管理團隊和團隊/團隊激勵
< 管理團隊和團隊
激勵可能是決定團隊成功程度的關鍵因素。在大多數情況下，成功的團隊/小組從一開始就得到了激勵。要最大限度地保持團隊的積極性和動力，需要理解一些基本的“激勵定律”。
- 一個人必須先有動力才能激勵他人：一個人不能指望在沒有個人動力的前提下激勵他人。要成功評估激勵他人的需要，必須考慮可能激勵你的那種人。這種人可能比任何人都早到，充滿熱情，積極向上，總是有好訊息分享，忠於團隊，以身作則？作為團隊的一員，每個人都不能指望在沒有自己被激勵的情況下，讓團隊的其他成員被激勵起來。如果在團隊合作中，沒有一個人有動力去完成工作或完成團隊的目標，那麼這個團隊註定會失敗。理查德·丹尼在他的書《激勵致勝》中指出，“如果你想激勵另一個人，你必須先激勵自己。”
- 激勵需要目標：如果沒有明確的目標，團隊或小組是不可能被激勵的。儘管他們可能感覺受到了激勵，但如果沒有工作的具體原因或目標，他們的激勵毫無意義。理查德·丹尼指出，儘管這似乎是常識，但這是人們沒有意識到的常識。他還指出，激勵是關於為未來努力，如果沒有目標，就沒有目的。例如，考慮一個沒有比賽或聯盟可參加的團隊運動。這個團隊還有什麼動力去練習和團隊合作？大多數團隊運動的目標是與競爭對手相比，成為最優秀的。如果沒有競爭對手，就沒有競爭的理由。表演的動力消失了。與競爭對手相比，成為最優秀的目標是團隊或小組激勵的關鍵組成部分。
- 激勵一旦建立，就不會持續：激勵應該是一個持續的過程。它不能是一年一度的推動劑。團隊必須經常聚在一起，討論他們的優勢和劣勢，制定未來的行動計劃和自我改進計劃。作為團隊進行 360 度評估可以確保每個成員都保持專注，並對自己的行為進行必要的調整。這為每個團隊或小組成員提供了一個評估其他團隊或小組成員的表現和貢獻的機會。團隊成員可能需要接受此過程的培訓，才能使其具有價值，有效和激勵作用，但這種投資可以帶來更積極的團隊。團隊或小組今天有動力並不意味著他們明天會有動力。重要的是團隊和小組要了解激勵的力量，瞭解自己作為個人，他們的感受以及他們為什麼以這種方式做出反應。團隊或小組成員必須瞭解是什麼讓他們快樂或不快樂，以及是什麼激勵他們做得更多。同樣重要的是要了解是什麼讓個人失去動力，並儘可能頻繁地採取措施來防止這種情況發生。
- 激勵需要認可：人們比生活中幾乎任何其他事情都更努力地追求認可。想象一個父母，他們的孩子從學校帶回家一張他們畫的畫。如果那個家長欣賞這幅畫，把它展示給家庭的其他成員，並把它貼在牆上，他們現在就激勵了那個孩子，而且可能會看到更多的畫。真誠的讚美是一種認可，需要一個善解人意的人才能給予別人讚美。心胸狹窄的人無法認清別人的成就。
- 參與激發動力：讓每個人參與進來，徵求他們的意見至關重要。在團隊合作或小組合作中，重要的是要建立一個環境，讓每個團隊成員都有機會表達和分享他們的想法。那些被傾聽並有機會積極參與的人更有效率，也更有動力。英國高保真零售商 Richer Sounds 的創始人朱利安·裡奇說，在他創辦公司之初，100% 的想法都來自他。現在，公司 90% 的運營方式，包括其系統和流程，都來自他的員工。他的所有員工都被要求每年提出 20 個改進建議。他們提出的每個想法都會獲得最低獎勵，獎勵金額會根據想法的價值而增加。每個提出的想法都會在三天內得到回覆，說明該想法無法實施的原因，或者是否會採取進一步的行動。結果是源源不斷的創新，但更重要的是，Richer Sounds 的員工保留率非常高。通常有一群人等待著空缺職位。
- 看到進步激發動力：當個人作為一個團隊取得進步，不斷前進並取得成就時，他們總是更有動力。當他們倒退，沒有取得進展時，人們自然會失去動力。團隊中的所有成員都必須從過去吸取教訓，但要意識到他們無法改變過去。相反，他們必須利用過去，從中吸取教訓。學會關注哪怕是最微小的進步，無論它是什麼，都能讓團隊保持動力。這條定律必須被利用，被實踐，被管理和被計劃，以保持高水平的動力。
