，重點已轉向組織中所有級別的互動。由於人際關係是組織溝通的重要組成部分，因此大量研究集中在人際關係如何在組織等級制度的框架內進行。

我們今天在組織傳播中研究的內容已概括為八個主要領域

1. 溝通渠道，
2. 溝通氛圍，
3. 網路分析，
4. 上下級溝通，
5. 資訊處理視角，
6. 修辭學視角，
7. 文化視角，以及
8. 政治視角（Putnam 和 Cheney；Kim）

自 20 世紀 80 年代以來，組織傳播已擴充套件到包括組織文化、權力和衝突管理以及組織修辭方面的研究。如果你要在你的校園學習組織傳播課程，大部分時間將用於培養你在組織社會化、面試、進行個人和團隊演示、建立積極的工作關係、績效評估、衝突解決、壓力管理、決策以及與外部公眾溝通方面的技能。

學習組織傳播

回顧第六章，我們研究了傳播學者進行研究的三種主要方法。當我們研究組織傳播時，我們可以利用定量方法來預測行為，或者利用定性方法來理解行為。我們可以使用定性方法來研究組織自然環境中的溝通，以瞭解組織文化以及它們如何運作（Putnam 和 Cheney；Pacanowsky 和 O'Donnell-Trujillo；Kim）。

批判性方法將組織視為“統治場所”（Miller 116），某些個人在其中受到壓迫性群體或結構的邊緣化或不利對待。通常，這種研究方向的重點是性別或種族身份，因為它們在組織中表現出來。批判性研究人員使用類似於文化研究的解釋性研究技術。當研究公司手冊或組織的員工手冊等內容時，批判性研究人員將揭露可能對特定群體的人不利的資訊。

理解組織傳播的年代學視角

既然您已經更好地理解了組織傳播的概念，那麼讓我們看看隨著時間的推移而發展起來的理解組織傳播的五個不同視角。這些視角是組織理論，由於它們對如何管理組織的概念，因此會影響組織傳播。與本教科書的其餘部分一樣，組織傳播的早期視角（即：古典管理）始於工業革命，並發展到我們對當今資訊時代組織的理解。

古典管理視角

理解組織傳播的原始視角可以用機器隱喻來描述。在工業革命初期，當人們認為科學可以解決幾乎所有問題時，美國人弗雷德里克·泰勒、法國人亨利·法約爾和德國人馬克斯·韋伯試圖將科學解決方案應用於組織。他們希望確定組織和工人如何在理想狀態下運作。工業革命期間的組織想知道他們如何才能最大限度地提高利潤，因此古典管理視角專注於工人生產力。

案例說明   麥當勞 在成功經營餐廳 11 年後，理查德和莫里斯·麥當勞決定對其進行改進。他們希望更快地製作食物，更便宜地出售，並花更少的時間擔心更換廚師和服務員。兄弟倆關閉了餐廳，並重新設計了它的食品準備區域，使其不再像餐廳，而更像汽車裝配線。 他們以前的車道餐廳已經讓他們富裕，但新的餐廳（成為麥當勞）讓兄弟倆聲名鵲起。來自全國各地的餐飲業人士紛紛前往模仿他們的快速食品準備系統，他們稱之為“Speedee 服務系統”。如果沒有汽車，卡爾和莫里斯就不會有車道餐廳可以修補。如果沒有裝配線，他們就不會有準備食物的方法的基礎。 成為短單廚師需要技能和培訓，而且優秀的廚師需求量很大。但是，Speedee 系統完全不同。它沒有使用熟練的廚師快速製作食物，而是使用了大量非熟練的工人，每個人在食物準備過程中只完成一個小的特定步驟。   廚房的設計目的不是為了快速方便地製作各種食物，而是為了製作少量幾種食物的大量供應。 當你訪問同一快餐連鎖的不同餐廳時，選單和食物幾乎都一樣。快餐之所以如此統一，原因只有一個——它是大規模生產的產物。 http://recipes.howstuffworks.com/fast-food.htm 電影創始人於 2016 年上映，由邁克爾·基頓主演。這部電影改編自真實事件，可以讓你更清楚地瞭解這個特許經營權是如何發展成為今天的樣子。

古典管理的機器隱喻表明，組織中應該存在三個基本方面：專業化、標準化和可預測性（米勒）。支援這種觀點的人認為，每個員工都應該擁有專門的功能，因此，任何個人只要經過適當的培訓，就可以勝任任何工作。如果一個人無法完成工作，他們很容易被另一個人替換，因為人們被視為機器的一部分。

