介紹

反饋是對一項行動或過程的評估性回應，反饋給原始來源。在許多情況下，反饋都是恰當且必要的。團隊合作提供了各種機會，可以向任何數量的接收者提供反饋。它也提供了從其他人那裡獲得反饋的機會。在提供反饋之前，必須考慮各種因素，包括

• 提供反饋的目標

• 何時提供反饋

• 反饋的接收者

• 確保有效反饋的技術和工具

• 對反饋的回應

在小組的情況下，角色和等級制度可能會使同行之間的反饋更加困難。在這種情況下，更重要的是確保以最有效的方式提供反饋。

提供反饋的共同目標

提供反饋的第一步是確定反饋的目標或原因。這將根據具體情況而有所不同。定義目標將有助於塑造流程。反饋是傳送者和接收者之間的教育機會。

反饋可以用來讚揚或表示感謝。例如，這是一個告訴接收者他提出的想法很出色，他在會議上的表現很好，或者他的努力得到了認可的機會。但反饋並不總是積極的。它可以成為一個工具，教育接收者有關他的負面行為或表現，例如習慣性遲到或專案超支。負面反饋也稱為糾正性反饋。

改善溝通是反饋的另一個常見目標，這可以帶來許多好處，例如建立、維持和測試關係、收集資訊以及控制自己的感知。

反饋最常見的目標之一是影響他人的行為。但是，反饋不是改變一個人的好工具。Edith Whitfield Seashore 指出，“即使[人際行為]可能會影響未來的行為，[它]並不一定控制任何東西。我們經常收到相同的反饋，而沒有任何重大改變。而且我們經常提供反饋，而沒有其他人改變”[1]。反饋應該用來影響他人，讓他們想要開始、停止或改變行為。準確的反饋可以幫助一個人看到行為的影響，並賦予接收者想要改變行為以使其變得更好的能力。

何時提供反饋

確定何時提供反饋可能很困難，但通常最好及時提供反饋。這對於行為或績效反饋尤其重要。如果一個人或團隊按要求完成了專案，重要的是讓他們知道他們的努力得到了認可，以便鼓勵這種行為繼續下去。另一方面，如果一個人或團隊表現出不良行為或績效，重要的是讓他們知道這種不贊成，並鼓勵他們改進行為。這在團隊中尤其重要，因為如果一個人的行為和績效沒有得到及早解決，可能會像滾雪球一樣演變成更大的問題。

反饋的接收者

反饋適合許多不同的受眾，例如團隊領導向團隊、團隊成員向同行以及團隊向團隊領導。反饋方法將根據受眾的不同而有所不同。

團隊合作提供了更多機會與團隊談論其行為、績效或目標。但是，並非所有團隊反饋都應該在團隊的受眾面前進行。在某些情況下，將團隊成員拉到一邊進行一對一的反饋可能是合適的，尤其是在反饋與該人員的負面行為或績效有關時。但是，與團隊績效、目標完成或凝聚力相關的反饋應該向整個團隊提出。這樣可以確保所有團隊成員收到相同的資訊，並且團隊可以共同努力解決問題（如果有必要）。

提供績效反饋可以有效地提高團隊績效。但是，在個人層面、團隊層面還是兩者兼而有之，管理反饋的最有效方式是什麼？DeShon、Kozlowski、Schmidt、Milner 和 Wiechmann 在 2003 年研究了這個問題 [3]。那些接受旨在提高個人績效的反饋的小組，其團隊中的個人績效都有所提高。同樣，那些接受針對團隊的反饋的小組，其團隊績效都更加成功。第三種類型的小組同時獲得了個人和團隊反饋。該研究預測，第三組將從多層級多目標反饋中獲益，並且會勝過其他兩種型別的小組。令人驚訝的是，情況並非如此。結果表明，接受單一集中型反饋的兩組在個人和團隊績效指標方面都超過了第三組。然而，該研究發現，如果目標是提高團隊績效，團隊反饋會產生最佳結果。

團隊的正面和負面反饋

每個團隊都有成員擁有獨特的才能、天賦和技能。如果一個團隊完全發揮作用，意味著他們有幾個團隊成員能夠利用他們所知道的知識，並將他們的知識融合在一起，共同完成一項任務或目標，他們更有可能取得成功。根據韋伯斯特詞典的定義，正面反饋是指“傾向於放大過程或增加其輸出的反饋”。[4] 正面反饋會產生積極的結果，但是有時需要平衡正面和負面反饋。糟糕的反饋會導致兵變，導致自卑感、憤怒，甚至對任務或那個人產生仇恨。

