管理團隊和群體/相似性
人們普遍認為，團隊合作時，擁有不同的個性是有益的。這種概念的重要性取決於專案的型別和要求。
同質群體由具有相似背景、個性、知識和價值觀的成員組成。正如預期的那樣，同質群體在討論期間發生衝突的可能性較小，但這些平靜的動態也往往會產生平庸、毫無創意的結果。相反，異質群體很難建立牢固的人際關係，但它們允許成員承擔更大的風險，並對其他人的想法更加批判。總的來說，異質群體似乎更適合解決新穎、複雜的任務，前提是群體成員能夠應對高度的衝突 (Shaw, 1976)。[1]
儘管存在固有的缺點，但一些領導者更喜歡規模較小的同質決策群體。他們選擇一群親密的顧問，因為他們有支援性、忠誠，並且不太可能帶來任何意外。這種“廚房內閣”具有某種誘人的吸引力，因為它允許經理避免更大、更多樣化群體中固有的低效和衝突性決策過程。這裡的問題是，該群體犯嚴重錯誤的可能性大大增加 (Argenti, 1976)。[2]
1. Openness to Experience: the tendency to be imaginative, independent, and interested in variety vs. practical, conforming, and interested in routine. 2. Conscientiousness: the tendency to be organized, careful, and disciplined vs. disorganized, careless, and impulsive. 3. Extroversion: the tendency to be sociable, fun loving, and affectionate vs. retiring, somber, and reserved. 4. Agreeableness: the tendency to be softhearted, trusting, and helpful vs. ruthless, suspicious, and uncooperative. 5. Neuroticism: the tendency to be calm, secure, and self-satisfied vs. anxious, insecure, and self-pitying "Personality"
利用大五人格特質，我們將探討在所有團隊成員都具有非常相似的人格特質的情況下，如何建立一個高效率、高效團隊的複雜性。我們將考察某些特質如何促進建設性衝突，而另一些特質如何導致停滯和爭端。我們將分析我們認為在大多數或所有團隊成員之間共享時具有建設性和有用的特質。
開放性被認為是有效和成功團隊的基本要素。開放性簡單地定義為能夠客觀地提出和處理問題的能力。表現出開放性的團隊成員“更願意處理問題，提出需要討論的問題，幫助營造一個讓人們可以自由說出心中想法的環境，並促進思想的公開交流”。[4]這些屬性有助於建立接受和信任的基礎，使團隊成員能夠自由思考和分享創造性的解決方案。在團隊成員之間高度同質性的情況下，群體思維始終是一個揮之不去的威脅。然而，異質群體表現出更大的創造力和更高質量的過程和決策，它們不太容易受到群體思維的影響。很自然地認識到，擁有一個團隊的成員在其對群體異質性的接受意願方面是同質的，這是有價值的。在沒有開放性的情況下，異質群體不太可能具有凝聚力和信任感。Greenhaus 等人報道說，在封閉的心態氛圍中，異質性使團隊成員對群體承諾程度降低，對工作滿意度降低，壓力更大，更有可能離職，缺勤率更高，並且經歷更多溝通困難。[5]在沒有開放性和直接討論想法的情況下，不信任和恐懼會浮出水面。團隊成員可能會擔心其他人打算利用想法並竊取功勞，這會導致群體思維封閉和停滯不前。
一個團隊，其成員表現出開放性，更能夠接受彼此之間的差異，並接受不同觀點的價值。開放性傳達出人們準備直接處理問題以造福團隊的信心。研究人員認為，公開討論促進了交換和理解，從而解決了人際關係上的挫敗感和衝突。[6]透過開放性，人們公開自己的想法，對不同的想法感到好奇，欣賞各種論點的優缺點，併為將最佳想法整合到綜合解決方案中奠定了基礎。在公開討論中，人們會遇到不同的觀點，這為開始對他人想法的好奇探索創造了機會。透過闡明和探索基本原理，團隊成員整合想法，創造出新的、有用的解決方案。開放性規範鼓勵團隊成員表達自己的意見、疑慮、不確定性和直覺。在這種規範存在的情況下，成員互相邀請討論彼此的相反立場，並認識到批判性評估的價值。他們不僅發展自己的觀點，而且尋求理解他人的資訊和論據。他們設身處地為他人著想，從其他角度看待問題。這種認識有利於解決問題，以便作為一個群體，他們可以做出決定並完成共同的任務。沒有任何證據表明，成員具有高度開放性的團隊在生成新想法和創造知識方面效率較低。事實上，可以找到許多書籍和文章，詳細討論了所有團隊成員之間開放性的好處。
