運輸規劃案例集/墨爾本電車

簡介

B22026 新雅拉電車塗裝

電車系統，或在美國更常被稱為有軌電車，與過去一個世紀工業化的歷史密切相關。墨爾本電車網路是主要的公共交通形式，是世界上最大的城市電車網路，擁有 250 公里的雙軌鐵路。從這個角度來看，這個電車網路是雙城地鐵系統的 7 倍。電車是墨爾本僅次於通勤鐵路網路的第二大公共交通工具，2012 年和 2013 年，電車共載客 1.827 億人次。

墨爾本城市鐵路和電車系統的私有化始於 1999 年。私有化得到了媒體和政治家的熱烈支援，最初被認為是成功的，但在特許經營不到三年後，私營運營商和政府官員都面臨著重大的財務和運營障礙。本文將重點介紹墨爾本電車系統為什麼以及如何進行私有化，包括什麼做錯了、什麼做對了以及對交通行業私有化有什麼政策啟示。

私有化

私有化是指將公共部門對企業或資源的所有權或控制權轉變為私營部門的所有權或控制權。換句話說，私有化就是將國有企業轉變為私營部門的公共公司。這種轉變可以採取多種形式：全部或部分資產出售；透過租賃轉讓資產；以及透過合同進行管理。

廣泛討論了關於公共交通私有化的優缺點。公共交通私有化具有一些優勢，包括：乘客服務質量更高（如頻率、舒適度和安全性）、使用公共交通系統乘客數量增加、納稅人的長期公共交通成本降低、公共部門的財務風險降低，以及票價沒有實際上漲。另一方面，私營公共交通系統可能會產生以下弊端。首先，由於私營企業招聘標準不嚴格，私營部門員工的資格不如公共部門員工。其次，鑑於私營企業經營公共交通系統是為了盈利，而政府支付企業在無利可圖的地方運營服務，補貼相應大幅增加。第三，私營企業不斷試圖獲得政府對競爭和政府補貼的保護，這相應增加了交易成本。第四，私有化導致政府失去交通設施租賃利潤，而這些利潤透過扭曲性稅收來彌補。最後但並非最不重要的一點是，乘客對路線和系統選擇的困惑將會加劇，因為私營企業沒有動力在資料庫中提供關於其競爭對手服務的詳細資訊。

墨爾本電車的發展

世界上第一條電車位於英國威爾士的斯旺西（1807 年）。該系統最初由馬匹牽引，後來改用蒸汽和電力驅動。 自 1884 年以來，墨爾本一直運營著電車。墨爾本的第一條電車是馬拉電車，這是一種動物驅動的鐵路，通常使用馬匹隊。之後，有軌電車被用來縮短乘客的出行時間。在這項服務中，一條固定軌道被一根移動的鋼纜拉動。墨爾本的第一條纜車線路建於 1885 年。第一條有軌電車線路於 1889 年開通，但由於運營問題而毀於一旦，不到七年後，於 1896 年關閉。直到 1906 年才開通了另一項電力服務。

繼 1990 年英國鐵路私有化經驗之後，墨爾本政府於 1999 年決定將電車系統和城市鐵路私有化。 “特許經營”一詞借鑑了英國的私有化。 為了進行私有化，墨爾本的公共交通方式被劃分為四個獨立的業務部門：兩條電車和兩條火車：雅拉電車和斯旺斯頓電車、希爾斯代火車和海濱火車。它們以獨立的標識開始運營。 三傢俬營運營商開始運營五項特許經營權：城市鐵路（兩項特許經營權）、城市電車（兩項特許經營權）和省級鐵路（一項特許經營權）。