—缺乏反饋會導致團隊成員之間出現問題，因為他們認為應該提供反饋的人沒有認可他們的辛勤工作或特殊才能。

—負面反饋至少有一個方向，如果以正確的語氣和方式說出來。

—正面反饋具有指數級地建立團隊、使其流暢運作以及創造其他方法無法複製的協同效應的力量。

但是，僅僅提供正面反饋可能是有害的。在一篇名為《僅僅關注正面反饋的負面影響》的期刊文章中，作者指出，“我們同意，管理者瞭解自己的優勢並理解如何利用這些優勢非常重要。如果他們不這樣做，他們可能會浪費時間和精力試圖在他們已經掌握的領導能力方面變得更好。他們可能無法利用核心技能，這些技能將幫助他們取得更大的成功。但 CCL 的資料表明，如果管理者只關注自己的優勢，他們的領導力發展工作可能無法解決組織最需要解決的問題。反過來，這不僅可能對個人管理者不利，而且可能對整個組織不利。”[5]

負面反饋，或者像許多公司喜歡稱呼的那樣，教練，是必要的惡。建設性的批評是塑造性格的唯一途徑，否則團隊成員可能不會認為他們做錯了任何事，並且只能做所有正確的事。作為領導者，這一點很重要，也是我們所期望的。

然而，在給出負面反饋時保持客觀至關重要。將反饋針對行為，而不是針對個人。重要的是要超越接收者的差異，以便進行真誠的互動。不要評判接受反饋的人。每個人對每種情況的體驗都不同，給出反饋的人不可能理解每個人的處境。誠實地提出反饋，堅持事實，而不是根據你的看法來評判個人。

在給出反饋時，考慮團隊的矩陣非常重要。同樣重要的是，在給出負面反饋時不要指明團隊中的特定成員。這更適合單獨的對話。專注於團隊的行為以及團隊內部需要做出的改變。

最後，在給出負面反饋時，必須具有幫助個人改進的良好意圖。帶有惡意目的的反饋不會產生積極的結果。如果一個人無法以真誠的方式給出反饋，那麼讓團隊中其他受尊重的成員給出反饋可能是有益的。

反饋技巧

每個團隊成員都應該瞭解可以與團隊一起實施的反饋技巧，以便實現團隊目標並提高效率。以下是一些可以用來增強反饋體驗的技巧示例。

將反饋像餐點一樣奉上 ^{將反饋像餐點一樣奉上} 資訊傳遞的方式通常決定了資訊是否被正確接收以及是否會被採取行動。對某人大聲說出友善的話語，不會像輕聲細語那樣具有積極的影響。The Sykes Group [6] 的 Ed Sykes 建議將反饋像美味佳餚一樣奉獻給團隊或個人。他提供了五種使反饋餐點更美味的技巧

a. 在心理上準備給出反饋，就像你提前準備宴會一樣。回顧一些問題，例如“反饋是否重要？我希望透過這種反饋實現什麼？我將向誰給出反饋？他們以前是如何接受反饋的？等等。

b. 在適當的時間供應每道菜——等待太久才給出批評或過早給出批評會導致接收餐點的團隊或個人缺乏食慾。

c. 從公平、坦誠和一致等優質成分開始。設定積極的期望，並直接進行溝通。

d. 要求餐點評價。獲取對反饋環節的反饋。

e. 使用適當的餐桌禮儀。要優雅、尊重和友善。始終以積極的語氣結束。

保持積極 根據英國管理培訓公司 Templeton Finn [7] 的說法，有一種三步反饋技巧可以顯著提高績效和動機

1. 從幾個真誠的、具體的讚美開始。

a. 務必使用非常具體和直接的術語，並記住，無論你評論什麼，你都會得到更多。

2. 給個人或團隊一到兩點建議，他們下次可以做些改變，使其變得更好。

a. 務必告訴他們正確的方法。如果你只告訴他們做錯了什麼，那麼他們仍然有可能再次做錯，只是用不同的方式。

3. 對該人的能力或進步發表總體積極評價。

總的來說，要保持積極，使用積極的術語。做某事有無數種錯誤方法，因此，知道如何正確地做某事比知道如何不做某事要好得多。人們通常對透過積極反饋改進錯誤的能力更有信心。另一方面，人們在以負面方式收到反饋時，通常會感到緊張和不安全，這往往會導致更多錯誤。

