管理團隊和團隊/流程損失
我們的無意識偏見如何影響我們管理和與團隊互動的方式？
多年的經驗和研究告訴我們，管理者和團隊成員持有的偏見對工作場所團隊和個人績效有巨大影響。作為管理者，這些偏見決定了我們招聘員工的方式、分配工作職責、評估員工績效以及確定晉升的方式。大多數管理者認為自己是公正的人，並聲稱他們在決策過程中沒有偏見，而事實上可能並非如此。問題是我們沒有花時間反思做出某些決定的過程以及影響這些決定的無意識偏見。因此，這些決定可能對企業的成功造成不利影響。認識到我們在工作場所可能屈服於無意識偏見的可能性，可以幫助我們避免做出錯誤的決定。
示例和軼事對於理解這些偏見在工作場所產生的負面影響至關重要。當我們討論圍繞主題的理論和想法時，我們將把我們的個人和專業經驗整合到這個專案中，以更好地說明我們的觀點。以下是可能受有偏見決策影響的冒險決定的示例。
當一個人允許另一個人的一個特徵影響對其他特徵的評價時，就會出現這種型別的偏差。當一個屬性更相關或更明顯時，人們往往將對該屬性的理解或解釋擴充套件到所有其他屬性。這種偏差的一個簡單示例是，如果一個人認為約翰是一個好歌手，那麼他一定也是一個好舞者、一個好廚師和一個好丈夫。
彼得是 8 名員工組成的團隊的經理。他公平地對待他的員工，並相信他們完成工作的能力。蘇珊是團隊成員，是一位優秀的廚師，一直是彼得最喜歡的員工之一。彼得最近讓蘇珊負責組織公司的食譜書，這是一個大型專案，不僅需要烹飪技巧，還需要組織、設計和印刷技巧。此外，由於彼得對蘇珊的烹飪技巧的看法，他問蘇珊是否可以帶領團隊參與一個需要財務和會計專業知識的成本節約專案。蘇珊在這方面沒有任何專業知識，管理這兩個專案將是一項艱鉅的任務。
如上例所示，光環效應不僅對團隊成員個人，而且對整個團隊都非常不利。團隊領導很容易認為團隊成員能夠勝任其他任務，僅僅是因為之前觀察到的一種特定特徵。這種偏差直接影響團隊領導的決策過程。以下是這種偏差的一些常見後果： - 對員工或團隊成員過度信任或不信任 - 對團隊成員提供不公平的優勢或劣勢 - 對特定團隊成員分配太多或太少 - 對性格的錯誤判斷
避免或糾正光環效應偏差的第一步是收集資訊。這可以透過簡單的績效評估、調查和觀察來完成。這一步對於消除這種偏差至關重要，因為它允許觀察者從不同的角度看待那個人，從他們的角度理解他們的故事。這一步還允許減少人際衝突的程度。當資訊隨時可用時，人們傾向於關注中心問題，而不是個人偏見。[1]第二步是解釋收集的資訊。隨著資料的收集，團隊領導可以更客觀地瞭解具體的優勢和劣勢。在該過程的這一步中可以消除誤解和錯誤觀念。最後一步是得出結論。當觀察者分析收集到的資訊時，他/她可以更準確地瞭解其他團隊成員的素質，並避免將這些素質擴充套件到其他屬性。在這一步中得出的結論在團隊領導的心目中形成了對被觀察者的更正確的印象。
刻板印象可能是最常見的偏見型別，毫無疑問也是工作場所、社交環境和媒體中最常見的偏見之一。這種偏見可以被描述為人們傾向於將周圍世界的人分配到不同的群體或叢集中，從而簡化他們對周圍世界的感知。透過將人們劃分為這些群體，人們會認為該群體的所有成員以相同的方式行動、行為和思考。這種偏見完全無視人們的個人特徵、技能和個性。雖然這種偏見通常是消極的，會吸引不切實際的假設和結論，但有時這種偏見實際上會呈現積極的方面。最常見的刻板印象型別與種族、性別、教育、國籍和政治背景有關。刻板印象的一個常見例子經常出現在電視節目和電影中。媒體中刻板印象的一個經典例子可以在電視劇《辛普森一家》中看到，由幾個不同的角色展現。例如，阿普是一個印度的店員，被描繪成一個在印度出生的“典型”人物。