墨爾本私營運營頭三週的運營資料足夠好，政府於 1999 年 9 月釋出了一份熱情洋溢的新聞稿。儘管沒有任何證據表明私有化在頭幾年對政府在任何城市選區產生了負面影響，但運營商在 2001 年中期遇到了財務問題，這引發了他們的擔憂。他們提到的一個問題是自動售票系統的糟糕表現（該系統仍由政府管理，不在電車運營商的特許經營合同範圍內）。事實上，在特許經營初期，鐵路系統中有 30% 的機器失靈。私營運營商將這些故障的售票機以及與商品及服務稅 (GST) 相關的票價上漲歸咎於私有化後未能接近客運量或收入預測。

然而，許多人認為墨爾本的電車私有化是相當成功的。引入了新的服務，導致總服務里程增加了 11.4%。可靠性和準時性方面也有一些改進，這極大地減少了通勤者因罷工和停運而產生的擔憂和不便。 該市被私有化倡導者譽為榜樣，私有化後，來自其他城市的代表團定期訪問，希望學習和效仿墨爾本的經驗（如多倫多）。

參與者列表

墨爾本市：墨爾本是澳大利亞維多利亞州的首府和人口最多的城市。它是澳大利亞第二大城市。墨爾本是澳大利亞的商業中心，是該地區的金融中心。墨爾本目前人口為 435 萬人。

約翰·凱恩：凱恩是 1982 年至 1990 年期間維多利亞州的總理。凱恩對維多利亞州政府進行了許多改革。

傑夫·肯尼特：肯尼特是 1992 年至 1999 年期間維多利亞州的總理。肯尼特的政府在很大程度上對公共交通服務向私營運營商的爭議性移交負責。在移交過程中，交通部門裁掉了許多工作崗位。肯尼特的大規模削減以及公共交通系統向私營運營商的轉變引發了大規模抗議活動。

史蒂夫·布拉克斯：布拉克斯是 1999 年至 2007 年期間維多利亞州的總理，繼傑夫·肯尼特之後上任。布拉克斯代表澳大利亞工黨。

墨爾本交通使用者: 墨爾本鐵路服務的當前客流量估計為每天 80 萬人。預計未來十年將大幅增長，到 2022 年將達到 180 萬人。

公共交通主管 (DPT): DPT 是澳大利亞維多利亞州公共交通部門的負責人。該職位於 1999 年至 2012 年期間存在，此後已廢除。其主要職責是與維多利亞州公共交通不同部門的各種提供商簽訂特許經營合同並進行管理。這些職責後來交由 2012 年 4 月成立的維多利亞州公共交通局負責。

維多利亞州公共交通局: PTV 是維多利亞州現任公共交通法定機構。維多利亞州公共交通局的目標是協調、提供、運營和維護一個安全、準時、可靠和清潔的公共交通系統。管理特許經營合同是 PT 的主要職責之一，此外還包括管理票務和營銷。

康乃馨墨爾本: 於 1999 年獲得運營 Hillside Trains 的特許經營權，此前該運輸集團由政府運營。在經過多次談判後，康乃馨於 2004 年獲得了運營墨爾本所有地鐵列車服務的獨家權利。

墨爾本地鐵列車: 墨爾本地鐵列車是為墨爾本地區提供服務的郊區通勤鐵路特許經營權。平均工作日客流量為 415,000 人。MTM 是香港地鐵公司 (MTR Corporation)、John Holland 集團和 UGL Rail 的合資企業。墨爾本地鐵列車在 2009 年贏得了與此前運營商康乃馨墨爾本的競爭，獲得了合同。

KDR 墨爾本: KDR 墨爾本是法國凱樂仕 (Keolis) 和 Downer Edi Rail 的合資企業。KDR 墨爾本是墨爾本電車服務的運營商，由維多利亞州政府選中。該公司接管了此前運營商 TransdevTSL，並保留了此前公司使用的運營名稱 Yarra Trams。KDR 墨爾本在 2009 年獲得了該地區的 8 年合同。

關鍵角色

1. 公共交通公司:: 客運和貨運列車、電車和巴士服務的運營商。它成立於 1989 年，在墨爾本郊區運營為 The Met，在維多利亞州區域運營為 V/Line。私有化後，V/Line 分為客運和貨運部門，The Met 分為 Hillside Trains、Bayside Trains、Swanston Tram 和 Yarra Tram。
   