泰勒從他在機械車間當工頭的時候就開始發展他的科學管理理論。他怎麼也想不到，他的理論會對組織和我們對工作生活的觀念產生如此巨大的影響。泰勒不明白為什麼組織和個人不願意最大限度地提高效率。在科普利關於泰勒的傳記中，他揭示了泰勒是一個追求完美的人：“看到一個人沒有盡其所能，對他來說是道德上的衝擊。他堅信，不做最棒的事情，就是在增加世界不義的總量”（207）。然而，工人並不總是像泰勒那樣熱衷於效率和質量，尤其是在管理層和勞工之間存在著顯著的職位和薪酬差距。對於工業革命期間的普通工人來說，這種新的就業方式意味著，如果一項“科學”公式表明，較少的人可以做同樣的事情，他們可能會失去工作。如果你認為這在今天不存在，想想蘋果這樣的公司，他們有海外員工生產 iPhone。

當時的組織溝通 弗雷德里克·泰勒 在當今世界，快餐連鎖是古典管理的典型例子。下次你買巨無霸或麥香雞的時候，你可以感謝美國商人弗雷德里克·泰勒的影響。泰勒利用秒錶，透過時間和動作研究證明，對於每項工作，都有一種最佳方法可以在最短的時間內完成。這意味著要選擇、培訓和獎勵合適的工人，讓他們做合適的工作（泰勒，1947）。下次你點漢堡、薯條和可樂的時候，看一下廚房。你很可能會看到員工按崗位和任務劃分，他們各自完成自己的工作來滿足你的訂單。同樣，快餐店硬塑膠座椅和鮮豔色彩的設計也是有意的，目的是讓顧客快速高效地進出餐廳。

在那個時候，韋伯也在發展他關於官僚主義的想法。他對理想的組織應該是什麼樣子很著迷，並且認為有效的等級制度有助於組織有效運作。精確的規則、分工、集權和明確定義的等級制度應該由沒有情感和外部影響的理性思維驅動（韋伯）。這些品質將使組織以某種可預測的方式運作——員工知道該做什麼以及誰負責，管理層可以根據熟悉、相關的資訊而不是非理性情緒做出決策。

想想你大學的官僚體制，有許多分工、規則、政策和程式。註冊課程、跟蹤成績單、獲得經濟援助、住在校園宿舍，都是你在大學期間經歷的官僚體制的一部分。想象一下一個沒有官僚體制的校園。如果你無法輕鬆獲取你的成績單怎麼辦？如果沒有人跟蹤你在大學的學習進度怎麼辦？你怎麼知道該做什麼以及什麼時候完成？如果申請經濟援助沒有流程怎麼辦？雖然官僚體制可能很緩慢、乏味而且通常效率低下，但它們提供了我們已經習慣依靠的結構來實現個人和職業目標。

法約爾的古典管理理論側重於管理是如何運作的，特別關注經理應該做些什麼才能最有效率。對法約爾來說，組織成員應該清楚誰負責，每個人都應該知道自己在組織中的角色。他認為，組織應該按照一個精確的等級制度進行分組，限制溝通流程，使其只能自上而下進行。

X 理論是古典管理理論的一個例子，它認為管理者透過使用獎懲策略來微觀管理員工，並限制員工參與決策（麥克格雷戈）。這種理論認為，員工本質上是懶惰的或沒有動力的。因此，管理者必須密切監督他們的員工。那些沒有完成工作的人是機器中可被丟棄的部分。這使得管理者可以虐待和剝削他們的員工，最終降低了他們所追求的東西——更高的生產力。

今天仍然可以找到使用這種方法的組織。你是否曾經遇到過把你當作機器中沒有價值的可互換零件的老闆或經理？如果有，你已經體驗過古典管理視角在工作中的某些方面。雖然組織的科學方法是確定如何進行溝通的一個有趣的起點，但古典管理方法在許多方面都存在不足。因此，關於理解組織溝通的方式，人們不斷地進行發展和完善。

人際關係視角

由於古典管理過於機械化，沒有把人當人來看待，組織學者們希望關注組織中的人的因素。人際關係方法側重於組織成員之間如何相處，以及個人的需求如何影響他們在組織中的表現。1924 年，埃爾頓·梅奧和他的哈佛大學科學家團隊開始了一系列研究，最初他們感興趣的是如何改變工作條件以提高工人的生產力，減少員工流動率，改變芝加哥附近的霍桑電氣工廠整體效率低下（羅斯利斯貝格和迪克森）。