阿普身上展現了許多印度文化的特徵，就好像他擁有來自那個國家不同人的所有這些特徵一樣。[[:Image:]] 文化偏見是最常見的刻板印象型別，無論它與國籍、出身、語言還是種族有關。基於文化特徵的刻板印象在工作場所可能是非常危險的，不僅因為倫理問題，而且因為許多法律保護員工免受這種型別的偏見。這種型別的偏見往往會導致更嚴重的偏見，例如種族主義。美國平等就業機會委員會是美國的主要機構，負責“執行聯邦法律，這些法律規定，僱主不得因種族、膚色、宗教、性別（包括懷孕）、國籍、年齡（40歲或以上）、殘疾或遺傳資訊等原因歧視求職者或僱員。”[2]
這種偏差在團隊環境中可見
[edit | edit source]凱利·趙被聘為一家中等規模的會計師事務所史密斯與合夥人的新業務顧問。凱利的父母來自中國，但她出生在加利福尼亞州。她擁有華盛頓大學市場營銷學士學位，主修企業家精神。凱利在史密斯與合夥人的主要職責是幫助公司尋找進入新市場的擴張機會。凱利的經驗和背景主要集中在客戶關係和銷售方面。她擁有強大的分析能力和人際交往能力，但對數學和統計學的知識非常有限。她的新老闆史蒂文·索普對凱利加入團隊感到非常興奮，並立即分配給她非常具有挑戰性的任務，所有這些任務都需要高水平的數學知識和統計學背景。由於凱利有中國背景，史蒂文自動地認為她天生就是一個數學家，並分配給她完全超出她技能範圍的任務。
工作場所的影響
[edit | edit source]刻板印象不僅會破壞團隊的信心，而且非常危險。如上所述，某些人群受到法律保護。任何基於刻板印象的行動，如果被認為是不公平的，會很快從不道德轉變為非法。許多人力資源部門不斷培訓其員工，以幫助避免這種陷阱。這種偏見，如果在團隊中出現，會阻礙團隊的協同作用，並造成敵意、輕蔑和缺乏信任。正如“團隊最佳合作”中所述，許多員工感到受到冷落或被領導不公平對待。這種感覺有時是由於刻板印象等偏見造成的。
如何糾正這種偏差
[edit | edit source]正如我們在本章前面提到的，雖然刻板印象在罕見的團隊情況下有時可能是積極的，但我們建議儘可能避免這種型別的偏見。由於這種偏見的性質以及與之相關的潛在法律後果，我們建議採取某些步驟來解決這個問題。在刻板印象的情況下，資料收集應該始終是優先事項。在這個過程中，必須從不同的來源收集資訊，以便更好地瞭解自己正在刻板印象的群體。資訊越多，就越能瞭解團隊中被刻板印象的個人的真實特徵。當收集到資訊後，團隊領導應該將團隊成員的特徵與實際的刻板印象特徵進行比較。這個過程可以消除對團隊成員的誤解和誤解。另一個重要的步驟是改變團隊環境。團隊活動非常有助於打破可能損害團隊的刻板印象障礙。這些團隊活動必須經過仔細規劃，以避免個人感到受到歧視。
近因效應
[edit | edit source]經理們肩負著持續評估員工績效的挑戰性責任。他們被期望客觀地進行評估，不帶任何偏見，並以組織的最大利益為出發點。在這個責任中包含著維護員工士氣和確保員工繼續致力於組織使命的能力。在這樣做時，經理們努力拋開自己的偏見，並可能真心地相信他們在道德上是高效的，但實際上可能並非如此4。
人們在處理資訊時遇到的一個常見問題是，他們往往比之前發生的事件更容易回憶起最近發生的事件，因此會更重視這些資訊3。這種近因效應是一種自然的心理狀況，它有能力扭曲現實。因此，接受年度績效評估的員工可能會面臨不應得的正面或負面後果，例如晉升或解僱。以下是一個例子，一個敬業的員工因為在年度績效期結束時休了大量的假而錯過了晉升的機會。