2. TransdevTSL:: 1999 年，Transdev 和 Transfield Services 以 50/50 的比例合資，在墨爾本運營電車。2010 年，Transfield Services 將其股份出售給 Transdev。
   
3. National Express:: 這是 Swanston Trams 的運營商。他們決定在 2002 年撤回特許經營權。
   
4. KDR:: 凱樂仕和 Downler EDI 聯合成立了合資企業，自 2009 年起運營 Yarra Trams。
   

事件時間線

• 1997 年 - 墨爾本電車分為兩個電車系統，Swanston Trams 和 Yarra Trams。
• 1998 年 - MetroLink Victoria Pt Ltd 成立，競標墨爾本電車網路的一半。
• 1999 年 - 8 月 29 日:: TransdevTSL（Transdev 和 Transfield Services 的 50/50 合資企業）贏得了 Yarra Trams 的特許經營權。
• 電車系統由 476 輛車運營，每年運送 1.23 億乘客。
• 2000 年 - M-Tram 報告財務困難
• 2001 年 - Yarra Trams 推出 Citadis 低地板電車。
• 2002 年 - 維多利亞州政府宣佈將向運營商支付 1.1 億澳元。
• National Express 特許經營權（針對 M-Train）在其英國母公司撤回財務支援後崩潰，政府面臨特許經營系統危機
• 2003 年 - 州政府推出了單一運營商特許經營模式。
• 2004 年 - 4 月，TrasdevTSL 從 National Express 接管了 M>TRAM 特許經營權。
• 2005 年 - 最後協議的文字公開發布。
• 2008 年 - 維多利亞州政府呼籲有意者從 2009 年起運營其城市鐵路服務。
• Yarra Trams 合同延長 12 個月，至 2009 年 11 月。
• 從法國租借了五輛“大黃蜂”電車，至 2011 年。
• 第一批風力發電電車投入使用。
• 2009 年 - 凱樂仕和 Downer Edi Rail 的合資企業 KDR 墨爾本被維多利亞州政府選中為特許經營運營商。（一項於 2009 年 11 月 30 日開始的為期八年的合同）。同時，墨爾本地鐵列車被選中為運營合同的優先競標者。
• 2013 年 - 第一輛 E 級電車交付墨爾本。

位置地圖

私有化的先例：英國鐵路經驗

墨爾本的私有化是基於 20 世紀 90 年代初的英國鐵路經驗。透過這一過程，英國政府希望將英國鐵路的資產、運營和投資轉移到私營部門。這是透過頒佈《1993 年鐵路法》實現的，該法為英國的鐵路行業建立了一個複雜的結構。主要目標是拆分英國鐵路，以建立 100 多家獨立公司。然後，政府釋出了使用鐵路設施（如軌道和車站）的合同。

雖然私有化旨在對整個英國鐵路網產生許多積極影響，但對於該系統實施的結果仍然存在爭議。據估計，已經出現了一些改進，包括票價上漲速度低於英國鐵路時期，以及安全性的持續改善。

私有化也帶來了一些負面結果。在過渡期間，許多傳統路線上的服務嚴重中斷。此外，對私營運營商來說，繼續使用舊的滾動裝置更有利可圖，這產生了兩個主要的負面影響。首先，乘客被迫乘坐過時的火車。其次，滾動裝置製造商由於缺乏新火車訂單而遭受損失。最後，私有化並沒有像承諾的那樣改善準點率和可靠性。事實上，有一點是肯定的：英國的鐵路私有化建立了一個對公司、乘客和員工來說極其複雜的系統。當墨爾本準備私有化其電車網路時，他們將英國視為榜樣，並與許多促成英國經驗的官員和顧問合作。這些人聲稱他們從英國吸取了寶貴的經驗教訓，並將把這些教訓帶到墨爾本。