不推薦的反饋技巧	推薦的反饋技巧
創造一個封閉、不尊重的環境	創造一個開放、尊重的環境
在反饋之前不徵求想法和感受	在反饋之前徵求想法和感受
帶有評判性	不帶有評判性
關注個性	關注行為
基於傳聞進行反饋	基於觀察到的事實進行反饋
基於概括進行反饋	基於具體細節進行反饋
給出太多/太少的反饋	給出適當數量的反饋
不建議改進方案	建議改進方案
基於未知的、未協商的目標進行反饋	基於眾所周知的、協商的目標進行反饋

CONNECT 模型 CONNECT 模型 [8] 是一個在小組成員之間使用的溝通流程，透過允許在心理安全的環境中討論衝突來促進協作的團隊環境。透過這個流程，每個成員都應該透過給出和接收反饋來更深入地瞭解對方。該方法使用以下步驟

C – 承諾關係。說明你認為這樣做值得，以及你認為這種關係足夠重要，值得維護。O – 最佳化安全性。讓對方知道你將盡力不讓他產生防禦心理。N – 將討論範圍縮小到一個問題。N – 抵消防禦心理。請對方在你讓他產生防禦心理時告訴你。E – 解釋並回響每個人的觀點。說出你注意到的情況以及你所感知到的影響。讓對方迴響你所說的話，然後讓他說出他的觀點。C – 每次改變一個行為。T – 跟蹤。選擇一個日期互相檢查一下，看看情況如何。

紅紙/綠紙 這個活動將揭示你團隊的優勢和劣勢。給每個小組成員三張紅紙和三張綠紙。讓他們在綠紙上寫下團隊擅長的三件事，在紅紙上寫下團隊可以改進的三件事。這些內容是匿名寫的。完成後，每個成員將自己的紙張分成兩堆，按顏色分類。洗牌，先讀負面結果。然後讀正面結果。只有在所有紙張都讀完之後，才能開始討論。有趣的是要注意團隊成員提到的共同主題。

調查問卷 通常，當團隊領導發現從團隊那裡徵求反饋以改進績效是有益時，這種技巧很有效。團隊領導可以建立一個包含特定相關問題的調查問卷。如果調查問卷是匿名的，團隊成員會感到更安全。團隊領導也應該填寫調查問卷，並將自己的結果與團隊的結果進行比較，以瞭解自己對真實績效的“瞭解程度”。人們通常會認為自己比實際表現得更好。反饋是一個很好的現實檢驗。

團隊成員工具

在《團隊最佳合作時機》一書中，書中指出，“良好的反饋與個人責任感增強、員工滿意度因素範圍廣泛以及績效提升相關，尤其是在那些目標需要廣泛的人際關係的團隊中。由於反饋是團隊關係中成長的生命線，我們需要一套工具，讓我們在嘗試關係調整結束時走得更近，而不是更遠。”[9] 以下是一些可以幫助改進反饋流程的工具示例。

前饋積極反饋領域的一個新趨勢是前饋。“要求前饋意味著要求兩個針對未來的建議，這些建議可能有助於團隊實現其所選行為的積極改變。如果參與者在過去有過合作，他們不允許給出任何關於過去的反饋。他們只允許給出關於未來的想法……前饋幫助人們展望和專注於積極的未來，而不是失敗的過去。”[10] 這種展望未來產生想法的新穎理念是團隊或團隊領導可以提供積極行動以構建積極最終結果的另一種方式。反饋往往讓我們將目光投向可能失敗的過去，剖析哪些做得對，哪些做錯了，這句話是有道理的。然而，樂觀的態度將前饋視為透過展望未來併為未來做出正確決定來成長的方式。

積極互動清單 在 Lindsey Swinton 的一篇文章中，她概述了積極反饋的七個步驟。它們是

1. 現在是最好的時機：在事件發生後儘快給出積極反饋，這樣反饋就不會過時。

2. 公開和私下：公開讚揚，私下批評。

3. 熟能生巧：養成定期讚揚的習慣。

4. 獎勵是否合適？：付出的努力應該得到同等水平的獎勵。

5. 不要偏心：不要過分讚揚一個人。記住你最近讚揚了誰。

6. 清晰明瞭：明確告訴團隊你為什麼讚揚他們。具體說明。

7. 抓住人們做對事的機會：你越抓住人們做對事的機會，他們就會做對事的機會越多！[11]

在回顧了這些積極反饋的步驟後，很明顯，要讓每一份積極反饋對團隊來說都有價值和意義，需要計劃和努力。這種反饋的計劃和執行值得花時間準備，並思考誰應該得到它以及他們為什麼值得得到它。