梅奧的團隊發現，無論他們對工作環境做出了什麼改變（比如調整照明和溫度水平、工作時間表和工人隔離），工人的生產力都會提高，僅僅是因為研究人員注意到了他們。僅僅關注工人並滿足他們的社會需求就能顯著提高他們的生產力。這就是“霍桑效應”這個詞的由來。梅奧的工作為一種新的看待組織中工人的方式提供了動力。

傑克·本頓，2016 年 8 月 19 日：https://ehssafetynewsamerica.com/2016/08/19/maslows-hierarchy-of-needs-employee-engagement-in-safety/

馬斯洛的需求層次理論認為，人類實際上是有動機去滿足他們個人需求的。他的理論在今天仍然引起了我們的興趣，因為我們試圖理解人際關係在工作場所的相關性。帕帕、丹尼爾斯和斯派克描述了麥克格雷戈的貢獻：“隨著管理理論家逐漸熟悉馬斯洛的工作，他們很快意識到將更高層次的需求與工人動機聯絡起來的可能性。如果組織目標和個人需求能夠得到整合，讓人們能夠透過工作獲得自尊，最終實現自我實現，那麼動機將是自我維持的”（33）。請記住，X 理論管理者不信任他們的員工，因為他們認為員工天生沒有動力，而且懶惰。在管理光譜的另一端，Y 理論管理者（那些對員工採取人際關係視角的管理者）假設員工是有動力的，尋求責任，並且希望取得成功。由於這種視角的改變，管理者開始邀請反饋，並鼓勵員工在一定程度上參與組織決策，從而將人際關係作為提高員工生產力的方法。今天，許多公司透過讓員工充分休息，併為他們在工作中補覺提供便利，來讓員工感到快樂。

人力資源視角

人力資源視角是在人際關係視角的基礎上發展起來的。對人際關係方法的主要批評是，它仍然關注生產力，試圖僅僅透過讓員工感到快樂來提高員工生產力。讓快樂的員工成為高效的員工的這種想法最初是合理的。然而，快樂並不意味著我們會成為高效的工人。事實上，一個人可能對工作感到快樂，但工作不努力。學者們試圖改進人際關係視角的另一個原因是，一些有操縱傾向的管理者濫用它，表面上鼓勵員工參與，但實際上並沒有採納員工的意見。想象一下你的老闆鼓勵每個人把他們的想法放到一個建議箱裡，但從未看過這些想法。你會有什麼感受？

人力資源試圖真正地擁抱所有組織成員的參與，將每個人視為寶貴的人力資源。員工是寶貴的資源，應該充分參與，以發揮他們的能力和生產力。使用這種方法，組織開始鼓勵員工參與決策。

威廉·奧奇的 Z 理論就是人力資源視角的一個例子。奧奇認為，傳統的美國組織應該更像日本組織。日本文化重視終身僱傭制、團隊合作、集體責任以及身心健康。這與許多美國工作價值觀形成對比，例如短期僱傭制、個人主義和不參與。許多美國公司實施了日本組織理念，例如質量圈（QC）、工作生活質量（QWL）計劃、目標管理（MBO）以及 W. E. 戴明的全面質量管理（TQM）理念。所有這些方法都是為了扁平化等級制度、增加參與度、實施質量控制以及利用團隊合作而設計的。人力資源“透過讓組織參與者有意義地參與到管理企業的重大決策中來實現”（布雷迪，15）。

系統視角

理解組織的系統視角“關注關係、結構和相互依賴性問題，而不是關注物件的固定屬性”（卡茨和卡恩，18）。總的來說，組織中的個人所能取得的成就超過他們單獨所能取得的成就（巴納德；卡茨和卡恩；雷丁；馮·貝塔朗菲；斯凱特納）。一個組織就像一個活的有機體，必須存在於它的外部環境中才能生存。如果沒有這種互動，組織就會成為我們所說的封閉的，並且逐漸消失（巴克利）。