為什麼墨爾本要私有化？

透過借鑑英國鐵路私有化的成功經驗，並改進其失敗之處，墨爾本市希望為鐵路和電車私有化制定一個成功的計劃，最終目標是在 20 世紀 90 年代末實施。1993 年，新當選的自由黨政府啟動了公共交通改革計劃。該計劃旨在分析交通運營，並提出建議，以提高系統效率。最終實施的主要建議是私有化墨爾本的公營巴士服務。巴士私有化結果非常有爭議。然而，在巴士私有化五年後，維多利亞州政府表示

“引入了創新的新服務和改進服務，使得年度客流量穩步增長，始終保持在公共交通公司此前運送的客流量水平之上平均 15%，1996-97 年運送乘客超過 1400 萬...。National Bus 推出了約 80 條新線路，使班次更加頻繁，運營時間延長，並改善了通往火車站和區域購物中心的線路。”

鑑於墨爾本之前公交私有化的成功，在 20 世紀 90 年代後期，人們開始著手實施火車和電車服務的私有化。透過這種私有化，維多利亞州政府希望實現以下一系列目標。

透過創新和競爭，逐步提高交通服務的質量

透過私有化，政府將停止所有中央交通規劃活動。他們唯一的職責是批准對時間表和路線的變更。想法是，私人交通運營商現在將能夠進行效率創新並實施服務改進，因為他們不再受到政府幹預的阻礙。開放市場將迫使特許經營權相互競爭以獲得客戶。這將改善所有交通使用者的體驗。

透過將風險轉移到私營部門，最大限度地減少納稅人對交通的成本

政府對特許經營商提供的交通補貼金額每年都會下降，最終目標是達到零補貼。這直接減少了納稅人的負擔，並將交通運營的財務風險轉移到私營部門。在 12-15 年的合同期內，納稅人將透過減少補貼節省約 18 億美元。下降的補貼是基於對私有化後一段時間內客流量大幅增長的假設。

確保乘客數量大幅度、持續增長

其他將服務私有化的交通系統在實施後立即經歷了客流量的大幅增長。 基於此先例，墨爾本的特許經營權將獲得豐厚的經濟激勵，如果他們達到不斷增長的乘客目標。為了實現這些激進的乘客目標，預計私人運營商將

• 大量投資於營銷（因為政府在私有化之前幾乎沒有做過什麼
• 實施改進的接駁巴士系統，以增加對鐵路路線的訪問
• 升級機車車輛
• 增加快速服務
• 提供改進的即時乘客資訊
• 對車站區域進行重大改進

此外，假設所有私人運營商都將在交通行業擁有豐富的經驗。這種專業知識將產生一個更加一體化的系統，並減少乘客的延誤，從而提高交通的吸引力，最終增加客流量。

確保維護最高的安全標準

為了確保所有乘客的最高安全水平，合同運營商將需要獲得政府公共交通安全主任的安全性認證。

如何/政策問題

墨爾本擁有非同尋常的龐大火車和電車服務網路，為其 340 萬居民提供服務。幾十年來，維多利亞州的交通系統由不同的實體運營。鐵路和電車服務由政府運營，而公共汽車服務則早些時候移交給私營部門。客流量在 20 世紀 70 年代下降，這些不同的供應商需要政府增加補貼才能繼續運營。這些政府行動被證明支援了一個功能失調的系統，在該系統中，多個運營商將自己視為彼此的競爭對手，而不是朝著減少私人汽車的使用這一共同目標努力。

在 20 世紀 80 年代，人們試圖緩解當前支離破碎的系統的弊端。1982 年，工黨反對黨贏得州選舉。在之前自由黨政府對夜間、非高峰時段和週末交通服務的重大削減之後，新任的凱恩政府對現有的交通官僚機構進行了重組。此時，成立了都市交通局（Met）和州交通局（V-Line）。這些政府交通機構進一步合併，組建了公共交通公司（PTC）。由於不同組織內部固有的不協調文化，整合服務並沒有由此產生。

