商業策略/戰略規劃概述
戰略規劃是組織定義其戰略或方向，並就如何分配其資源來追求該戰略（包括其資本和人員）做出決策的過程。戰略規劃中可以使用各種商業分析技術，包括SWOT分析（優勢、劣勢、機會和威脅）和PEST分析（政治、經濟、社會和技術分析）或STEER分析（包括社會文化、技術、經濟、生態和監管因素）以及EPISTELS（環境、政治、資訊、社會、技術、經濟、法律和精神）。
戰略規劃是對組織未來方向的正式考量。所有戰略規劃都涉及至少以下三個關鍵問題之一
- "我們做什麼？"
- "我們為誰做？"
- "我們如何做到最好？"
在商業戰略規劃中，第三個問題最好表述為“我們如何戰勝或避免競爭？”。（布拉德福德和鄧肯，第1頁）。
在許多組織中，這被視為一個過程，用於確定組織在接下來的一年或更長時間內將去往何處——通常為3到5年，儘管有些組織將其願景擴充套件到20年。
為了確定組織將去往何處，組織需要準確瞭解其現狀，然後確定其想要去往何處以及如何到達那裡。最終形成的檔案稱為“戰略計劃”。
戰略規劃確實可以成為有效地規劃公司方向的工具；然而，戰略規劃本身無法準確預知市場將如何發展以及未來幾天會遇到什麼問題，從而無法規劃組織戰略。因此，戰略創新和調整“戰略計劃”必須成為組織在動盪的商業環境中生存下來的基石戰略。
願景：從其基本目標和/或戰略方向的角度定義特定組織或企業的預期或目標未來狀態。
使命：定義組織或企業的根本目的，基本上描述其存在的原因。
價值觀：組織利益相關者之間共享的信念。價值觀驅動組織的文化和優先事項。
戰略規劃有很多方法，但通常會使用一個三步過程
- 情境 - 評估當前情況以及如何形成當前情況。
- 目標 - 定義目標和/或目標（有時稱為理想狀態）
- 路徑 - 對映通往目標/目標的可能路線
一種替代方法稱為畫-看-想
- 畫 - 理想的影像或期望的最終狀態是什麼？
- 看 - 今天的情況如何？與理想狀態之間的差距是什麼，為什麼存在差距？
- 想 - 必須採取哪些具體行動才能縮小今天的情況與理想狀態之間的差距？
- 計劃 - 執行活動需要哪些資源？
畫-看-想方法的替代方法稱為看-想-畫
- 看 - 今天的情況如何？
- 想 - 定義目標/目標
- 畫 - 對映實現目標/目標的路線
換句話說，戰略規劃可以如下所示
- 願景 - 定義願景並設定具有目標層次的使命宣言
- SWOT分析|SWOT - 根據期望目標進行的分析
- 制定 - 制定要採取的行動和流程以實現這些目標
- 實施 - 實施商定的流程
- 控制 - 監控和從實施的流程中獲取反饋，以完全控制運營
在制定戰略時，分析組織及其環境的現狀以及未來可能的發展至關重要。分析必須在內部層面和外部層面進行，以識別外部環境的所有機會和威脅以及組織的優勢和劣勢。
在外部情況分析中，需要評估幾個因素
- 市場（客戶）
- 競爭
- 技術
- 供應商市場
- 勞動力市場
- 經濟
- 監管環境
很少發現所有這七個因素都具有重要意義。同樣，發現前兩個因素——市場和競爭——沒有重要意義也很不尋常。 (布拉德福德“外部情況 - 需要考慮的事項”)
對外部環境的分析通常側重於客戶。管理層在制定客戶戰略時應具有遠見卓識，並且應透過思考市場環境的變化、這些變化可能如何影響客戶群體以及這些客戶群體是否為公司希望服務的群體來做到這一點。
還進行對競爭環境的分析，很多時候基於邁克爾·波特提出的框架。
戰略規劃是一項非常重要的商業活動。在教育等公共部門領域也很重要。它在非正式和正式場合得到了廣泛的應用。戰略規劃和決策過程應以目標和實現這些目標的路線圖結束。
戰略規劃中使用過以下術語：期望的最終狀態、計劃、政策、目標、目標、戰略、策略和行動。定義各不相同，相互重疊且未能實現清晰度。這些概念中最常見的是針對預期的未來結果的具體時間限定陳述，以及針對預期的未來結果的通用和持續陳述，大多數模型將其稱為目標或目標（有時可以互換使用）。