案例說明 外包工作 美國新聞與世界報道的文章，自 2000 年以來，將工作外包到中國導致美國損失 320 萬個工作崗位——新的研究表明，超過四分之三的失業崗位都在製造業，該文章指出：   "自 2001 年中國加入世界貿易組織以來，外包到中國的工作崗位減少了美國的就業機會，並導致工資下降。新的研究表明，自 2001 年中國加入世界貿易組織以來，外包到中國的工作崗位減少了美國的就業機會，並導致工資下降。 根據經濟政策研究所（一個傾向於左派的華盛頓智庫）週四釋出的一份報告，從2001年到2013年，美國與中國的貿易逆差擴大，導致美國損失了320萬個工作崗位，其中四分之三的工作崗位來自制造業。在2001年至2013年期間，製造業崗位損失約佔該行業所有崗位損失的三分之二。 閱讀本文的其餘部分 這裡，瞭解系統論在組織和國家層面的影響。 在2011年的電視喜劇《外包》中，外包被輕描淡寫地描繪成一件輕鬆愉快的事情。但除了憤怒之外，面對像將自己工作過的、依賴的行業外包到另一個國家這樣的嚴重問題，人們似乎只能用笑聲來應對。如果只有一兩個組織這樣做，可能並不明顯，但當整個經濟部門都外包出去時，找到與自己多年工作經驗相關的職業將變得幾乎不可能。過去，汽車和紡織製造業被外包出去。最近，客服和呼叫中心也開始外包。預計軟體工程將是下一個被外包到海外的行業，因為遠端工作在這個領域非常容易。即使在這個領域需要將資料庫伺服器保留在附近，公司也在不斷尋找降低成本的方法。 觀看《外包》的預告片 這裡。

所有組織都具有基本屬性。等終性是指一個系統（組織）可以透過不同的路徑實現其目標。例如，每個教授都會以不同的方式教授演講，但最終的結果是，每個班級的學生都完成了演講課程。負熵是指一個組織克服衰退的可能性。像蘋果這樣的公司會盡一切努力保持領先於競爭對手，並使自己的產品領先於競爭對手。必要的多樣性是指組織必須對外部環境做出反應，並在需要時進行調整。蘋果一直面臨著推出最新、最先進技術的壓力。當蘋果很長時間沒有這樣做時，公眾就開始批評。穩態是指一個組織在動盪的環境中保持穩定的必要性。例如，當汽油價格上漲時，受這些成本上漲影響的組織會採取措施來確保其生存和盈利能力。複雜性指出組織發展和互動越多，其結構就越複雜（Katz & Kahn; von Bertalanffy; Miller）。想想像Verizon這樣的大公司必須建立多麼複雜的組織系統來應對競爭激烈的市場中所有員工和客戶。

如果一個組織是一個系統，我們如何利用溝通的作用來分析組織成員之間的互動？卡爾·韋克的組織理論認為，參與者透過他們的溝通來組織，並透過互動來理解不可預測的環境。簡而言之，組織存在於組織中的人員互動所致。組織不僅僅是擁有員工的物理建築。溝通是“組織的過程”，這意味著溝通實際上就是組織（Eisenberg & Goodall）。無論重點是資訊還是意義，系統理論都強調組織中整合人員的相互依賴性以及他們因互動而產生的結果。

文化視角

每個組織都有其獨特的特徵和文化差異，如語言、傳統、符號、實踐、消遣和社會便利設施，這些差異將其與其他組織區分開來。同樣，它們也充滿了自己的歷史、故事、習俗和社會規範。

快餐

像In-and-Out和Chipotle這樣的快餐店都有以快速提供高質量食物為文化的文化，但它們是截然不同的組織。Chipotle的企業座右銘是“好的食物就是好的生意”（Chipotle.com）。我們可以透過將組織視為獨特的文化來理解它們。

簡而言之，文化視角指出組織保持：

1. 共同的價值觀和信念，
2. 共同的實踐、技能和行動，
3. 習慣性遵守的規則，
4. 物體和文物，以及
5. 相互理解的意義。

Shockley-Zalabak 認為，“組織文化反映了組織中共享的現實和共享的實踐，以及這些現實如何創造和塑造組織事件”（63）。並非組織中的每個人都以相同的方式分享、支援或參與組織的價值觀、信念或規則。相反，組織文化包括不斷變化、發展和複雜環境中的各種觀點。

有些人試圖將文化作為一種“事物”來對待。然而，組織文化是在互動中產生的。成員分享意義、構建現實，並不斷地理解他們的環境。正如摩根所說，“文化往往比表面上看到的更多，我們對現實的理解通常比現實本身更加支離破碎和膚淺”（151）。