凱恩政府在其頭兩屆任期內試圖阻止交通客流量持續下降方面取得了一些成功。政府投入了更多資金以僱傭更多員工並增加服務，但這些方法被證明是不可持續的。為了在第三屆任期內削減成本，凱恩政府實施了一種預購車票的制度，這消除了電車需要售票員的必要性。這些行動引起了強大的交通工會的強烈反對，工會採取行動抗議這些決定。工會的抗議行動和罷工在接下來的幾年裡一直是一個問題。由於這些改革嘗試顯然失敗了，政府只剩下很少的選擇。票價大幅上漲，客流量再次下降。

1993 年，自由黨肯尼特政府再次執政。肯尼特政府上任後不久就啟動了公共交通改革計劃。該計劃旨在提高 PTC 的效率。在此期間，PTC 的員工人數和現金補貼大幅減少，每項都減少了一半以上。越來越明顯的是，系統中的低效率是巨大的，外包和私有化成為政府可行的選擇。在這些改革過程中，墨爾本的公營公共汽車服務被私有化。維多利亞州政府以及許多其他評論家聲稱，將公共汽車服務私有化將改善服務並增加客流量。據推斷，這些說法被證明是錯誤的，因為在私有化後的幾年裡，客流量下降了。

在鐵路和電車服務仍然由政府控制的情況下，低效率和不確定性仍然存在。在 1996 年的選舉中，肯尼特政府承諾將鐵路和電車服務公司化，但不會私有化，以期改善服務。事情並沒有按照計劃進行。1997 年，PTC 員工採取了產業行動（罷工），維多利亞州政府宣佈該組織將被私有化。為了部署私有化戰略，政府成立了一個交通改革部門（TRU）。TRU 由基礎設施和財政部官員以及其他必要的專家組成。立法於當年晚些時候頒佈，1998 年 7 月 1 日，PTC 分裂成五個獨立的公司。一家公司負責鄉村服務，兩家公司負責墨爾本火車，兩家公司負責墨爾本電車。由於過程涉及大量細節，正式移交直到 1999 年 8 月才完成。

將火車和電車服務分別拆分為兩部分是為了激發競爭。人們認為，這種競爭將確保服務得到改善，並避免將服務交給一家可能成為服務壟斷企業的實體。這種新結構還旨在促進該領域的更多創新，並允許規模較小的公司專注於更本地化的問題。人們認為，這些因素的綜合將改善消費者的服務，從而增加客流量。

五個特許經營權中的三個（V Line、Bayside Trains 和 Swanson Trams）授予英國運輸運營商 National Express。Yarra Trams 授予法國運營商 Transdev，Hillside Trains 特許經營權授予另一家法國運營商 Vivendi/Connex。成立了公共交通主管辦公室，以確保所有運營商都遵守設定的條件。

在私有化時，很少有關於各種協議條款的資訊被公佈給公眾。這種情況隨著 1999 年末布拉克斯政府當選而改變。人們認識到，這些資訊對公眾很重要，必須公開供公眾審查。私有化計劃的細節也公開了，包括私有化的目標。報告中概述了服務質量的提高、乘客量的增加、納稅人成本的降低以及安全標準的提高。審查後，人們得出結論，已經簽訂的合同符合既定的目標。對許多人來說，這似乎是朝著正確方向邁出的有希望的一步，儘管結果尚未見效。

私有化的結果及其解釋褒貶不一。自 1990 年代後期墨爾本交通系統結構調整以來產生的競爭並未達到預期效果。私有化非但沒有像最初預期的那樣簡單地改善服務和增加客流量，反而導致了獨立運營商之間的競爭出現。該系統非但沒有日益整合，反而變得更加支離破碎。一家運營商的服務時間表無法在另一家運營商的站臺獲取。使用多種服務的乘客越來越感到困惑和沮喪。人們採取了重新品牌化的方式來闡明該系統，但只是進一步混淆了本已混亂的局面。