瑞秋過去四年一直在她的機構擔任敬業的員工。她始終如一地達到或超過目標績效里程碑，並在來年內有望晉升。不幸的是，她的父親被診斷出患有晚期癌症，作為唯一的女兒，她開始更多地休假，以幫助父親治療。在這樣做時，瑞秋儘可能地在家工作和週末工作，以確保她的工作專案得到關注。瑞秋的父親在幾個月內去世了，在經歷了自己的悲傷之後，她處理了葬禮安排，並迅速回到全職工作。她的經理斯科特最初推薦瑞秋晉升，他打電話讓瑞秋參加年度審查。瑞秋驚奇地發現，由於瑞秋休假的時間比平時多，並且暫時不得不將一些工作職責移交給其他員工，她將不會被晉升，也不會獲得年度加薪。相反，她被安排進行為期六個月的試用期審查，以確定她未來的工作。
在上面描述的情況下，雖然瑞秋繼續達到她的績效目標，但在斯科特的腦海中，她休假和請假的頻率更高，這在很短的時間內脫穎而出。他是自己無意識的近因效應的受害者，未能考慮到瑞秋的整體績效都應該得到加薪和晉升。
當經理提供準確的員工反饋的責任沒有得到很好的執行時，他們就有可能失去有才華的員工，降低員工士氣，並在員工眼中對組織產生負面看法。為了解決這個問題，人力資源代表建議以下幾點：
1. “在一年中更頻繁地提供評估。最好至少每季度進行一次，以減輕近因效應的影響。”
2. 保持一份記錄，記錄每個員工的屬性。每次評估到明顯的正面或負面績效行為時，都要更新該檔案，並在年終評估時使用這些記錄。
3. 從在一年中與該個人合作過的各種來源（內部和外部客戶）收集資訊。
這些建議並非旨在糾正近因效應的存在。然而，它們有助於對抗近因效應對經理決策過程的影響。
知識詛咒
[edit | edit source]你是否假設別人無能，僅僅是因為你認為一項任務很簡單，而其他人卻發現它很難？你是否發現自己獨自完成任務而不是授權，僅僅因為你認為別人能力不如你？如果你對這兩個問題的答案都是肯定的，那麼你可能正遭受著知識詛咒。
經理們被期望成為工作場所的專家，在大多數情況下，他們的教育程度高於下屬。經理有責任確保其員工能夠根據自己的技能/教育水平完成分配的任務。例如，如果你僱傭了一個需要副學士學位和兩年工作經驗的人，那麼期望他們完成與擁有碩士學位和十年工作經驗的員工相同水平的工作是不現實的。這種情況使經理有可能影響員工的成長，同時為員工提供必要的工具，幫助他們在專業上發展。較低的學歷並不意味著無能。相反，是缺乏經驗創造了機會。以下是一個例子，一個有才華的員工在加入組織僅僅幾個月後就離開了，因為她從經理那裡得到的培訓和指導太少。
經過 8 個月的嚴格招聘，Janice 最終聘請了 Alice 擔任該組織 24 個部門中的 7 個部門的財務會計。Alice 是最近畢業的會計學本科生，並且以優異的成績畢業。她沒有太多工作經驗，在畢業後不久就獲得了一個有聲望的職位，她感到非常高興。在她第一天上班時，Alice 收到了關於她眾多工作職責的簡短指示。她受到了其他團隊成員的熱烈歡迎，並預計培訓會持續進行。然而，當她開始向 Janice 尋求更多指導時，她卻得到了一個沮喪的回應：“你擁有會計學學位——你應該能夠自己弄清楚。”Alice 在接下來的幾周裡每天工作 10 到 12 個小時，學習組織流程，並努力與部門經理建立融洽的關係。不幸的是，她無法跟上她的工作任務，部門經理向 Janice 表達了他們的沮喪。Janice 決定降低 Alice 的責任，並失望地認為 Alice 不像她看起來那樣聰明。Alice 在第二天早上遞交了辭職信。
在上面的例子中，Janice 是一位擁有會計碩士學位，並擁有 15 年高階會計經驗的經理。她認為她聘用 Alice 的工作任務在難度方面是“簡單的”，因此，任何人都應該很容易理解。Janice 在過去的 8 個月裡一直在執行這些任務以及她自己的任務，她不想再浪費她的時間。不幸的是，Alice 的辭職迫使她再次開始招聘過程。