約翰·賴利視窗模型 團隊反饋的目的是影響團隊和成員的行為。團隊成員需要了解反饋模型，以便在團隊環境中實施這些模型，以實現既定目標並提高效率。約翰·賴利視窗模型 [12] 可以用來開始瞭解團隊動態和人際行為，從而為管理者和團隊提供反饋機會。(插入圖片)

	自我認知	自我認知盲區
他人認知	公開區	盲區
他人認知盲區	隱藏區	未知區

團隊成員分享“公開”資訊。一名團隊成員可能擁有“隱藏”資訊。團隊可能會處理“未知”資訊區域。此外，當成員觀察到但未分享的資訊或感受時，他們可能會創造“盲區”資訊區域。資訊的缺乏或壓抑的感情可能會阻礙團隊的成功。反饋可以幫助減少隱藏區、盲區和未知區域，以及更好地討論和利用公開資訊。團隊可以選擇參與約翰·賴利活動，並將形容詞實際放置在模型的每個框中。然後，這種放置可以用於成員之間告知人際關係和溝通。

洛薩達線 洛薩達元學習模型 [13] 是一種透過量化團隊動態的分層變數，將團隊劃分為高、中、低績效者的方式

● 探詢-主張 (人們提問和發言的比例)，

● 正向-負向 (人們正向和負向情緒的比例)，

● 他人-自我 (人們關注他人的程度和關注自身的程度)，

● 連線性 (控制引數)

● 粘性 (環境抵抗變化的程度)，以及

● 負面偏見 (我們對負面事件的反應速度，以避免傷害)。雖然單個團隊或團隊成員可能無法生成數學生成的計算機模型來確定他們是否屬於高績效或低績效，但這些變數可以透過反饋進行討論和影響。此外，團隊的類別也可以與正向/負向反饋比率相關聯

• 高 – 5.6 P/N

• 中 – 1.9 P/N

• 低 – 0.36 P/N

T組 T組是一種模型，它為參與者提供了一個機會，讓他們“在小組互動中研究自己的行為”。[14]。由於涉及自我披露和開放性，這種型別的練習可能不適合組織內常規工作團隊。最佳效果出現在培訓團隊或研討會等環境中，參與者是未來不會一起工作的陌生人。團隊的工作重點是感受、過程和反饋。參與者可以期待收穫的一些目標包括：加深對團隊中潛在社會過程的理解，提高對自身行為對團隊中其他成員影響的意識，提高提供和接收反饋的能力，以及提高管理衝突的能力。

對反饋的反應

一般來說，人們對給予正面反饋感到舒適，因為衝突的風險很小。另一方面，對負面反饋的接受程度可能更難以預測。一個人可能會將反饋視為建設性批評的訊號。而另一些人可能會將同樣的反饋視為對個人的攻擊。很多時候，人們不願意給予反饋，因為“當我們與那些我們認為與我們非常不同的人互動時，就會發生複雜的互動，尤其是那些非生產性的互動”。[15]

使用常識來增加給予反饋時的成功機會。在你確定存在需要解決的問題之前，要慢下腳步，不要急於發言。謹慎行事總是好的，因為一旦話出口，就無法收回。

如果接收者沒有以你希望的方式回應你的反饋，你該怎麼辦？首先，不要放棄。改變通常需要時間。你也要記住，你無法控制別人，只能控制自己。

每次反饋之後，都要花幾分鐘評估你的表現。什麼做得好？你還能改進什麼？記下你想在下一次嘗試的不同的方法，因為總會有下一次。給予成功反饋的一個重要部分就是練習。

技術在現實世界中的成功應用案例

克利夫蘭診所研究實驗 克利夫蘭州克利夫蘭診所的瑪麗安娜·G·休森博士和瑪格麗特·利特爾博士 [16] 進行了一項研究實驗，以驗證推薦的醫學教育反饋技術的效果。該研究旨在證實幾種推薦的反饋技術 (如表 1 所示) 的有效性。研究人員使用定性和定量方法來測量結果。

他們調查了“臨床教師在改善醫學面試教學課程中接收反饋的個人經歷 (美國醫師與患者協會的年度培訓課程)”。

這 83 名課程參與者來自美國、加拿大和英國大約 60 家不同的醫療機構，其中 39 名男性和 44 名女性。

在一週的課程結束後，每個參與者“被要求提供兩個選定的與課程相關的反饋事件的簡短敘述，其中一個他們認為對個人有幫助，另一個他們認為對個人沒有幫助”。

醫生們發現，在有幫助的事件中使用的反饋技術通常包括對技能和個人風格的關注。具體技能包括：能夠領導小組討論、給予反饋、設定角色扮演和處理具有挑戰性的事件。有效的個人風格包括安靜、口頭自信、不具威脅性、靈活和促進性等特徵。

