管理團隊和小組/詞彙表
< 管理團隊和小組
- 行動導向。 這是行動和鼓勵他人行動的傾向。它是一種旨在使事情發生的努力。
- 問責制。 問責制是由責任產生的。任何負有責任的人因此都要承擔責任。負責任就是接受判斷、行為和疏忽（拒絕或未能採取行動）為自己的責任，在適當的情況下，全部或部分承擔責任。問責制是一種反應狀態。在適當的時候被要求這樣做時，為自己的判斷、意圖、行為和疏忽向相關其他人（利益相關者）提供解釋或理由的準備或意願。
- 利他主義。 從知道你的責任和工作對他人有益的影響中獲得的滿足感。
- 中間型人格。 既不傾向於外向型也不傾向於內向型特徵的人。相反，中間型人格傾向於根據當時的場景在兩種性格型別之間轉換。在團隊和小組中，中間型人格可能會把自己表現得像領導者或積極的組員，或者僅僅扮演更安靜或更保守的角色。
- 自主性。 珍視工作場所自由，不喜歡“微觀管理”的人。
- 好戰。 當一個人不斷地參與衝突，而這些衝突是由他們挑起的或自願參與的。
- 貶低。 用於使某人或某事變得不那麼重要。
- 協作。 自願交流各種不同的想法、願景和觀點，目標是創造一個獨特而充滿活力的想法，在合作的同時更好地為組織服務。
- 能力陷阱。 做我們曾經知道行之有效的事情，即使它現在不再起作用。
- 確認陷阱。 確認陷阱是指傾向於尋找更多符合我們對情況理解的資訊，而不是尋求可能推翻這一理解的平衡和公正的證據。
- 一致性。 指的是一個群體成員改變自己的行為、觀點和態度以符合群體觀點的程度。有時一致性會根據型別區分：順從，只在公開場合順從，但在私底下保留自己的觀點；認同，在成為群體成員時，公開和私底下都順從，但在離開群體後就不再順從；內化，在公開和私底下都順從，在群體成員期間和之後。社會學家認為，順從是一種通常是直接命令的結果的一致性，而內化是一種來自一個人對自己行為的完全和徹底的信念的一致性。
- 有保留的共識。 當一個團隊的所有成員都討論一個問題或想法，並在一定時間內無法達成一致時，最終決定由參與的 CEO 做出。
- 建設性反饋。 提醒一個人其績效可以改進的領域的溝通。建設性反饋不是批評；它是描述性的，應該始終針對行為，而不是針對個人。
- 核心能力。 這是工作知識。它包括我們完成工作的經驗以及克服障礙所需的必要解決問題的能力。
- 反擊。 當我們覺得我們需要採取防禦措施，為我們認為對我們很重要的事情而戰時。
- 聚合思維。 團隊經常採用的思維過程，團隊將類似的資訊整合在一起，專注於找到一個最佳答案，以結束問題、討論或專案的爭議，並最終產生對問題、討論或專案的安全性。
- 跨職能團隊。 跨職能團隊由一群人組成，他們致力於一個共同目標，並且由來自不同職能領域的成員組成。它可能包括來自財務、營銷、運營和人力資源部門的人員。通常，它還包括來自組織所有級別的員工。成員也可能來自組織外部（特別是來自供應商、關鍵客戶或顧問）。
- 跨職能團隊。 這是一個以解決特定問題、問題或任務為使命的團隊，其目標是改進生產。
- 文化。 文化是指特定群體的人們在社會交往、價值觀和信仰方面的標準。文化問題可以透過對溝通、家庭的不同理解影響團隊互動，並且可能被視為對優惠待遇的藉口。
- 發散思維。 發散思維的特點是儘可能多地產生想法，避免重複或收斂。
- 多樣性。 團隊多樣性是指團隊中每個人的獨特性。這不僅應該包括通常的各種選擇，如宗教、性別、年齡和種族，還應包括額外的獨特的性格特徵，如內向和外向，自由主義者和保守主義者等。
- 不合格人員[1]： 團隊中沒有他們聲稱擁有的技能來加入團隊的人，或者他們的經理在他們被分配到團隊時認為他們擁有這種技能的人。