現在的組織溝通 谷歌 毫無疑問，谷歌是一個潮流引領者。該公司讓網路搜尋變得性感，並有利可圖。它為一個生態系統奠定了基礎，允許任何一個小網站透過廣告賺錢。 憑藉其熔岩燈、簡單的塗鴉設計、寵愛的員工以及員工隊伍中的百萬富翁，它已成為一種文化象徵，也是網路淘金熱承諾的象徵。   谷歌被《財富》雜誌評為美國最佳工作場所，並透過成為最受歡迎的網站登上了另一個頂峰。它甚至在字典裡變成了一個動詞。 它甚至可能透過創造了一個名為“首席文化官”的職位開創了一種新的趨勢。斯泰西·薩維德斯·沙利文是谷歌的這位人士。沙利文的使命很簡單：保持公司的獨特文化，讓谷歌員工開心。 科技巨頭的員工始終報告高水平的工作滿意度，獲得非常好的報酬，並在支援性的環境中從事有意義的專案。 從歷史上看，他們還享受著我們聽說過的一些最好的福利，從帶薪產假和陪產假，到公司令人難以置信的周到的“死亡福利”政策。商業內幕採訪了七位谷歌員工，他們分享了他們在 2017 年最喜歡的福利。以下是更詳細的資訊。 https://www.businessinsider.com/coolest-perks-of-working-at-google-in-2017-2017-7?op=0#perhaps-one-of-googles-most-well-known-perks-employees-can-eat-every-meal-at-work-for-free-and-save-a-ton-of-money-1 http://news.cnet.com/2100-1023_3-6179897.html

當我們參與組織時，我們從組織中的其他人那裡學到“正確的感知、思考和感受的方式”（Schein 12）。有三個相互依賴的層次可以深入瞭解文化如何在組織中發揮作用。

• 文物是我們遇到的第一種組織中的溝通行為型別。文物是指組織用來代表組織文化的符號。您可以觀察到諸如辦公技術、辦公建築和佈局、照明、藝術品、書面檔案、辦公桌上個人物品、服裝偏好、個人外表、名牌、安全徽章、政策手冊或網站之類的文物。您可能會觀察到諸如工作流程、模式化的溝通（問候）、非語言特徵（眼神接觸和握手）、儀式、典禮、故事或主管與下屬之間的非正式/正式互動等常規行為。所有這些都是文物，告訴我們一些關於組織的文化價值觀和實踐的資訊。哪些文物代表了你目前就讀的大學或學院？

• 價值觀是指一個組織對事情應該如何發生的偏好，或確定事情應該如何正確完成的策略。Hackman 和 Johnson 認為價值觀“充當衡量行為的標準”（33）。許多時候，組織宣稱的價值觀與其實際行為之間存在脫節。例如，迪士尼提倡家庭價值觀，但其許多子公司生產的媒體並不符合這些價值觀。迪士尼解決這個問題的一種方法是確保使用其他名稱，如“Touchstone Pictures”，這樣迪士尼的名字就不會與任何與“家庭價值觀”相悖的東西聯絡在一起。

• 基本假設是個人在組織中所相信的核心內容。這些“潛意識、理所當然的信念、感知、思想和感受”最終影響了你作為組織成員體驗世界的方式（Schein 24）。未言明的信念揭示了我們如何對待其他人，我們對人性的好與壞的看法，我們如何發現真理，以及我們在環境中的位置（Hackman & Johnson; Burtscher）。基本假設指導組織如何對待員工併為客戶提供服務。想象一下，你幾乎每天都加班，卻得不到報酬。你為什麼要這樣做？也許你持有這樣的基本假設，努力工作的人最終會得到晉升和加薪。想象一下，如果你多年來一直這樣做卻沒有得到認可或感謝。這說明了你與組織的基本假設有何不同？

從文化視角看待組織始於 1980 年代（Putnam & Kim）。在這段時間裡，一些暢銷書著眼於理想的企業文化，文化視角成為熱門話題。《企業文化：企業生活的儀式和儀式》（Deal & Kennedy）和《追求卓越》（Peters & Waterman）描述了標誌著繁榮組織的文化元素。作者與《財富》500 強公司進行了交流，並確定，如果一個組織表現出行動偏見、與客戶關係密切、價值觀明確、尊重體現組織價值觀的人（英雄）、以及穩固的溝通網路，那麼它就是一個健康的組織。