招募和培訓新員工加入組織需要大量的資源。失去有才華且潛力巨大的員工可能會對組織造成不利影響。作為一名經理，Janice 負責確保她的員工擁有有效執行其工作職責所需的工具。這些工具不僅僅是諸如電腦和辦公桌之類的有形物品。相反，最重要的工具可能是無形的工具，例如知識。教育為我們在職場中需要的技能提供了基礎。然而，在職培訓對於理解組織結構和培養適合該結構的技能至關重要。這並不是說經理應該持續花費大量時間培訓員工。儘管如此，他們也不應該僅僅因為他們受到知識偏差的影響而忽略這一想法。為了消除知識詛咒的負面影響，我們提出以下建議。
1. 定期與員工會面，評估他們的需求並討論職業發展目標。
2. 研究發展機會，併為參加培訓留出時間。
3. 建立一個報名表，並鼓勵員工在每月會議上與隊友分享他們的專業知識。同時，請員工列出您可以在小組中為他們提供培訓的領域。
4. 請您的員工完成對您作為經理的優勢和劣勢的評估。如果以匿名方式進行，一些員工更有可能說實話。否則，他們可能永遠不會感到舒服地提出問題，因為害怕受到譴責或解僱。
這些建議旨在鼓勵經理與其團隊之間的互動。如果經理未能履行對團隊的責任，他們可能會降低團隊士氣，限制成長機會，並影響團隊（和經理）的生產力。
錨定與調整
[edit | edit source]錨定與調整啟發式是一種非常強大的現象，它在不知不覺中影響著組織中的人們。這可能發生在各行各業的人身上。它可能在不知不覺中發生在任何人身上，即使是那些認為自己是理性思考者的人身上。錨定與調整啟發式最初是由 Amos Tversky 和 Daniel Kahneman 提出的。在他們最早的一項研究中，兩人表明，當被問及聯合國成員國中非洲國家的百分比時，那些首先被問到“它是否大於或小於 45%？”的人比那些被問到它是否大於或小於 65% 的人猜測的值更低。(1)。研究表明，最初提出的問題會對相關或無關的第二個問題的答案產生影響。
錨定與調整是一個過程，在這個過程中，大腦會採取捷徑，根據最近的思維過程經驗得出結論。大腦會錨定一些初始資訊，並在不知不覺中使用這些資訊來影響下一個問題的決策。Carl 是 IT 部門的專案經理，負責幾個軟體開發專案。對於他參與的每個專案，他都需要向高層管理層提供整個專案持續時間的預估時間。很多時候，他當時沒有足夠的資訊來估計專案持續時間。沒有分配技術資源，架構沒有定義，而且他不確定由於專案衝突，系統是否可用。然而，當他了解到專案利益相關者預期的完成日期時，他不僅決定了專案的持續時間，而且能夠提供整個專案的分解工作。雖然利益相關者的期望與完成一項工作所需的人工時間無關，但錨定效應將他的決策固定在預期的日期上，並從那裡調整預估日期。人的大腦更容易進行相對思考，而不是絕對思考。
許多人因為試圖採用捷徑而不是徹底分析情況而被困住。人們往往會依賴於基於先前經驗的錯誤直覺或直覺，這可能會為這種偏見出現創造機會。首因效應與錨定有關。首因效應是指根據最初的事件來判斷後續事件的趨勢。第一種情況有時會成為後續事件判斷的錨定。在面試過程中，如果面試候選人是當天唯一的面試者，那麼面試候選人的 HR 經理會對他進行一種評分。如果候選人不是當天唯一的面試者，並且是在已經面試了幾個人之後進行面試的，那麼評分就會不同。當 HR 經理將自己錨定在第一個候選人的表現上，並透過將後續候選人與第一個候選人進行比較來評估他們時，就會發生這種情況。錨定與調整啟發式並不總是壞事，也不必被視為缺陷。這是人類在不確定的情況下做出決策所使用的一種技巧。啟發式是心理捷徑，用於簡化原本困難的問題或任務（Epley，2004）。它可以是一個很好的工具，用來估計某些需求或根據僅有的初始資訊得出結論。