- 情感遲鈍。 無法“讀懂”他人的肢體語言訊號。無法理解他人的情緒如何影響他們的行為/行為。
- 帝國建設者。 那些相信成員越多，團隊就越可能獲勝的人。
- 授權團隊 這是一個有權計劃並實施對其流程的任何改進的團隊。
- 根深蒂固。 穩固而難以改變的事物。
- 外向型。 外向型的人往往精力充沛、熱情、行動導向、健談、自信、合群且不拘謹。因此，外向型的人可能喜歡與人相處，而獨自相處的時間卻讓他們收穫較少。雖然外向型與高水平的熱情有關，也與享受刺激和強烈的感覺有關，但人們在這個微觀層面的特質（或“方面”）上也往往有不同的外向型水平 - 例如，他們可能更喜歡適度的群體規模，但喜歡興奮。他們認為團隊會議是高效且充滿活力的。這是進行必要的發人深省的討論的場所，也是解決可能出現的任何問題的場所。
- 主持人。 一位負責確保會議順利進行並實現其目標的人。
- 反饋。 向一個人或團隊的人員傳達關於他們的行為對另一個人、組織、客戶或團隊產生的影響的溝通。
- 群體。 群體是指透過某些關聯特徵聯絡在一起的個人集合。在組織中，群體可以包括部門（會計、營銷等），也可以包括臨時的個人集合（工作組、跨部門群體等）。
- 群體協議。 由一個群體建立的正式書面協議，以消除混淆，為群體的期望、個人責任、溝通形式和紀律方法設定標準。
- 群體極化。一個群體接受一個群體成員的想法，例如，一個自由主義者說話，很快整個群體就變成了自由主義者。
- 群體效能。 團隊的精神能量。通常指團隊對自己能力的信任。
- 群體成功。 群體成功很難定義。最明顯和最常用的成功衡量標準是任務績效（例如，生產力）。然而，除此之外，其他人（尤其是 Hackman，1986 年）也建議需要納入其他維度。Hackman 建議了兩個必須考慮的維度，即團隊成員再次合作的能力（生存能力）和參與團隊的個人的成長（學習）。團隊成員再次合作的能力試圖表明，即使一個團隊出色地完成了其任務，如果成員之間的關係被破壞，它也不會成功。同樣，除非透過參與團隊來滿足團隊成員的個人成長目標，否則該團隊不能被視為完全成功。儘管這種對群體成功概念的擴充套件很有價值，但關於群體的研究文獻並沒有對構成群體成功的統一或普遍的理解。
- 群體思維。 一個群體成員開始思維一致的過程，從而減少個人想法和創造力。
- 引導經驗。 機構可以利用引導教練來利用其員工的知識，從而加快流程，並建立一個共享見解和知識的資料庫。
- 光環效應。 光環效應是指我們傾向於假設如果一個人在某些方面很優秀，那麼即使這些方面在本質上沒有關聯，他們也會在其他方面很優秀。
- 異質群體。 加入這種群體的人通常具有不同的知識、教育、價值觀等。這種群體通常競爭激烈。
- 同質群體。 加入這種群體的人具有相似的經驗、感受、價值觀等。這種群體通常非常支援。
- 同性戀再生產。 工作場所根據社會認同進行晉升的趨勢，以及個人在“正確”的社交圈內流動。例如，在一個男性主導的工作場所，公司高管和經理可能會給予其他男性的活動和興趣更大的權重，從而有利於他們（有時是無意識地），為他們提供更大的機會和更多的晉升機會。
- 基礎設施。 群體或團隊的基礎或基礎。這可能包括團隊/群體內的各種角色，或者團隊存在的政策和程式。
- 整合。 將各個部門、人員和社會階層的努力結合起來，以促進在一個安全和富有成效的環境中實現多樣性、協作和教育，其目的是對任何特定問題或解決方案獲得更高的理解和知識。
- 內向者。 指那些思想和興趣更多地指向內心而不是外向他人的人。在群體和團隊中，內向者可能傾向於扮演退居幕後的角色，而不是向其他團隊成員表達自己的意見或觀點。