- 挑戰只有在有可能獲勝的情況下才會激發動力：如果設定過高的目標，它們實際上可能會產生消極的效果。如果團隊或小組一致認為目標遙不可及或無法實現，就會導致失去動力。競賽和挑戰當然可以激發動力，並激勵人們更加積極。人們會迎難而上。挑戰團隊或小組完成有意義的工作，十之八九他們會完成。有時，工作本身就是一種激勵，例如責任感、挑戰或成就感。可以透過賦予一個人他能勝任的最大工作來使他的工作更具挑戰性，並隨著這種責任，在工作完成後給予一些成就的認可。
- 每個人都有一個動力點：每個人都可以被激勵。每個人都有一個動力點，只是需要知道如何點燃它。在某些時候，繼續試圖激勵團隊或小組進行更多活動或提高績效可能不再具有成本效益。是一個人對工作的態度造成了差異。一個人可以十分肯定地說並且相信，他的工作是人類歷史上最糟糕的工作。然而，另一個接受同一工作，但態度不同的人，會說並且相信這是一個偉大的工作，並認為自己很幸運能擁有它。
- 團隊歸屬感激發動力：人們希望有一種歸屬感。團隊或小組規模越小，忠誠度、動力和努力程度就越高。課外活動可以用來把人們聚在一起。
- 有激情的領導者具有激勵作用：這並不一定是一個經理。領導者是那些激勵他人採取行動的人。領導者願意冒險，不斷尋找新的挑戰和機會。當有充滿激情的領導者時，人們更有可能被激勵。領導者會為團隊中的其他人辯護，並對批評負起全部責任。
- 動機需要目標: 激勵團隊的第一步之一是確定團隊的目標和目的，並從一開始就使它們明確。這一步已被許多團隊領導和成員證明是有效的。經理和非組織者團隊成員在使用時可以看到成功，在不使用時可以看到功能障礙和失敗。例如：一家辦公室的分支經理的任務是尋找降低成本並執行更精簡辦公室的方法。作為一個辦公室，他的團隊已經經歷了成本削減程式，但結果並沒有得到團隊的積極評價。目標是將較大的團隊分成 3 到 5 人的跨職能團隊，並給他們時間在自己的職能領域內進行頭腦風暴。每個小組將有一定的規則和方向。團隊負責人將全體成員召集在一起，解釋他們將要做什麼。他解釋了計劃並概述了團隊的目標。他們討論了目標背後的原因；他們審查了最新的績效報告並討論了分支機構的健康狀況。之後，在接下來的三天裡，完成了更小的分組會議。整個專案取得了巨大成功。他們想出了許多降低成本的絕妙主意，這些主意不僅在他們的辦公室實施，而且在整個公司的許多其他辦公室也實施。瞭解目標、理解和支援目標是這些特定團隊成功的巨大推動因素。相反，在沒有明確目標的團隊中，成員通常不會取得成功。隨著時間的推移，如果沒有整體的團隊目標或對目標的理解；每個團隊成員開始意識到並朝個人目標努力。缺乏對共同目標的動力可能會導致團隊瓦解，並取得最小的成功。
- 動機，一旦建立，永遠不會持續: 激勵團隊達到可接受的成功水平的下一步是確定整個團隊和個人在整個過程中需要什麼才能被推動。除了提供共同目標和方向之外；小組組織者如何確定什麼能夠激勵她/他的小組取得成功？簡單的事實是，在許多小組中；每個團隊成員可能需要不同程度或型別的動機才能推動他們取得成功。存在兩種型別的動機：外在動機和內在動機。外在動機是由外部力量激發的動機，而內在動機是由個人內心激發的動機。這兩種型別的動機對於成功都是必不可少的。以下是不同型別的外部和內部激勵因素
- 外在動機。
- -獎金
- -同行認可
- -好成績
- -獎勵
- 外在動機。
- 內在動機。
- -快樂
- -個人目標、價值觀和道德觀
- -學習的意願和渴望
- -生理、社會和自尊需求
- 內在動機。
