業務分析指南/戰略分析與規劃
術語“戰略”通常與“戰術”互換使用，這可能導致缺乏清晰性。從本質上講，戰略是你計劃要實現的目標，而戰術更多的是你將如何實現它。這兩個術語的示例如下：
戰略 #1：將關鍵員工的留存率提高 5%。
戰術 #1：為關鍵員工創造吸引他們的機會——留出研發時間，實施他們的想法，並允許他們參與跨企業計劃。
戰略 #2：將維護成本降低 10%。
戰術 #2：努力淘汰維護成本高的遺留系統，尋求自動化例行維護任務，並建立控制措施以確保執行的工作是必要的。
術語“運營”是指日常經營業務的努力。一旦策略和戰術被納入並實現，它們就成為企業或組織運營的方式。
傳統的戰略計劃包含各種核心要素，以幫助組織取得成功。這些要素中的每一個都在整體計劃制定中發揮著至關重要的作用。在宏觀層面上，它們包括：
- 使命與願景
- 價值觀與行為
- SWOT 分析和環境掃描
- 目標與目的
- 指標
- 戰略專案
下面將詳細介紹這些要素中的每一個，幷包括實際的政府示例。
組織的使命是組織的基礎，傳達了組織做什麼、服務於誰，並且通常描述其主要目的是什麼。在網際網路上發現的一些著名示例包括：
- 紐約州衛生部：我們保護、改善和促進所有紐約人的健康、生產力和福祉。
- 兒童與家庭服務辦公室透過促進紐約兒童、家庭和社群的安全、永久性和福祉來服務於紐約公眾。我們將透過制定和執行政策、建立夥伴關係以及資助和提供優質服務來取得成果。
- 紐約州交通部的使命是確保我們的客戶——居住、工作和旅行在紐約州的人們——擁有安全、高效、平衡且對環境友好的交通系統。
願景陳述描述了組織對成功的精神影像，以及它在 3-7 年內努力達到的目標。如果不瞭解你前進的方向，那麼任何路徑都可以，但你可能會在途中兜圈子！對未來目標的願景通常可以幫助員工在沒有具體指示的情況下獲得指導。
示例願景陳述包括：
- 紐約州檔案館提供無與倫比的服務，以構建、維護和提供紐約州的記錄，以維持自由、開放和民主的社會，並支援所有紐約人的文化和智力生活。我們不懈地追求我們所有努力的卓越。
- 紐約州警察願景：在我們的服務傳統上繼續發展。
- 紐約州衛生部願景：紐約人將成為世界上最健康的人群——生活在促進健康的社群中，免受健康威脅，並能夠獲得高質量、循證、經濟高效的健康服務。
戰略規劃流程的一個更“軟性”方面是識別對組織成功至關重要的價值觀和行為。研究表明，價值觀通常會影響行為，而行為反過來又可以推動成果——尤其是在組織文化和政策與之保持一致並予以認可的情況下。採用標準價值觀或行為的組織需要確保組織領導層能夠展現和樹立可接受的行為典範。顯然，價值觀將取決於組織的型別。例如，審計機構可能比創新、客戶服務或尊重個人更重視準確性、可信度和誠信，但也許 IT 組織會重視可靠性、卓越性、最先進的技術和可靠性。這些價值觀通常會被納入使命宣言或行為準則中。
這方面的政府示例包括：
機動車輛管理局運營原則
- 我們以道德、誠實和尊重的方式與彼此以及我們的客戶合作
- 我們保護我們所保管資訊的機密性和完整性
- 我們鼓勵開放地交流想法和觀點，並在整個機構提供機會提出改進建議
衛生部價值觀：奉獻於公眾利益、創新、卓越、誠信、團隊合作、效率
紐約州警價值觀
- 誠信：按照高道德標準生活和工作。
- 尊重：公平對待他人，同時維護他們的權利。
- 客戶服務：確保我們遇到的每個人都能獲得專注和盡職的服務。
- 持續改進和學習：不斷改進我們自己和我們的組織。
- 領導力：激勵、影響和支援我們組織和社群中的其他人。
如《業務分析知識體系》v2 中所述，企業分析是指“評估企業的運營能力，以瞭解滿足業務需求和實現戰略目標所需的變革”。
有多種技術可以用於在戰略層面分析企業，這裡我們將介紹三種最常見的方法：環境掃描、SWOT 分析以及客戶和產品/服務矩陣。
環境掃描：在開始制定目標和策略之前，進行環境掃描以瞭解哪些因素（如果有）對組織的影響大於其他因素，通常是有價值的。透過檢視每個因素的組成部分並按重要性排序，組織可以嘗試在制定策略以幫助實現其目標方面更具針對性。
- 客戶/選民：誰是接收貴組織商品和服務的人？他們的要求是什麼，他們如何與你互動，他們的特徵是什麼？
- 經濟：當前經濟狀況如何影響你的組織？通貨膨脹、失業、利率、信貸可用性和地方稅收對組織有什麼影響？
- 人力資源：作為一家組織，我們在吸引和留住頂尖人才方面做得如何？我們的員工、經理和部門是否儘可能地高效？我們是否培養了正確的技能組合，以便我們在未來蓬勃發展？