文化是複雜且不穩定的。每個組織都有其獨特的身份，其獨特的做事方式，以及其獨特的文化表現方式（Pacanowsky & O ‘Donnell-Trujillo）。上面提到的書籍促使許多組織試圖複製那些擁有“強大”或“卓越”文化的公司。具有諷刺意味的是，一些被認為擁有強大或卓越文化的公司在過去二十年裡一直難以保持生產力。

文化視角的一個重要焦點是組織的氣氛。氣氛指的是組織成員體驗到的普遍工作場所氛圍或情緒（Tagiuri; Green）。組織氣氛是“對組織成員對溝通事件的感知的主觀反應”（Shockley-Zalabak 66）。你喜歡和工作中的人一起工作嗎？你對大學校園的總體氛圍滿意嗎？你的工作得到了適當的回報嗎？你覺得自己是教堂或社交群體中受重視的一員嗎？氣氛對組織關係以及成員的滿意度和士氣有直接影響。研究人員傑克·吉布（Jack Gibb）提出，組織關係中的人際溝通，特別是上司與下屬之間的溝通，會影響到組織的整體氣氛。吉布確定了從支援性行為到防禦性行為的氣氛特徵連續體，這些行為會導致成員滿意或不滿意。

組織溝通中的挑戰

隨著你在大學的學習不斷深入，你會越來越理解為一個持續變化、日益多元化和不可預測的全球職場做好準備的必要性。無論是對你個人還是你所參與的組織來說，組織成功的關鍵在於有效的溝通。正如你在個人關係和組織關係中可能已經體驗過的那樣，溝通並不總能成功。如果你曾經參與過課堂上的小組專案，你可能已經體驗過組織在這個日益快節奏和全球化的世界中所面臨的許多溝通挑戰。

案例說明 蟻群和組織溝通 YouTube 影片“Inside the Colony”展示了螞蟻用來溝通和生活的系統。從他們的生活中，我們能借鑑什麼東西來運用到組織溝通的日常生活中？寫下你想法的要點，並選擇最重要的一個在課堂上進行討論。

無效的溝通會導致許多問題，這些問題會影響我們在組織中的互動關係、生產力、工作滿意度和士氣。傑拉爾德·戈爾德哈伯（Gerald Goldhaber）總結了奧斯莫·維奧（Osmo Wiio）關於溝通的“定律”，這些定律值得你在日益複雜的組織中互動時牢記。維奧悲觀地警告說：1) 如果溝通有可能失敗，它就會失敗，2) 如果一條資訊可以被理解為不同的意思，它就會以最具破壞性的方式被誤解，3) 溝通越多，溝通成功的可能性就越小，4) 總會有人認為他們比你更瞭解你所說的話。

組織面臨的最大挑戰之一是道德實踐。道德是個人和群體用來評估某件事是正確還是錯誤的基本行為準則（道德）。作為組織參與者，你的道德水平如何？你是否總是做出道德的個人和職業決定？你是否曾經隱瞞部分真相以減輕揭示全部真相的影響？如果你偶然聽到一個正在競選晉升的人從組織中偷東西，你會怎麼做？你會告訴你的老闆嗎？或者，更嚴重的是，如果你發現你的組織正在向消費者隱瞞重要資訊，或者違反了合法行為，你會怎麼做？你會吹哨還是忠於你的公司？當你寫簡歷時，你對自己的工作經歷描述得有多準確？這些情況都直接涉及道德考量和道德溝通。

案例說明 道德 工作場所中發生的道德困境的一個很好的例子發生在我身上，當時我的一個同事，也是我的好朋友，在她打卡上記錄了比實際工作時間更長的工作時間。這讓我很生氣，因為我和她工作的時間完全一樣，但我卻拿到的報酬少得多。由於我們的老闆總是很忙，她從未注意到這種不公平的違反合法行為的現象。我不得不選擇保持沉默，這將阻止我的朋友陷入困境，或者公開反對這種不公正的行為，以維護一個公平的工作場所。 - 匿名同事

許多組織實行“適者生存”的氣氛，個人不惜一切代價爭先恐後地爬上成功的階梯。喜劇演員吉米·杜蘭特（Jimmy Durante）提出了這樣的建議：“在往上爬的時候要對人好，因為你可能在往下爬的時候會遇到他們。” 顯然，並非每個組織都有這種殘酷的文化，但由於存在固有的等級制度和權力失衡，組織很容易滋生不道德行為。由於許多商業環境的競爭性，以及對利潤的追求，組織和個人的道德經常受到考驗。