- 最好的想法是在小組組織之前確定每個小組成員所需的動機型別和水平。將小組成員分配到具有類似動機型別和水平的團隊中，可能有利於團隊的整體成功。當然，這是基於組織者願意提供的獎勵或激勵因素的型別。如果只打算使用一種獎勵，對整個團隊使用相同的獎勵，那麼擁有對該獎勵/激勵因素感到滿意的團隊成員將極其重要。確定每個小組成員的動機型別和水平需要組織者瞭解每個成員。內在和外在激勵因素都可以用來激勵團隊。一種常用的幫助理解一個人並因此確定他們的動機因素的方法是性格測試。許多經理發現很難抽出時間與每個小組成員單獨交談以發現他們的動機因素。如果他們能抽出時間，這當然是最理想的，因為它可以幫助他們建立更個性化的關係；但是，即使他們有時間，他們也可能發現提出個人性質的問題不舒服。出於這個原因，性格測試非常有用。發展對性格型別學、性格特徵、思維方式和學習方式的理解，是提高你對自我和他人在工作場所及其他方面的動機和行為的瞭解的有用方法。你對性格的瞭解越多，你就越能判斷什麼能激勵人們——包括你自己。一些易於訪問的線上性格測試示例是
在具有挑戰性的群體和團隊環境中的動機
[edit | edit source]動機不足的群體和團隊的潛在原因
[edit | edit source]- 缺乏動機或動機不足；最常見的是會削弱團隊取得成功的可能性或阻礙其進展。在很大程度上，眾所周知，當一個團隊沒有動力去執行時，它將不會達到之前預期的滿意程度。因此，問題仍然存在；為什麼有些團隊沒有得到成功的動力？兩種可能的場景可能解釋了這種現象
- 1. 團隊負責人提供了錯誤型別的動機。
- 2. 團隊不願意被激勵。
- 總是會為團隊提供某種型別的動機來取得成功。問題是，在一些情況下，激勵方法不正確，因此沒有產生預期結果。第一個場景表明，在某些情況下，會提供錯誤的激勵因素。正如“如何激勵團隊”部分所述；團隊負責人必須確定團隊需要如何激勵才能取得成功。假設團隊負責人已經成功地遵循了規定的建議，並且現在知道他的團隊需要什麼才能獲得積極的激勵；如果團隊在動機方面失敗了，發生了什麼？要麼團隊負責人無視了他的發現，要麼是他誤解了這些發現。
- 在某些情況下，團隊可能需要不切實際或超出團隊負責人能力範圍內的動機。也可能存在團隊負責人僅僅不願意激勵團隊的情況。當她/他不願意也不可能做到時，這將是團隊負責人可能沒有得到適當激勵，可能需要被替換的情況。另一方面，當一個團隊要求獎金，而領導者無法提供時；即使她/他願意，這也是團隊可能需要解散或更改的情況。
- 第二個可能的場景表明，團隊本身不願意被激勵。通常這意味著他們的願望在別處，或者他們不再相信他們正在做的事情。以一個賺取豐厚收入的企業主為例。她是提供優質服務的團隊的一員。隨著時間的推移，她意識到她不再相信產品。她覺得它沒有提供她一直承諾的價值。她會繼續成為一名有效的領導者，並在這個企業中支援她的其他團隊成員嗎？答案是，這取決於她的動機。如果她僅僅被金錢激勵，那麼，是的，她將繼續成為一名有效的團隊成員。但是，如果她不是被金錢激勵，那麼她將開始失去興趣，並作為團隊的經理變得非常無效。如果她一個重要的動機是為消費者提供優質產品，那麼，如果產品要改變為質量更好的產品，那麼她將再次得到適當的激勵，並將再次作為經理變得有效。
- 這兩種場景都歸結為領導者瞭解什麼真正激勵她/他的團隊，並找到一種方法來提供這種激勵。
在負面環境中激勵團隊
[edit | edit source]- 在你能夠激勵一個對專案持有負面看法團隊之前，你必須首先了解是什麼導致了這種負面看法。最好直接與每個團隊成員交談，以確定根本原因。一旦知道了負面看法來自哪裡，就可以採取行動。首先，應該檢查根本原因。為了確定原因，重要的是分析對以下問題的回答
- 1. 它是否是工作環境中應該存在的因素（例如，時間緊迫）？
- 2. 它是否是由一個破壞性團隊成員造成的？
- 3. 它是否是由圍繞專案的壓力造成的（例如，新程式、困難的文書工作等）？
- 一旦對主要因素進行了檢查和評估，重要的是確定是否有其他潛在因素會對團隊成員造成負面影響（例如，六個月沒有休假、新孩子、離婚等）。