組織目標的一種模型使用層次結構。上面列出的專案可以按手段和目的的層次結構組織，並編號如下：最高級別目標（TRO）、第二級別目標、第三級別目標，等等。從任何級別來看，較低級別的目標回答“如何？”這個問題，而較高級別的目標回答“為什麼？”這個問題。唯一的例外是最高級別目標（TRO）：沒有答案“為什麼？”這個問題。這就是如何定義 TRO 的。
人們通常同時擁有多個目標。“目標一致性”指的是目標之間如何相互結合。目標 A 是否與目標 B 相相容？它們是否可以組合在一起形成統一的戰略？“目標層次結構”由一個或多個目標在其他目標中巢狀組成。
一種方法建議制定短期目標、中期目標和長期目標。在這個模型中，可以預期相當容易地實現短期目標：它們只比一個人所能達到的範圍略高一點。在另一個極端，長期目標似乎非常困難，幾乎不可能實現。戰略管理術語有時在這種情況下指的是“大膽而有野心的目標”（BHAG）。將一個目標用作邁向下一個目標的墊腳石涉及目標排序。一個人或一個團隊首先實現容易實現的短期目標，然後逐步提高到中期目標，然後是長期目標。目標排序可以建立一個“目標階梯”。在組織環境中，組織可以協調目標，以使它們彼此不衝突。組織一個部門的目標應該與組織其他部門的目標相容地配合。
組織有時將目標和目標總結為使命宣言和/或願景宣言
雖然共享使命的存在非常有用，但許多戰略專家質疑書面使命宣言的要求。但是，有許多戰略規劃模型從使命宣言開始，因此在這裡研究它們很有用。
- 使命宣言告訴你組織的基本目的。它集中於現在。它定義了客戶和關鍵流程。它會告訴你期望的績效水平。
- 願景宣言概述了組織想要成為的樣子。它集中於未來。它是一個靈感來源。它提供明確的決策標準。
許多人將願景宣告誤認為使命宣告。願景描述的是未來的身份，而使命則是一個持續的、與時間無關的指南。使命描述了實現願景的重要性。使命宣告定義了存在的目的或更廣泛的目標，或者是在商業中存在的目的，如果制定得當，可以保持幾十年不變。願景宣告在未來狀態和時間框架方面更為具體。願景描述瞭如果組織成功將要實現的目標。
在一些公司，使命宣告可能類似於願景宣告，但這可能是一個嚴重的錯誤。這可能會讓人困惑。願景宣告可以激勵人們實現既定的目標，即使是擴充套件目標，只要它可以用SMART（專案管理）|SMART（具體、可衡量、可實現、相關和有時限）術語闡明。使命宣告為實現與價值觀一致的願景提供了路徑。這些宣告對組織的底線和成功有直接影響。
哪個先來？使命宣告還是願景宣告？這取決於情況。如果您有一個新的創業公司、新專案或計劃重新設計您當前的服務，那麼願景將指導使命宣告以及其餘的戰略規劃。如果您擁有一個已建立的企業，其中使命已確立，那麼很多時候，使命會指導願景宣告以及其餘的戰略規劃。無論哪種方式，您都需要了解您的基本目的——使命，您當前的內部資源和能力（優勢和/或劣勢）以及外部條件（機會和/或威脅）方面的狀況，以及您想去的地方——未來的願景。重要的是從一開始就將最終目標或期望的結果牢記在心。 [需要引用] 。
有效願景宣告的特點包括
- 清晰明瞭，沒有歧義
- 生動清晰的畫面
- 對光明的未來的描述
- 令人難忘且引人入勝的措辭
- 現實的願望
- 與組織價值觀和文化保持一致
為了真正有效，組織願景宣告必須（理論認為）融入組織文化。領導者有責任定期傳達願景，創造說明願景的敘述，透過體現願景來充當榜樣，制定與願景相符的短期目標，並鼓勵其他人制定與組織總體願景相符的個人願景。此外，使命宣告需要進行內部評估和外部評估。內部評估應側重於組織內部成員如何解讀他們的使命宣告。外部評估——包括所有業務利益相關者——是有價值的，因為它提供了不同的視角。這兩種評估之間的差異可以洞悉組織使命宣告的有效性。
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