根據休森博士和利特爾博士的說法，向參與者呈現反饋的方式“強烈影響了他們對其有用性的看法”。諸如“以愛、支援和關懷的方式給予反饋”以及“溫和地給予反饋，不要把一個人的錯誤強加給對方”以及“努力理解對方的立場”等技術都被認為是有幫助的。研究人員還注意到，"參與者讚賞關於特定行為的準確和清晰的反饋"。該研究還提到，“包括具體改進建議的反饋被認為非常重要”。

最終，休森博士和利特爾博士透過他們的研究得出結論，“受訪者經歷的反饋技術證實了基於文獻的建議，而當以適當的方式提供糾正性反饋時，它被認為是有幫助的”。

貝隆、貝隆和布萊克研究 研究表明，當課堂教師有效地將反饋技術應用於兒童時，他們往往對學生產生強烈的積極影響。研究人員發現，“學術反饋與成就之間的關係比任何其他教學行為都更加強烈和一致”，而且“這種關係在年級、社會經濟地位、種族或學校環境之間保持一致”。在貝隆、貝隆和布萊克 [17] 的一項研究中，當“使用反饋和糾正程式時，大多數學生可以達到與前 20% 學生相同的成就水平”。

當認識到共同目標、給出當前位置的證據，以及教師和學生之間對如何彌合目標和當前位置差距達成某種理解時，反饋已經被證明是有效的。

結論

反饋是一種寶貴的工具，可以用來提高團隊績效。它對傳送者和接收者都有教育意義。反饋提供資訊、尋求改變行為和改善溝通。它可以是積極的，也可以是消極的。反饋在及時給予時效果最佳。給出了幾種技術和工具來幫助成功地提供反饋。常識也很重要。很難預測你會收到什麼樣的回應。如果對你的反饋的回應不是你想要的結果，不要灰心。記住，你無法控制別人。每次反饋後都要評估自己的表現，並記住，練習是提高反饋能力的重要部分。

參考文獻

[1] E. W. (1996). Feedback: An Educational Opportunity. Reading Book for Human Relations Training. Columbia, MD: Bingham House Books.

[2] Journal of Applied Psychology, Vol 89(6), Dec, 2004. pp. 1035-1056

[3] http://www.merriam-webster.com/dictionary/positive%20feedback

[4]Jean Briattain Leslie, & Sylvester Taylor. (2005). In focus/feedback and development: The negatives of focusing only on the positive. Leadership in Action, 24(6), 19+. Retrieved November 21, 2010, from ABI/INFORM Global. (Document ID: 862836731).

[5] http://www.thesykesgrp.com/FeedbackAppetizingArt01.htm

[6] Templeton Finn Ltd, The Barn, Burrows Hall Farm, Over Burrows, Brailsford, Derbyshire, East Midlands, DE6 3BU, http://www.templetonfinn.co.uk/resources/article11.php

[7] LaFasto & Larson When Teams Work Best , pp 50-61, c2001

[8] LaFasto & Larson, 當團隊最佳運作時，第 46 頁，2001 年版

[9] 馬歇爾·戈德史密斯。(2003)。嘗試前饋而不是反饋。質量與參與期刊，26(3)，38-40。2010 年 11 月 21 日從 ABI/INFORM Global 檢索。(文件 ID：454274271)。

[10] http://www.mftrou.com/positive-feedback.html，琳賽·斯溫頓，於 2010 年 11 月 21 日透過網路訪問

[11] Luft, J.；Ingham, H. (1955)。“喬哈里窗，人際意識的圖形模型”。群體發展西方培訓實驗室論文集（洛杉磯：加州大學洛杉磯分校）。

[12] 洛薩達，M. (1999)。高績效團隊的複雜動力學。數學與計算機建模，30(9-10)，179-192。其他資源：http://losada.socialpsychology.org/

[13] www.orgdct.com/more_on_t-group.htm

[14] （Seashore, E.W. (1996)。反饋：一個教育機會。人際關係培訓閱讀手冊。馬里蘭州哥倫比亞：賓厄姆豪斯圖書）

[16] http://www.academicleadership.org/leader_action_tips/Providing_Students_with_Effective_Feedback.shtml，為學生提供有效的反饋，作者：學術領導力線上期刊，第 4 卷 - 第 4 期，2007 年 2 月 12 日，貝隆，傑裡，貝隆，埃爾納，和布蘭克，瑪麗·安。從研究知識庫中教學：發展與更新過程。紐約：麥克米倫出版公司，1992 年。（第 277-278 頁）