- 有了主要因素（和潛在因素）之後，就可以正面解決負面看法。重要的是幫助改變團隊的視角，使其轉向積極的心態。如果團隊正在與時間緊迫作鬥爭，則可以為團隊在達到時間節點時制定激勵措施。像承諾舉行一場釋出會這樣簡單的事情可以成功地改變團隊的動態。這個例子是大型的認可形式，但較小的認可形式也可能有助於改變團隊的動態。
在跨職能環境中激勵團隊
[edit | edit source]- 在學習如何激勵團隊之前，最好了解什麼會讓他們失去動力。一篇 Bnet.com1 文章將團隊成員的十大動力因素列為：“與專案經理的關係、同事關係、報酬、領導力、安全、工作條件、組織政策、團隊下屬關係、個人時間、職位/地位”。
- 跨職能團隊的激勵尤其困難，因為每個成員來自不同的部門，每個部門可能有不同的目標和激勵機制來激勵員工。當跨職能團隊的成員有不同的目標和激勵機制時，結果會變得更加個性化。除了來自不同的部門，跨職能團隊成員也來自不同的背景和思維方式。這些差異可能會導致團隊分裂，從而降低他們合作工作的積極性。但這並不意味著這種情況必然會發生。如果能有效地管理差異，可以利用這些差異使團隊更強大，最終更有動力作為一個整體出色地完成工作。此外，每個跨職能團隊都會經歷四個階段：形成、衝突、規範和執行。在規範和衝突階段，激勵團隊可能會很困難。因此，必須考慮團隊所處的階段。
- 然而，激勵跨職能團隊是可能的。Rowe2研究了跨職能團隊的激勵問題，特別關注了搭便車問題。透過不同的實驗，Rowe發現，團隊中搭便車問題的嚴重程度被嚴重低估了。因此，團隊內部不僅存在問題，而且問題比團隊所感知的要大得多。透過在團隊內部建立信任和集體主義，可以減少搭便車問題。Rowe還發現，“當會計和團隊結構正確地對齊時，它們會互動地作為一個強大的群體框架裝置，幫助解決搭便車問題。”透過更加關注對齊團隊的激勵和目標，可以激勵多元化的團隊成功地完成工作。
- 一種在跨職能團隊內部對齊激勵和目標的方法是建立專案範圍文件。這是一個既能讓團隊共同定義專案，又能讓團隊對專案目標達成共識的練習。團隊討論專案的不同方面，識別假設，確定專案範圍內的專案和範圍外的專案，並識別專案中的風險和限制。會議結束時，將形成專案範圍文件。所有團隊成員都有責任審查文件，如果文件中記錄的所有內容都符合他們的理解，他們將批准該文件。
結論
[edit | edit source]- 在本章中，我們討論了什麼是激勵，團隊可以做些什麼來激勵他人，以及團隊在嘗試解決激勵問題時面臨的一些挑戰。激勵可以採取多種形式。激勵的方法也很多。重要的是評估你所處的狀況，然後採取能夠激勵團隊實現預期結果的方法。沒有適當的激勵，團隊可能無法充分發揮潛力或實現他們設定的目標。團隊必須共同努力設定目標並努力實現目標。適當的激勵可以確保團隊通力合作，每個人都會盡自己的力量實現團隊的目標。
參考文獻
[edit | edit source]- http://www.bnet.com/2410-13059_23-68765.html
- 會計報表結構和團隊結構對跨職能團隊績效的影響，Casey Rowe，《會計評論》，第79卷，第4期，2004年，第1153-1180頁
- http://www.eioba.com/a41068/extrinsic_and_intrinsic_motivations
- http://www.businessballs.com/personalitystylesmodels.htm
- Denny, Richard. 2005. 激勵制勝（第3版）。Kogan Page, Limited。
- Ephross, Paul H. 和 Vassil, Thomas V. 2005. 成功的團隊：結構與流程。哥倫比亞大學出版社
- Forsyth, Patrick. 2006. 如何激勵他人（第2版）。Kogan Page, Limited。