2010 年，維多利亞州議會頒佈了《交通一體化法》，旨在統一該地區交通系統的各個組成部分。該政策的總體目標是促進墨爾本先前設定的可持續發展目標。該法案旨在將各機構整合在一起，以期實現一組共同目標。

《交通一體化法》出臺後，一個關鍵群體是公共交通發展局 (PTDA)。PTDA 的目標是高效、可靠、清潔和安全地管理公共交通系統。除了維護現有基礎設施和總體上改善服務外，PTDA 還負責管理公共交通服務合同。建立 PTDA 旨在使交通系統中各個參與者的角色更加明晰。

私有化結果

私有化的結果一直存在爭議。 私有化前夕，維多利亞州審計長得出結論，“經過 6 年的成本削減和運營合理化，進一步大幅節省的空間似乎有限”。 無論是在該宣告之前還是之後，用於確定私營部門是否比公共部門取得更好的成果的資料和分析都受到了質疑。

客流量結果

與工業化國家許多其他交通系統類似，墨爾本交通系統的客流量在二戰後一直呈下降趨勢。但 1994 年，這一趨勢開始逆轉，該系統實際上從那時到 1999 年（私有化之年）的客流量每年增長 2%，這與墨爾本的人口增長是一致的。

私有化合同在假設客流量和收入大幅增長的基礎上制定的。預計在最初的 15 年（到 2014 年左右）客流量將增長 40%-80%，這將使客流量達到 1950 年代以來的最高水平。 收入的預測甚至高於客流量。海灣鐵路公司的一份合同實際上預測，2000 年至 2014 年期間票價收入將增長 112%。由於現有的區域票價制度，收入預測比客流量預測更為樂觀；隨著地鐵向外延伸，預計收入增長將快於客流量增長，因為每個乘客的出行距離更遠，因此需要支付更多費用。 此外，預計客流量在非高峰時段會增加，因此可以在最低成本的情況下容納乘客。

維多利亞州政府公佈，1999 年至 2004 年期間，墨爾本火車客流量增長了 7%，電車客流量增長了 6%。 這遠低於同期預計的收入增長（火車增長 48%，電車增長 44%）。即使是私有化的直言不諱的擁護者也承認，客流量遠低於積極的預測。基礎設施部門在 2002 年表示，“火車和電車運營商的財務業績不盡如人意，並預測未來幾年可能會出現重大財務損失”。2004 年，墨爾本運營商的票價收入比預計收入短缺了 1 億美元。

運營

自 1990 年代後期墨爾本交通系統結構調整以來產生的競爭並未達到預期效果。私有化非但沒有像最初預期的那樣簡單地改善服務和增加客流量，反而導致了獨立運營商之間的競爭出現。。人們非但沒有看到由於私營運營商的專業知識而提高效率，反而看到了公司之間開始相互競爭。各家供應商分別採用不同的時間表、重新設計和不同的車輛，並且不願意展示“競爭對手”的時間表（即使是在相鄰車站），這使得交通出行體驗從一開始就讓人感到困惑。 使用多種服務的乘客越來越感到困惑和沮喪。人們採取了重新品牌化的方式來闡明該系統，但只是進一步混淆了本已混亂的局面。 該系統非但沒有日益整合，反而變得更加支離破碎。

媒體報道稱，取消和準點率大幅提高。但值得注意的是，媒體中的這些比較是基於私有化前夕的系統性能，當時該系統正在努力將五家公司的軌道分開。私營運營商的取消和準點率實際上與私有化前幾年的系統統計資料（正常運營）相當。

一些線路在私營運營下增加了頻率，但許多原本應該在私有化後增加頻率的線路實際上是在私有化之前，在原來的 PTC 下增加了頻率。

一些有軌電車線路在私營運營下得到了延長。109 路延長了 2 公里，到達 Box Hill，St. Albans 線延長了 7 公里。然而，9 公里的延長線並非過分或特別令人印象深刻的覆蓋範圍增長，正如私有化所預期的那樣。