- 介面。 某些群體或團隊可以相互作用的點。這可以是擔任多個群體聯絡人的特定個人，也可以是某種媒介，例如電話會議或其他技術。
- 內部群體。（來自維基百科）在社會學中，內部群體是指個人對其感到忠誠和尊重的社會群體，通常是由於其在該群體中的成員身份。這種忠誠通常表現為內部群體偏見。常見的內部群體包括家庭成員、相同種族或宗教的人等等。研究表明，即使內部群體沒有實際的社會地位，人們也經常優先考慮內部群體成員而不是外部群體成員；例如，一群社會安全號碼最後一位相同的數字的人。
- 相互依存。 指相互負責和依賴他人的動態。每個獨特的行動都是整個系統成功的關鍵。
- 人際反射。 一種社會現象，其中一個人的行為（微笑、抱怨、胡鬧）會導致其他人無意識地表現出類似的行為。也被稱為“二人組效應”、“互惠規範”和“鎖定效應”。（8號團隊）
- 領導力。 指某人領導一個群體或團隊的能力。領導者意味著團隊的其他成員會向你提出問題，或者因為他們需要有人在他們被分配任務時幫助他們。通常是知識和經驗豐富的人，但有些人天生具有領導力。
- 管理。 指對一個群體的密切指導和引導，通常比領導力更具負面含義。
- 邊緣化。 指將某人置於邊緣地位、影響力或權力。
- 指導。 指導是一種支援性的學習關係，其中一位關心他人的個體與另一位願意並準備好從這種交流中獲益以豐富其職業旅程的個體分享其知識、經驗和智慧。
- 精英主義者。 指那些有感情但認為感情不應該在決策中發揮作用的人。這些人難以發揮作用，因為他們不理解驅動他人決策過程的動機。
- 思想衛士。 集體思維的症狀，其中一個或多個群體成員自封為保護群體免受不利資訊或可能威脅群體自滿的令人不安的想法的保護者。
- 激勵。 指為某人提供做某事的動力；適當的激勵措施應超過實現激勵措施所需的操作，儘管這不是必須的。
- 新人。 指最近加入群體的個人，一個新手。新人加入群體的原因有很多，包括群體需要更大的工作能力（在數量、技能或知識方面）以及個人需要完成自己目標的需要。
- 開放性。 指能夠與同級、親屬或上級討論某個問題、困難或情況，並對自己的想法和感受坦誠相待。
- 組織設計。 指辦公室、群體或公司的結構和向所有員工和公眾的展示方式。員工將知道自己屬於哪個部門，以及向誰彙報。
- 組織政治。 指組織內部成員為了自身利益而努力，而不是為了實現集體目標。
- 外部群體（來自維基百科）在社會學中，外部群體是指個人對其感到蔑視、反對或競爭慾望的社會群體。外部群體成員可能會受到外部群體同質性偏差的影響，並且人們通常在許多情況下優先考慮內部群體成員而不是外部群體成員。
- 被動陰謀。 指透過功能障礙避免對抗的一種方式。它是一種進化的群體規範，導致人們同意接受這種狀況，而不是公開處理它。
- 和平使者。 指不惜一切代價避免衝突的人，即使這種行為會造成損害。
- 和平使者。 指認識到衝突；試圖解決衝突，而不是避免衝突。
- 個人議程。 指破壞群體目標的一種功能失調的群體動態。當群體內部爭奪地位的自然過程演變成群體成員過度關注個人利益和在群體中的地位時，就會發生這種情況。
- 正面反饋。 指告訴某人其表現良好的溝通方式。使這種反饋及時、具體和頻繁。
- 首因效應。 指根據第一次印象和互動來形成對人的判斷和形象的傾向。
- 過程損失。
- 投射。 指我們看到自己的心理反映在其他人身上的過程。你假設其他人和你具有相同的動機和反應。
- 專案團隊。 指共同努力、分享共同目標並透過結合各種技能來實現目標的個人。共同目標對於成功至關重要，但團隊團結不應該被認為是理所當然的。
