工作場所的教學技術/HPT
人力績效技術描述為
- 對當前和期望的績效水平的分析，識別績效差距的原因
- 一種多學科方法，用於開發提高績效的干預措施
- 指導變更管理流程並評估結果（來源：www.ispi.org）
人力績效技術採用系統方法來改進工作場所的績效，例如進行需求評估、原因分析、設計建議或解決方案、實施解決方案以及評估和評估實施以改進績效的新幹預措施的結果。為了實現有效的多方面干預，需求評估對於提高工作場所的績效至關重要。大多陣列織認為花費在實施需求評估上的時間不值得，因為根據提高組織及其員工績效所需的變化型別，這可能非常耗時。
[根據羅伯特·魯達和米切爾·庫西 (1995) 的說法，需求評估確定了績效的當前狀態和條件，以及績效應該以何種方式進行。 “完成需求評估有四個步驟：進行差距分析，識別優先順序和重要性，識別績效問題和/或機會的原因，以及確定可能的解決方案和增長。”]
[“差距分析”檢查並比較當前工作狀況和條件與期望的工作狀況和條件。需要考慮的問題：]
- 問題或缺陷。組織中是否存在可以透過培訓或其他人力資源開發活動解決的問題？
- 即將到來的變化。由於變化（例如新流程和裝置、外部競爭和/或人員配置變化）是否存在目前不存在但可預見的問題？
- 機會。我們可以透過利用新技術、培訓計劃、顧問或供應商來獲得競爭優勢嗎？
- 優勢。我們如何利用組織優勢，而不是對弱點做出反應？人力資源開發在這些領域存在應用機會嗎？
- 新方向。我們可以採取主動方法，將人力資源開發應用於將我們的組織提升到新的績效水平？例如，團隊建設和相關活動是否有助於提高我們的生產力？
- 強制培訓。是否有內部或外部力量規定必須進行培訓和/或組織發展？是否有可能規定某些專案實施的政策或管理決策？是否有我們必須遵守的政府強制規定？（羅伯特·魯達和米切爾·庫西，(1995)）
對這些問題的答案將幫助我們找到當前的績效差距（如果有），並幫助建立一個過程來朝著期望的績效邁進，同時為在工作場所實施變更提供支援或理由，無論是在個人層面（工作變更）還是在組織層面（公司政策和程式）。為了解決我們在需求評估中發現的結果，我們應該考慮可以使用各種干預措施來解決績效差距的原因，例如培訓、組織變更及其目標、可能的員工變更。
羅伯特·魯達和米切爾·庫西 (1995) 指出，我們必須“確定識別出的需求是否真實，是否值得解決，並根據組織的需求和要求指定其重要性和緊迫性。一些需要考慮的問題
- 成本效益：問題的成本與實施解決方案的成本相比如何？換句話說，我們進行成本效益分析。
- 法律授權：是否有法律要求解決方案？（例如，安全或監管合規性。）
- 高管壓力：高層管理人員是否期望解決方案？
- 人口：有多少人或關鍵人員參與？
- 客戶：客戶規範和期望會產生什麼影響？
如果我們的一些需求相對不重要，我們最好將精力集中在解決其他具有更大影響力和更大價值的人力績效問題上。”
魯達和庫西 (1995) 指出，“為了應用適當的解決方案，我們必須瞭解我們的績效要求。考慮以下兩個問題，針對每個識別出的需求
- 我們的人員是否有效地完成工作？
- 他們知道如何做他們的工作嗎？
這將需要對員工、他們的工作和我們的組織進行詳細的調查和分析——無論是針對當前情況，還是為未來做好準備。
如果我們的人員和他們的績效要朝著新的方向發展，則需要進行培訓和/或其他干預措施。但是，如果我們的人員沒有有效地完成工作
- 如果存在知識問題，培訓可能是解決方案。
- 當問題不是基於知識不足，而是主要與系統性變更相關時，組織發展活動可以提供解決方案。這些干預措施可能包括戰略規劃、組織重組、績效管理和/或有效的團隊建設。（魯達和庫西 (1995)）
我們必須瞭解，績效改進“不是一項孤立的活動，它有三個相互關聯的目標：]]
- (1) 學習；和
- (2) 將學習應用於工作（培訓轉移）
- (3) 組織實現其目標”。（舒堡，2001，第 203-218 頁）
為了實現這三個目標，卡拉瓦利亞 (1993) 指出，為了確保培訓轉移（績效改進），它必須包括
- (a) 使用關於如何使用技能的現實示例；
- (b) 為學習者提供有意義的應用概念的背景，而不是在沒有應用的情況下呈現理論；
- (c) 在學習活動的設計中包含練習技能的機會；
- (d) 以多種方式呈現新概念；當概念出現在多個不同的培訓環境中時，培訓轉移更有可能發生；
- (e) 使用清晰有效的視覺輔助工具；
- (f) 考慮使用培訓前作業；
- (g) 使概念和技能儘可能接近參與者在日常工作中通常完成的工作；
- (h) 在培訓後對參與者進行後續跟進；
- (i) 鼓勵組織(s) 為培訓結束後工作場所的持續學習創造支援性環境。（卡拉瓦利亞，1993，確保培訓轉移，第 63-68 頁）
因此，瞭解成年人如何學習對於確保將所需技能轉移並提高績效至關重要。技能轉移或培訓轉移確實是一個系統過程，不僅需要培訓部門、員工，還需要整個組織的參與。重要的是，選擇的用於改進績效的干預措施必須直接與組織的目標或計劃相關聯，因為任何給定組織的成功在很大程度上取決於其員工的績效。作為 IT 專業人士，當遇到 HPT 專案時，我們必須強調需求評估的重要性，因為答案可能不像培訓那樣簡單明瞭。
References:
- HTTP://www.ispi.org./HPT_institute/
- 加拉瓦利亞，保羅·L.，“如何確保培訓轉移。”，培訓與發展，1993 年 10 月，第 63-68 頁。
- 羅斯科，斯坦利，航空心理學，艾姆斯：愛荷華大學出版社。1980 年。
- 魯達，羅伯特和庫西，米切爾，(1995)，紙漿和造紙工業技術協會
- 舒堡，加里 (2001)，“如何透過系統思考提高培訓有效性”，《2001 年年鑑：第 1 卷培訓》。主編，伊萊恩·比奇。舊金山：Jossey-Bass/Pfeiffer，2001 年，第 203-218 頁。