商業分析指南/分析性思維和問題解決
編輯說明：新增決策的圖形
做出決定可能是一項艱鉅的任務，因為它涉及許多因素。需要理解，高質量的決策需要保證：並非保證特定結果。但透過良好的決策制定工具，我們可以保證我們用來做出選擇的流程是合理的。作為一名商業分析師，您需要確保您對決策制定採取系統的方法。一些準則是
- 創造一個建設性的環境
重要的是建立一個建設性的環境，以便讓合適的人參與決策過程。這也有助於確保團隊成員和利益相關者不猶豫參與。
- 產生好的備選方案
在創造了建設性的環境後，進行頭腦風暴會議。在此階段，重要的是不要拋棄任何觀點，並平等重視每個想法。您也可以透過簡短的調查從團隊那裡獲得書面想法。這給了比較沉默的人表達意見的機會。一旦想法生成，就將具有共同主題的想法歸類到親和力分組類別中。
- 關注高風險後果
在某些情況下，決策的影響可能是重大的。分析每個決策的後果，並檢視其影響。在某些情況下，它可能在預算上很高；有些決策可能需要更多人。根據可用資源和約束條件比較決策。
- 考慮人際關係問題
很難預測其他人對您做出的決策會有何反應，但同時，瞭解人們對您決策影響的接受程度也很重要。
- 選擇最佳方案
有各種工具可以幫助您從可用選項中選擇最佳方案。請參閱工具部分以瞭解它們。
- 檢查您的決策
確保您保留一個會話來檢查您用來做出決策的所有假設和方法。
- 傳達您的決策並採取行動
一旦您做出了決策，請確保您將其有效地傳達給所有利益相關方和相關方。讓他們知道您為何做出此決策，以及預期的影響和涉及的風險。更重要的是，預期的收益是什麼。人們的參與是實施的關鍵。最後但同樣重要的是，“根據您的決策採取行動”。
下面概述了一些可用的方法
1. 網格分析法
網格分析對於需要從多個好的備選方案中選擇，以及需要考慮許多不同因素的決策來說是一個特別強大的工具。網格分析是多準則決策分析（MCDA）的最簡單形式。
如何使用該工具顧名思義，我們需要製作一個網格。網格由我們可用的選項和影響我們決策的因素組成。
步驟 1
在表格中列出所有“選項”作為行標籤，並列出“決定因素”作為列標題。例如，如果您要進行度假，需要考慮的因素可能包括機票價格、酒店價格、距離、活動、質量和安全性。
步驟 2
沿著表格的列向下工作，為決策中的每個因素對每個選項進行評分。將每個選項從 0（差）到 5（非常好）進行評分。請注意，每個分數都是獨立的，因此您不必為每個選項提供不同的分數 - 如果它們都不適合您決策中的特定因素，那麼所有選項都應得分為 0。
步驟 3
下一步是確定決策中因素的相對重要性。將這些顯示為數字，例如，從 0 到 5，其中 0 表示該因素在最終決策中絕對不重要，5 表示非常重要。同樣，由於許多因素可能具有相同的重要性，因此不必對其進行不同的評分。
步驟 4
要獲得每個選項的加權分數，請將步驟 2 中的每個分數乘以步驟 3 中計算的該因素的相對重要性值。
步驟 5
將每個選項的這些加權分數加起來。得分最高的選項是最合適的選項。例如：假設您遇到了一種情況，您試圖從各種可供選擇的選項中決定最佳的度假目的地。
在這種情況下，假設您要考慮的因素是
旅行成本、質量、距離、住宿成本、活動和安全性
目的地選項是夏威夷、迪士尼、拉斯維加斯和緬因州
網格 1，包含選項和因素，以及每個因素的得分
| 因素 | 旅行成本 | 質量 | 距離 | 住宿成本 | 活動 | 安全性 | 總計 |
|---|---|---|---|---|---|---|---|
| 權重 | 4 | 2 | 1 | 4 | 4 | 2 | |
| 夏威夷 | 1 | 3 | 1 | 3 | 4 | 3 | |
| 迪士尼 | 1 | 3 | 1 | 3 | 4 | 3 | |
| 拉斯維加斯 | 3 | 3 | 2 | 3 | 2 | 2 | |
| 緬因州 | 4 | 4 | 2 | 2 | 0 | 4 |
接下來，確定每個因素的相對權重，並將這些權重乘以已輸入的分數，並對每個分數進行加總。
網格 2
| 因素 | 旅行成本 | 質量 | 距離 | 住宿成本 | 活動 | 安全性 | 總計 |
|---|---|---|---|---|---|---|---|
| 權重 | 4 | 2 | 1 | 4 | 4 | 2 | |
| 夏威夷 | 4 | 6 | 1 | 12 | 16 | 6 | 45 |
| 迪士尼 | 4 | 8 | 2 | 8 | 20 | 8 | 50 |
| 拉斯維加斯 | 12 | 6 | 2 | 12 | 8 | 4 | 44 |