組織是否有道德責任在資本主義和法律義務之外採取道德行為？“自1985年以來，超過三分之二的財富500強企業被判犯有嚴重罪行，從欺詐到非法傾倒危險廢物”（Eisenberg & Goodall 337）。雪佛龍公司是美國第二大石油公司，就是一個不道德組織的例子。逃稅和若干環境違規行為，包括將超過180億加侖有毒廢物傾倒到亞馬遜雨林中，都是他們不道德行為的例子（Sandhu, 2012）。組織中常見的其他不道德行為包括剝削工人、稅收漏洞、過度收費和傾倒毒素。儘管存在這些不幸的、不道德的行為，我們所有人都有義務在我們生活的各個方面，包括組織中，進行道德溝通。

案例說明 希爾斯寵物營養公司案例 2007年，由於寵物食品中存在汙染物，許多主要品牌的寵物食品被召回。由於中毒食品，數千只貓狗患上了腎衰竭，許多死亡。許多憤怒的顧客要求寵物食品公司對他們在尋求生病寵物的必要獸醫護理時所產生的費用承擔經濟責任。一些公司以經濟賠償的形式做出了道德的回應；另一些公司則未能履行其道德責任。希爾斯寵物營養公司（科學飲食的製造商）就是其中之一。在寄給一位尋求為其生病的貓進行治療的補償的顧客的一封信中，希爾斯寫了一句話的信，內容為：“……。看來我們無法就奧斯卡的未來醫療費用與您達成和解。” 從道德的角度考慮這一事件，克雷普斯（Kreps）關於道德溝通的三項原則與之相關。他指出，道德待遇應該1) 說實話，2) 不要傷害他人，3) 公平對待他人。希爾斯公司是否進行了道德溝通？他們應該如何做到這一點？

感知差異和溝通不明確會導致人際和組織層面上的誤解。在組織層面，溝通失敗是由於資訊過載、溝通焦慮、不道德的溝通、時間不佳、資訊不足、資訊扭曲、缺乏尊重、資訊不足、反饋不足、溝通無效，甚至漠不關心或冷淡造成的。為了在我們的組織環境中取得成功，我們需要成為真誠的參與者，以及積極的傾聽者，以確保有效的溝通和相互滿意。沒有有效的溝通，組織就不能成功地運作。

未來方向

與傳播領域中的許多其他專業領域一樣，組織傳播領域的變化速度比組織、個人和學者能夠適應的速度更快。組織很難預測並領先於他們所遇到的變化。在工業時代行之有效的做法可能在21世紀不再適用。緊迫感、快節奏、不穩定、資訊過載、不斷更新的技術和持續的變化，是組織從工業時代向資訊時代過渡過程中動態變化的特徵。例如，本書首次出版時，iPhone 剛剛上市。我們在原文中提到了CD、DVD和掌上電腦。那僅僅是10年前，現在我們不再使用很多這些技術了。米勒（Miller）確定了組織正在發生變化的四個方面：1) 組織正在變得更加全球化，2) 形象和身份變得越來越重要，3) 正在向以服務為主的經濟轉型，4) 勞動力結構的變化以“可支配工人”（Conrad & Poole）為特徵，例如裁員、提前退休和臨時工。

因此，新的研究方向正在出現。這些變化迫使我們這些從事組織傳播的人重新審視現有的溝通實踐，以適應組織正在發生的變化。例如，一個人是否可以在沒有任何人與人之間面對面的接觸的情況下領導？組織價值觀如何影響道德，在這個競爭日益激烈的時代，人們對道德溝通的態度如何？如何處理工作與生活方面的問題，例如有孩子的父母、平權行動和藥物檢測？隨著工作場所多元化的不斷加劇，跨文化溝通的作用是什麼？在這個壓力加劇的時代，壓力和情緒如何在工作場所以溝通的方式表現出來？我們的社交媒體帖子對我們的工作生活有什麼影響？

現在的組織溝通 社交時代的領導力 這篇文章 講的是領導力以及他們如何在工作場所靈活變通。 “當今的領導者面臨著來自業務中斷、模糊性、複雜性、廣泛聯絡的群體以及如何同時與多個群體進行溝通的挑戰”。 這與現在的工作方式與十年前不同有關。 1. 領導力關乎人，而不是事。 2. 領導力是個人化的。 3. 將經驗轉化為真正的學習體驗。