- 基礎設施：這與組織的內部系統和運營相關，包括資訊系統、裝置、工具和流程。它們是否已最佳化，或者我們是否花費大量時間維護和修補舊裝置和系統？
- 組織文化：這與組織的價值觀相關，包括規範、政策、規則和獎勵。這些是否與組織未來想要達到的目標保持一致並提供支援？
- 政策：此變數與組織的總體目標相關，包括政策、計劃、目標、指標、關鍵績效指標和策略。這些是否與組織的價值觀和目標保持一致？
- 產品/服務：我們是否擁有合適的的產品和服務組合，以幫助組織滿足客戶需求並實現組織使命？我們的服務是否以當今客戶期望和要求的方式提供？
- 公共部門：這指的是政府的影響，例如法律、法規和政治。政府是否確保自由市場和企業增長，還是政策扼殺了擴張？
- 社會：組織是否與公民及其居住社群的整體需求保持一致和協調？
- 技術：這指的是組織對裝置、軟體、工具和電信的投資。我們是否正在利用當前的技術和規模經濟，或者我們是否分散了潛在的儲蓄？
一旦組織從受其影響的人的角度看待自己，他們就可以進行下一個練習，即 SWOT 分析。
SWOT 分析:
SWOT 代表優勢、劣勢、機會和威脅，是組織用來形成對自身現狀的共同理解的常用技術。使用簡單的 2x2 矩陣，參與者在制定策略之前先進行頭腦風暴，列出各個方面作為起點。以下是完成的矩陣，用於說明目的
| 優勢：* 人才濟濟，多元化的員工隊伍。* 與行業協會建立了牢固的合作伙伴關係。* 成熟的流程已得到最佳化，以提高效率。 | 劣勢：* 員工隊伍老齡化。* 知識轉移工具有限。 |
| 機會：* 需要擴大社交媒體影響力。* IT 變革促進了跨機構資源共享。* 最佳化網站以整合響應式設計。 | 威脅：* 安全，安全，安全。* 經濟仍在復甦。* 基礎設施投資資金有限。 |
至少，目標應包括一個動作動詞和一個名詞。它們可以像“提高員工滿意度”、“提供優質客戶服務”或“保護消費者”一樣簡潔。它們通常指的是機構想要達到的目標，而目標則是機構為實現目標而採取的可行步驟。衡量目標（和需求）有效性的最廣泛使用的首字母縮寫詞是 SMART，這歸因於喬治·T·多蘭在 1981 年 11 月的《管理評論》上發表的一篇名為“制定管理目標和目的的 SMART 方法”的論文。在本例中，SMART 代表具體、可衡量、可分配、現實和有時限的。例如，使用目標“提供優質客戶服務”，可能的關鍵目標可以包括
- 透過使用技術（包括網站增強）提高/改善服務獲取途徑
- 縮短客戶響應時間
- 向客戶提供完整準確的資訊
- 提供公平友好的客戶服務
這些目標作為獨立目標都是具體的。它們傳達了一個具體的可操作的行動，而不是含糊不清或留給讀者自行解讀。這些目標可以透過服務交付渠道（郵件、電話、網際網路、親自）的使用、週期時間流程衡量以及完成交易所需的互動次數來衡量，還可以透過客戶滿意度調查來衡量。就可分配性而言——是否有人可以對每個目標的實現和衡量負責？首字母縮寫詞的下一個字母是 R，代表現實。雖然你不想設定過於簡單的目標，但你也應該避免設定完全無法實現的目標（例如，世界和平）。現實性和有時限性是相輔相成的。如果你可以採取措施朝著實現目標的積極方向前進，即使你不能完全實現它，那麼它也可能是一項值得努力的事情。
衡量指標通常被稱為關鍵績效指標。近年來，隨著資料和連結不同資料或挖掘大型資料集所需工具的激增，衡量績效的能力得到了增強。對於衡量指標，有各種不同的型別，包括流程衡量指標（例如投入和產出），以及旨在提高交付產品和服務有效性和效率的結果型別衡量指標。下表列出了每種型別的示例
| 衡量指標型別 | 基本型別 | 衡量指標型別示例 |
|---|---|---|
| 投入是指用於完成或改進操作的資源 | 使用的資源 | * 執行任務的人工服務/工時水平 * 裝置使用率（與閒置時間相比） |
| 運營成本 | * 保修成本 * 每筆交易的成本（按服務交付渠道型別） | |
| 現金支出 | * 資本投資百分比 * 研發百分比 | |
| 產出是指完成的工作單位 | 已完成的工作 | * 專案完成百分比 * 已關閉的工作單數量 |
| 有效性是指產品或服務在多大程度上滿足客戶的需求 | 流程質量 | * 返工時間 * 客戶完成交易所需的訪問/呼叫次數 |
| 滿意度（客戶） | * 產品和服務是否符合要求 * 員工是否禮貌 | |