| 緬因州 | 16 | 8 | 2 | 8 | 0 | 8 | 42 |
正如網格結果所示，迪士尼勝出！
2. T 形圖技巧最簡單的 T 形圖可以理解為列出圍繞特定選擇的優缺點。繪製此類圖表可確保將每個方向或決策的正反兩方面都考慮在內。例如，決定僱傭更多員工的利弊是什麼？
| 優點 | 缺點 |
|---|---|
| 更快的程式碼開發 | 更高的支出 |
| 對 1 個人的依賴性降低 | 問責制降低 |
| 專業知識的理念 | 人員管理問題 |
3. PMI 技巧T 形圖方法可以擴充套件到包括超出當前判斷範圍的決策方面。愛德華·德·博諾將其命名為 PMI 方法，代表正、負和有趣。在這種方法中，您列出該想法的所有優點，然後列出所有缺點，最後列出所有有趣的方面，其中包括好奇或不確定性領域，或者您目前不願將其視為優點或缺點的屬性。例如，有些人/或某些情況可能認為是優點，而其他人可能認為是缺點的後果
“問題只是穿著工作服的機會。” – 亨利·凱撒
編輯說明：新增關於問題解決的圖形
作為一名 BA，您通常會為客戶（內部或外部）解決問題、支援那些正在解決問題的人，或者發現需要解決的新問題。因此，習慣於有條理地解決問題和決策制定非常有用。以下是一些幫助您入門的指南。在您練習了幾次之後，它們會成為您的第二天性 - 足以讓您能夠加深和豐富它們以滿足您自己的需求和個性。
有效解決問題的步驟
[edit | edit source]清晰的定義問題：在開始任何其他工作之前，擁有精確、清晰的定義問題非常重要。首先了解問題，然後進入解決方案模式。從各個角度挑戰定義：你能夠用越多的方式定義問題，你就越有可能找到最佳解決方案。例如，“銷售額過低”可能意味著強大的競爭對手、無效的廣告或糟糕的銷售流程。確定根本原因：這完全是關於找到根本原因，而不是治療症狀。如果你沒有找到根源，問題很可能會再次發生，也許會有不同的症狀。不要浪費時間重新解決同一個問題。
用多種解決方案來解決：你開發的解決方案越多，你找到正確解決方案的可能性就越大。解決方案的質量似乎與解決問題時考慮的解決方案數量成正比。優先排序：在所有可用的解決方案中，一些可能更復雜，需要更多資金或更多時間。你需要根據其對短期和長期影響的平衡來優先排序你的解決方案。
做出決定：一旦問題被識別出來，解決方案也出來了，你需要選擇一個解決方案並採取行動。你推遲決定最佳解決方案的時間越長，問題的成本和影響就越大。最佳做法是為做出決定和行動制定最後期限。
確定責任人並授權：重要的是要確定資源來繼續這項任務，並讓他們負責不同的元素。解決問題總是需要多個人一起工作。
定義客觀的成功指標：在長期和複雜的問題解決中，很容易偏離軌道。設定明確的衡量標準，並測試完成的衡量標準。
問題解決的技巧/工具
[edit | edit source]5Why 工具 這個工具在 1970 年代由豐田生產體系推廣，是一種簡單的解決問題的技巧，可以幫助你快速找到問題的根源。
如何使用該工具:
當你想要解決問題時，從最終結果開始，然後向後（朝根本原因）工作，不斷地問：“為什麼？”你需要不斷重複這個過程，直到問題的根本原因變得明顯。
例如：在這個例子中，問題是你的業務部門不開心。使用 5Why，你將經歷以下步驟來找到問題的根源
1. 為什麼我們的業務部門不開心？因為開發人員沒有按他們說的那樣交付服務。
2. 為什麼開發人員無法按約定的時間表或進度交付？這項工作比我們想象的要長得多。
3. 為什麼花了這麼長時間？因為開發人員低估了工作的複雜性。
4. 為什麼我們低估了工作的複雜性？因為開發人員經驗不足，而且人手不足。
解決方案/結論：需要有更多經驗豐富的開發人員/需要僱用更多開發人員/均勻分配工作量，並制定現實的時間估計
5Why 的好處包括
- 它可以幫助你快速確定問題的根本原因。
- 它很簡單，易於學習和應用。
2. 建設性爭議
讓其他人參與進來 - 他們不可避免地有不同的觀點和看法 - 可以幫助我們確保我們已經從所有可能的方面考慮瞭解決方案。這種解決問題的辦法是由 David Johnson 和 Roger Johnson 在 1979 年提出的。這種方法被認為是透過辯論你的選擇來解決問題的領先模式。
怎麼做:
- 你需要主持會議，讓人們來給出對已識別解決方案的建設性批評。
- 為了全面瞭解問題，重要的是要理解人們優雅地同意不同意。這不僅僅是“贏”的問題，而是一種提高集體理解的方法。
- 積極傾聽，並在必要時要求澄清。
- 致力於理解問題的各個方面。