學者們正在不斷地進行溝通上的調整和響應，以適應不斷變化的形勢，包括我們教什麼、研究什麼以及實踐什麼。 期待看到各種各樣的方法和獨特的研究議程，這些議程可能會突出你未來在不同於今天的組織中工作的模式。

摘要

在本章中，你瞭解到一個組織是一個“由兩個或更多人組成的，有意識地協調的社會單位，在相對連續的基礎上運作，以實現共同的目標或一組目標”（羅賓斯 4）。 組織是動態的，是透過我們的溝通建立的。 組織溝通是指在特定環境或背景下，相互關聯的個人之間傳遞資訊，以實現個人和共同的目標。 組織溝通具有很強的情境性和文化依賴性。

組織溝通的研究起源於過去 150 年工業革命帶來的快速變化。 對組織溝通的更正式研究始於 20 世紀中葉，並在過去 60 年中越來越受到關注。 我們考察了這段時間內組織溝通的三個主要時期。 準備時期（1900 年至 1940 年）是實踐者和學者們專注於公開演講、商務寫作、管理溝通和說服的時期。 識別與整合時期（1940 年至 1970 年）見證了商業和工業溝通的開端，某些群體和組織關係變得重要起來。 在成熟與創新時期（1970 年至今），組織溝通透過嚴謹的研究方法和學術研究來證明自己的存在合理性。

從事組織溝通領域的人研究了組織環境中各種各樣的溝通活動。 研究人員專注於溝通渠道、溝通氛圍、網路分析以及上級與下級之間的溝通。 自 20 世紀 80 年代以來，這一專業領域已擴充套件到包括對組織文化、權力和衝突管理以及組織修辭的研究。 其他關注的領域包括群體和團隊中的溝通、領導力、衝突和衝突管理、溝通網路、決策和問題解決、倫理以及通訊技術。 組織溝通入門課程通常側重於社交、面試、個人和團隊演示、工作關係、績效評估、衝突解決、壓力管理、決策或外部公眾等方面的技能發展。

自工業革命開始以來，關於組織溝通的觀點不斷發展和完善。 第一個基於科學原理的組織溝通觀點是古典管理觀點，它關注於組織中的專業化、標準化和可預測性。 繼這一觀點之後，人際關係觀點和人力資源觀點進一步試圖將人的滿足感、需求和參與納入，作為建立有效組織和生產力員工的手段。 系統觀點使研究人員能夠將組織理解為“大於其各部分之和的整體”。 這一觀點關注形成組織的人員之間的互動，其基本假設是組織中所有人員都會影響組織結果。 最後，文化觀點將組織理解為獨特的文化，具有自己的文物、價值觀和基本假設。 作為文化觀點的一部分，我們可以考察組織的氛圍，以揭示組織如何影響其成員以及成員如何影響組織。

組織溝通的未來是複雜且快速變化的。 結果，組織面臨著許多挑戰。 最具影響力的兩個挑戰是倫理和組織生活中正在發生的快速變化。 隨著競爭的不斷加劇，對組織和個人的要求也越來越高，倫理正在成為組織溝通和行為的重要考察重點。 同樣，技術的快速進步和全球化正在對組織成員造成越來越大的挑戰和要求。

討論問題

1. 想一想你曾經工作過的組織。 該組織對員工採取了什麼理論觀點？ 在這種觀點的邊界內工作是什麼感覺？
2. 古典管理方法在當今哪些型別的組織中有效？ 在哪些型別的組織中無效？
3. 你希望你的工作能幫助你滿足馬斯洛需求層次理論中的哪些需求？ 為什麼？
4. 你會如何描述你所在校園的“文化”？ 這說明了你的校園什麼？
5. 解釋組織中的倫理溝通。 挑戰是什麼？ 好處是什麼？
6. 回顧奧斯莫·維奧的溝通法則。 舉一個這些規則曾經適用於你的例子。

關鍵詞

• 文物
• 基本假設
• 官僚主義
• 古典管理觀點
• 氛圍
• 熟練的溝通者
• 複雜性
• 文化觀點
• 防禦性氛圍
• 等終性
• 準備時期
• 識別與整合時期
• 成熟與創新時期
• 倫理溝通
• 穩態
• 人際關係觀點
• 人力資源觀點
• 負熵
• 組織
• 組織溝通
• 滲透性
• 必要的多樣性
• 社交性
• 團結
• 支援性氛圍
• 系統觀點
• 科學管理理論
• X 理論
• 價值觀

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