| 滿意度（員工） | * 員工流失率 * 實施的員工建議數量 | |
| 效率是指在交付產品和服務時資源的使用效率 | 及時性 | * 專案按時或提前完成 * 流程週期時間 |
| 運營比率 | * 監管控制跨度 * 直接成本與間接成本 |
績效衡量指標的關鍵，尤其是相對於戰略規劃而言，是選擇各種指標來展示你在實現目標方面取得的進展。在建立衡量指標時，務必牢記以下標準
- 衡量指標應與你試圖實現的目標相關
- 它必須對利益相關者很重要
- 資料必須易於獲取，並且獲取和報告的成本效益高
- 它必須易於所有審查人員理解
- 必須用於建設性目的。
關於資料需要記住的一件事是——人們通常會提供他們信任你使用的資訊。如果人們認為資訊會被用於非建設性的目的來反對他們，那麼在接收之前，數字可能會被調整。
雖然衡量指標和目標有助於實現目標，但機構或組織通常需要進行一系列專案才能在實現目標方面取得實質性進展。當組織評估其專案組合以進行專案選擇時，一個常用的標準是與戰略目標保持一致。專案的成果和交付成果是否能幫助組織實現一個或多個戰略目標？專案與目標的契合度有多高——它不應只是“符合”，而應體現機構試圖實現的目標的本質。如果某個專案無助於促進目標的實現，並且對機構基礎設施而言並非至關重要，或者沒有提供正面的投資回報率，那麼也許就不應該開展該專案。被視為“戰略性”的專案應具有足夠高的優先順序，以獲得應有的關注。相反，如果專案組合中的每個專案都被視為戰略性的並且具有高優先順序，那麼你可能稀釋了所有專案的意義。請參閱關於優先順序的部分，以獲取有關戰略專案選擇的更多指導。
在組織戰略規劃會議時，有一些建議的指南可確保會議取得成功，包括
- 留出足夠的時間進行深思熟慮的討論。也許可以提前將問題提供給關鍵管理人員，以便他們事先徵求員工的意見。通常，戰略規劃應持續一整天，甚至更長時間。
- 確保你邀請了合適的人員。戰略規劃需要領導層的承諾才能執行。如果沒有高層管理人員的支援，你將難以實施。
- 如果可能，計劃在異地進行。如果人員離辦公室很近，他們會在白天不時地進來和出去，而不是投入時間和精力。
- 如果可能，讓較小的團隊進行一些前期分析和規劃，並讓他們向更大的團隊展示其結果，以徵求意見並獲得認可。
- 不要過於專注於完成技術，而忘記了啟動流程的原因
- 不要讓缺乏資料阻止你完成流程。在需要時，運用你的判斷力和經驗。
- 計劃的有效性取決於後續行動。如果你不執行計劃，那麼最終你擁有的只是一個好的門擋。
根據組織內規劃的重要性以及成熟度水平，可以採用各種技巧來提高員工的參與度。以下是一些需要考慮的示例
- 徵求對使命/願景的意見——要求員工提供他們在日常工作中如何應用使命/願景的示例
- 請員工預先提供其個人價值觀，並將這些價值觀納入計劃
- 在部門/局/辦公室層面開展員工參與戰略規劃工作，並將其與整體機構戰略規劃相銜接。
- 讓員工制定流程指標，旨在證明組織目標的實現。
- 讓組織各級員工參與戰略規劃，以獲取更廣泛的意見。
- 在內網上釋出組織的使命、願景和價值觀宣告。製作這些宣告的海報，並將其放置在會議室。
重要的是將計劃傳達給員工，並讓他們對其進行驗證。它是否真實可信？他們能否在使命和願景中看到自己？
一旦規劃完成，宣告起草，目標制定，指標確定，就需要將所有要素整合到一個文件中。實際的格式或框架因組織而異，但它應該是一個在整個組織中釋出和分發的文件，不僅面向您的管理人員和員工，還面向您的客戶、供應商和利益相關者，以便他們瞭解組織最重視什麼以及未來的發展方向。
理想情況下，一旦計劃最終確定，就該“執行計劃”了。這包括定期衡量績效，併發布結果，以便所有人瞭解組織相對於其目標的進展情況。在可能的情況下，領導者應利用該計劃幫助強化重要事項，無論是張貼列出使命的便籤，在牆上張貼當前的指標和目標供所有員工檢視，在咖啡杯上印上關鍵詞，還是對在價值觀/行為領域表現優秀的員工進行獎勵和認可，或者在完成戰略專案後分享成果。重要的是，要透過定期且頻繁的溝通來保持計劃的活力，並強化計劃的關鍵要素。
地方政府管理戰略規劃指南，http://www.osc.state.ny.us/localgov/pubs/lgmg/strategic_planning.pdf
Doran, G. T. (1981)。制定管理目標和指標的SMART方法。管理評論，第70卷，第11期（AMA論壇），第35-36頁。