公眾和媒體的支援

雖然客流量和運營可能沒有完全達到目標，但從公眾的角度來看，從公共運營到私營運營的過渡是平穩的。維多利亞州之前的私有化可能幫助公眾接受了政府事務私有化。公眾沒有反對這一轉變，甚至在 1997 年電車罷工後，還歡迎這一變化。

墨爾本的私有化正在為國際樹立先例。多倫多交通運營商 TCC（被譽為西方世界最好的交通運營商之一）被記錄為將墨爾本的私有化作為財政責任的一個很好的例子。2002 年的一篇新聞報道描述了 TCC 對墨爾本的嚴格合同印象深刻，並希望 TCC 能夠效仿這種模式。 即使在國際上，公眾對私有化也持贊成態度。

私有化後的多起爭議

然而，雖然政府與新聘用的私營運營商之間的爭議在過渡期間一直隱藏在公眾的視線之外，但這些爭議一直在持續。私有化後的幾年裡，收入分配、合同條款、誰支付逃票費用、售票機維護以及除錯延誤的費用只是檔案爭議中的幾個例子。最後，在 2002 年 2 月（私有化三年後），政府向私營運營商支付了 1.1 億美元，用於支付營銷費用和幫助解決上述爭議。當年，基礎設施部門作為“火車和電車特許經營權審查”的一部分，還支付了額外的款項，包括修改乘客激勵計劃條款，因為此前設定的乘客目標沒有實現（因此運營商沒有獲得經濟激勵）。透過這些款項，政府收回本應由私營部門承擔的財務風險，消除了為實現大規模客流量增長而設定的激勵措施，而這種激勵措施原本是為了降低運營成本和補貼。

幾年後，當一些私營運營商撤回對電車運營的支援，或者當合同被重新修訂以換取 23 億澳元的補貼款項時，政府又支付了更多款項。 在私有化的頭五年，政府最終支付給私營運營商的款項遠遠超過預期。2004 年 2 月，亞拉電車公司和 Connex 公司達成協議，包括在五年內向每家公司額外支付 10 億澳元，以維持運營。 雖然有軌電車系統在一定程度上提高了效率，但支付給私營公司的運營款項遠遠超過了這些改進。

私有化的益處

儘管乘客量和資金方面都遭遇了失敗（並且缺乏足夠的經驗證據），一些作者聲稱墨爾本電車私有化在短期內是政府一項良好的財務決策，它降低了運營成本和投資風險，同時為客戶提供了更好的服務。 “1999 年私有化以來的經驗總體上是積極的，除了特許經營者的財務表現。” Greig 指出了私有化帶來的以下具體改進

• 透過可靠性和準點性提高了客戶滿意度
• 新車和翻新的火車和電車
• 增加的頻率（超過合同規定的最低頻率）
• 覆蓋範圍擴大
• 升級的站臺、停車場和乘客資訊顯示屏
• 較低的非高峰時段票價

然而，正如前面提到的，為這些說法提供的少量經驗證據可能存在方法學錯誤。

潛在的失敗原因

額外資金支付的主要原因是競標者競標過於激進，因此無法達到他們的盈虧平衡點。政府不得不介入，避免他們破產，因為政府出於經濟和社會原因需要一個運作良好的交通系統。此外，如果私營公司失敗，政府也會顏面無光；私營部門沒有多少動力不去要求更多資金。

討論問題

回答你最喜歡的三個討論問題。準備好討論！

1. 私有化是個好主意嗎？為什麼或為什麼不？
2. 政府應該採取什麼措施來確保私人運營商作為統一的合作伙伴而不是競爭對手？
3. 如果私有化本身不能產生結果，可以採用哪些技術來增加乘客量？
4. 什麼樣的政策可以確保私有化在其他城市成功實施？
5. 交通系統的某些要素是否比其他要素更適合私有化？哪些部分？為什麼？