- 種族。種族被定義為一群人，通常具有共同的地理起源，他們分享遺傳傳遞的物理特徵。種族主義是指這些遺傳特徵會影響個人行為或能力的信念。
- 冒險轉移 群體極化的一種特殊情況，也根植於群體思維，其中群體討論導致成員調整其立場，使其比他們在討論之前持有的立場更加謹慎或冒險。例如，在一個謹慎的個人群體中，一旦發生冒險轉移，群體決策很可能比個體立場更謹慎。
- 自我糾正。 這是一個在關係中使用的術語，其中所有相關方都承諾進行改善關係的改變。
- 自我管理團隊。 指負責監管職責的團隊。
- 自我激勵的個人。 指不需要團隊領導太多外部激勵的個人。
- 自我服務偏差。 指人們更可能聲稱對成功負責而不是對失敗負責。表現為人們傾向於以有利於自身利益的方式評價模糊資訊。自我服務偏差也會導致統計偏差，導致人們認為他們在對自己自尊心重要的領域的表現優於平均水平。
- 社會偏見。 社會偏見是我們作為個人用來理解世界的“捷徑”。作為人，我們對世界有系統性的誤解。社會心理學和其他學科一直在努力識別這些偏差，並瞭解它們如何影響我們在社會情境中的行為。社會偏見始終與我們看待和/或理解他人及其行為的方式有關。它們很廣泛，包括從我們如何形成和使用對他人的第一印象到我們如何構建他人的行為歷史和動機的所有內容。
- 社會懈怠。 指個人群體成員隨著群體規模的擴大而減少工作努力的傾向，正如在群體中需要績效時，傾向於“偷懶”、錯過會議、遲到或未能開始或完成個人任務所表現的那樣。
- 社會過程。 社會過程存在於任何個人與他人建立聯絡的場合。例如，社會認知存在於個人根據社會類別或社會互動來做出決策的時候。另一種型別的社會過程是社會互動，其中個人積極地與一個或多個其他個人互動。對話和會議都是社會互動的例子。
- 軟技能。 指影響我們彼此互動的一組技能。它包括諸如有效溝通、創造力、分析思維、外交、靈活、適應變化、解決問題、領導力、團隊建設和傾聽技巧等能力。
- 停滯。 指某事停止改進。也用於當計劃不再發展時。
- 刻板印象（來自維基百科）。我們構建刻板印象是為了透過將人歸入類別來簡化世界，然後將個人歸入該類別的刻板印象中。例如，如果所有醫生都是 X，而你是一名醫生，那麼你也一定是 X。刻板印象是指認為特定群體的所有成員都擁有相似的特徵，並且可能以相同的方式行事。在大多數情況下，刻板印象所描述的特徵往往是負面的（例如，所有工程師都是書呆子，無法與人打成一片），但有時刻板印象也包括積極的屬性（例如，會計師非常謹慎和精確）。問題是個人永遠無法完全符合某個刻板印象，因為個人差異勝過與群體中其他人的相似之處。
- 策略。 指源於策略或旨在實現特定目標的一項行動計劃。在政治和商業等領域使用策略的藝術或技巧。
- 上級目標。 指團隊的目標，優先於每個團隊成員的個人目標。
- 支援。 特別是在團隊中使用。做一個優秀的團隊成員，互相幫助，並始終尋找方法幫助團隊其他成員取得成功。
- 協同效應。
- 混亂。 指當某個情況、問題或議題令人困惑或複雜時。
- 團隊契約。 指一個團隊檔案，清晰具體地概述了對每個團隊成員的績效、生產力、工作質量和數量以及效率的期望。
- 團隊（來自維基百科）
- 團隊合作。 指兩個人或更多人聚在一起以實現特定目標。團隊的成功是所有成員的責任。
- 老兵。 指在群體中任期較長的個人，與群體背景中的其他成員有歷史淵源。
- 虛擬團隊（來自維基百科）。虛擬團隊是指一群個人跨越時間、空間和組織邊界工作，其聯絡透過通訊技術的網路得到加強。與其他團隊一樣，他們擁有互補的技能，致力於共同目標，具有相互依存的績效目標，並分享一種他們對其相互負責的工作方法。地理分散的團隊使組織能夠招聘和留住最優秀的人才，無論其位置如何。
參考資料