錯誤共識
[edit | edit source]這是一種由於過度自信於自己的信念和想法而產生的現象。人們在做出決策和判斷時，假設他們所擁有的想法顯然是大多數人普遍接受的想法。在某些情況下，這種效應會導致辦公室環境中的溝通不暢和判斷失誤。人們傾向於在某些潛在假設下構建想法，他們相信他們的假設是任何人都可以接受的，並且不需要任何討論來獲得批准。一個人最終可能會落入這種偏見的陷阱，從而做出錯誤的決定。研究人員說，這種效應的原因可能是另一種稱為“可用性啟發式”的效應。由於人們往往有一個與他們自己思維過程相似的朋友圈，因此他們傾向於相信世界上其他地方也應該是這樣的。
有些公司曾發生過專案失敗的事件，因為潛在的假設是錯誤的，而且從未由具有這種偏見的人提出討論或批准。Errol 是一位軟體開發人員，他為他的醫療保健公司編寫 C 語言程式。公司有一項規定，在軟體應用程式開發的初始階段，開發人員需要編寫一份關於可能未經患者同意洩露個人健康資訊資料的文件。儘管有明確的指示，但 Errol 認為，從安全伺服器獲取的一些資料仍然不是私人資料。他忽略了後續的提醒，並認為他透過分析做出的決定是正確的，沒有理由其他人需要質疑他的決定。這種沒有及時提出安全違規行為的行為導致專案暫停實施。這對 Errol 今年的重點審查產生了嚴重影響。
錯誤獨特性
[edit | edit source]錯誤獨特性是錯誤共識效應的完全相反。錯誤共識偏見使一個人錯誤地認為自己的想法是最理性的，並且必須被大多數人接受，而錯誤獨特性偏見使一個人相信自己比其他人思考和決策更出色。這是人類在做出決策時往往會過度自信的一種常見效應。
Barbara 是一家醫療保健公司的業務分析師。她在 IT 部門工作，是決定客戶新產品需求的團隊的一員。在產品的初始設計討論中，每個分析師都會討論可以新增到產品中的可能功能，這些功能將對客戶有用，Barbara 提出了一些非常不同的功能，她認為這些功能非常有創意，並且對客戶來說是最有用的。當大多數其他成員沒有表現出興趣時，Barbara 認為她的提議仍然是最好的，這將使客戶受益，而其他人似乎沒有看到客戶的視角，並且正在拒絕有價值的功能。他認為，透過將自己的想法納入設計並將其傳送給開發人員，他認為當產品釋出時，包括他的功能在內，將會受到客戶的讚賞，而其他人屆時將看到他的價值。與他的信念相反，產品收到了負面反饋，因為客戶不喜歡它，就像其他分析師在初始設計會議期間所想的那樣。這種錯誤的獨特性偏見可能會導致一個人忽略更深入的分析，而對他們判斷的過度自信可能會導致做出錯誤的決定。
自我實現預言是指人們對特定情況、人物或事件抱有積極或消極的預期，這種預期可能會影響他們對這些事物的行為方式，從而在不知不覺中創造出符合這些預期的環境。例如，一個僱主期望他的員工不忠誠且懶惰，他很可能會以一種從員工那裡得到他期望的反應的方式對待他們。自我實現預言也可能表現為一個人擔心一個非常重要的日子，當那天到來時，他們的行為會毀掉這一天，因為他們期望這一天會很糟糕。一個很好的例子是畢業舞會。一些女孩認為她們的畢業舞會將會是一場可怕的活動，她們不會玩得開心，而且一切都將會很糟糕。當畢業舞會那天到來時，她們的心情非常糟糕，以至於她們會度過一個糟糕的畢業舞會，最終毀掉自己的畢業舞會。
自我實現預言在正確的場景中也可以是一種積極的偏見。職業運動員經常會成為自我實現預言的例子。當他們還年輕的時候，教練會告訴他們要敢於夢想，要在腦海中想象自己進入職業聯賽的那一天。想象自己走上球場，聽到人群歡呼，想象自己做出精彩的表演並贏得冠軍。這使他們能夠在腦海中設定一個目標和一個夢想，一旦這個目標和夢想被設定，運動員就開始朝著這個目標努力，並在生活中做出有意識和潛意識的決定，這些決定會幫助他們實現成為職業運動員的目標。
自我實現預言可以幫助一個人獲得巨大成功，但也可能阻礙一個人的發展。為了避免這種情況，應該採取預防措施，以幫助人們意識到消極的自我實現預言的存在，並採取措施改變它。通常可以透過有意義的溝通，由同伴來識別它們。最好和那些經常與你工作或非常瞭解你、並真正關心你的人進行交流。雖然自我實現預言可以是一種積極的偏見，可以把你帶到沒有它們你無法達到的高度，但重要的是要意識到消極的自我實現預言並儘量避免它們。
自我服務偏差是指人們傾向於透過各種方式增強自己的自信心，使他們對自己所處的情況感覺更好。它也可能表現為人們傾向於以有利於自身利益的方式評估不確定的資訊。自我服務偏差也可能與“優於平均水平效應”有關，在這種效應中，個人認為自己在對自己自尊心重要的領域通常比普通人表現更好。自我服務偏差可以在很多情況下發生。它可以在人們對自己駕駛技能、領導能力和接吻能力的評價中找到。人們傾向於認為自己的能力比普通人更好。
自我服務偏差通常用來描述因果假設的歷史，在這種假設中，讚揚或指責取決於成功或失敗是否實現。例如，一個在考試中取得好成績的學生可能會認為，“我得了 A 是因為我聰明，而且我學習很努力！”而一個在考試中成績不好的學生可能會說，“老師給了我 D 是因為她不喜歡我！”當有人故意試圖將自己表現不佳的原因歸咎於外部原因，以便他們隨後有方法避免將失敗歸咎於自己時，它可能被稱為自我設障。自我服務偏差可能是好的，但也可能對一個人有害。有時，自我服務偏差可以幫助你在正常情況下超常發揮。如果你告訴自己今天你非常漂亮，你更有可能外向，不會害羞地和別人交談。自我服務偏差的一個主要缺陷是，你可能會傾向於責怪其他人，而不為自己的行為承擔個人責任。一個在工作中不努力的員工可能會認為他永遠不會得到晉升，因為他的老闆不喜歡他，而實際上，他的老闆並沒有針對他，只是希望他更努力地工作，並贏得晉升。
避免自我服務偏差可能很困難，也很難識別和克服。有些自我服務偏差可能是好的，但其他一些可能是對成長的有害的。減少自我服務偏差的第一步是提高意識。你需要尋找自我服務偏差可能存在的地方，以及它們可能是什麼。另一種找出自己是否有自我服務偏差的方法是詢問周圍的人，並與他們討論你可能存在的自我服務偏差。和那些你信任的人交談，他們會給你誠實的反饋。自我服務偏差是人們實現不可能目標的一種好方法，但更多情況下，它們會導致人們生活在虛假的現實中。應該注意自我服務偏差，並加以限制。
- ↑ 如何讓管理團隊進行良好的鬥爭。 Kathleen M. Eisenhardt, Jean L, Kahwajy, 和 LJ. Bourgeois III
- ↑ 美國平等就業機會委員會 http://www.eeoc.gov/eeoc/index.cfm
3. [[1]], 2010 年 3 月 7 日。
4. [[2]], 2010 年 2 月 14 日。
5. Tversky, A. & Kahneman, D. (1974). 不確定條件下的判斷：啟發式和偏差。科學，185, 1124-1130。
6. Nicholas Epley1 和 Thomas Gilovich2 - 1芝加哥大學和 2康奈爾大學