團隊的目標，最常在專業/工作環境中體現，是創造知識，而知識是每個參與團隊成員的組成部分的總和。成功的知識創造不僅僅需要將個人集中到群體中。團隊成員之間的開放性必須存在於頭腦風暴的過程中，從而導致知識的創造。研究人員支援這樣一種觀點，即開放的心態方法會導致團隊內部的好奇心，從而引發資訊尋求，並激勵個人發展他們對不同觀點的理解。[7]這種努力去理解不同的，甚至常常是相反的觀點，是知識創造的一個健康方面。尊重和專業的辯論可以使當前想法的缺陷暴露出來，併為新的、更好的解決方案奠定基礎。如果團隊成員認為他們團隊的氛圍有利於差異性，他們更有可能積極參與併為完成團隊任務做出貢獻，而與多樣性水平無關。據報道，對感知到的差異性的開放性較低會導致未能有效管理可用的人才，因為這會阻止少數民族自由發揮自己的實際能力。相反，高開放性環境建立在團隊的多樣性之上，利用了可獲得的廣泛的經驗、觀點和想法。這個過程導致更高質量的決策過程和創新的成果。[8]
自我欺騙和過度自信會導致團隊成員相信他們的團隊氛圍有利於開放性。你可以問一些問題，以更好地評估團隊的開放性
1) 群體在多大程度上認為成員應該感到自由表達自己的觀點？
2) 群體在多大程度上認為成員應該嘗試理解其他成員提出的建議？
3) 群體在多大程度上認為每個成員的想法都應該被認真考慮和開放地評價？
團隊成員表現出高度開放性的團隊有很多好處。在團隊成員敢於挑戰現狀並提出不同想法的環境中，更可能產生更高的產出和創造力。團隊成員之間開放性的同質性有助於克服信任和支援的恐懼。雖然團隊成員之間的開放性非常受歡迎，但團隊成員必須注意不要以此為藉口進行刻薄、侮辱、心理冷漠或疏遠的行為。[9] 所有團隊成員之間的開放性有助於“在挫折時期維持協作努力所需的積極態度和情緒能量”。[10]
盡責性
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一個提供基於五大性格特質的性格測試的網站，www.outofservice.com，以以下方式定義了盡責性測試結果：“得分高的傾向於可靠、有條理、自律、謹慎；得分低的傾向於混亂、不可靠、疏忽。” 考慮到這一點，我們難道不總是希望盡責的團隊成員而不是混亂的成員嗎？當然，所有在高分一側列出的特質都被視為優勢，而光譜另一端的特質被視為劣勢。混亂、不可靠或疏忽的團隊成員會給他們的隊友帶來額外的壓力和工作量。因此，我們不想讓人們轉向光譜的這一側；但是，過度盡責也可能帶來一些陷阱。特別是兩種特質，如果走向極端，會導致問題：有條理會導致完美主義，過於謹慎會導致無法做出關鍵決策。
完美主義
[edit | edit source]瓦萊麗·麥卡蒙在以下示例中闡明瞭細節導向過度可能帶來的問題
"’在 BKD，我們有紀律和專業精神，可以照顧好大小細節，讓客戶不必操心，’負責 BKD 費特韋恩辦事處的合夥人托馬斯·科特雷爾說道。’從每天更新語音郵件這種最簡單的細節到在預期之前交付工作產品，我們都在超越預期。’"[11]
這句話背後的原則很好，也是良好商業實踐的重要方面；但是，您的客戶群會因為您每天更新語音郵件而額外付費嗎？如果您要休假或更改日程安排，每天更新語音郵件是合適的，但如果您過分關注每天更新語音郵件，您可能會錯過一些重要的事情。
之前的例子雖然被推向了極端，但它是一個需要避免的重要陷阱。如果所有團隊成員都過於關注細節，他們可能會浪費寶貴的時間爭論事情應該如何做，而不是簡單地向前推進並完成它。面對一群過於注重細節的員工，團隊領導和經理應該灌輸對大局的認識。以下關於全球領先手套製造公司之一的總裁兼創始人關公鴻的例子說明了大局力量在克服這種關注上的作用。
“關公鴻被朋友描述為一個完美主義者和一個非常注重細節的僱主。’為一個完美主義者工作很艱難，’哈特利加營銷總監詹姆斯·劉說。’但正是他高標準推動了公司發展到今天… 這需要付出很多犧牲——長時間工作、思考細節、對公司有願景——這些都是關公鴻自然而然擁有的東西。’"[12]
如果經理能夠在團隊成員中灌輸一種願景或對大局的認識，他們將更有可能克服過度關注不必要細節的傾向。
無法做出關鍵決策
[edit | edit source]每個商業分析師都希望在做出最終決定之前再獲得一條資訊。問題是，我們在做出決定之前很少會獲得所有想要的資訊，但總會有一個時刻，我們可以說我們有足夠的資訊做出明智的決定。過度謹慎會導致錯失良機，尤其是在商界。以下引語強調了承擔一些風險的重要性。
“許多商品都需要許多人的合作。組織這種生產性努力，計劃，確保它符合需求，承擔必要的風險，都是當今社會財富的來源。”[13]
"人們在尋找能夠安然入睡的東西… 也就是說，有人一直在努力將他們的風險降到最低。或者，對於那些尋求更高收益的人來說，我們正在最大化回報，承擔必要的風險。”[14]
團隊中的盡責性
[edit | edit source]經理或團隊領導需要了解團隊和組織的需求。當收到足夠的資訊後，領導者應該有足夠的信心幫助推動團隊成員克服任何極端的謹慎，承擔將帶來組織尋求的“更高收益”的風險。
當然，一個盡責的人會擁有這些品質的某種程度，這將平衡任何對任何個別品質的重大傾向。雖然這些問題在盡責的人中很少見，但團隊領導應該意識到這些潛在的陷阱，並在必要時採取行動克服任何問題。
外向性
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五大模型中的第三個性格維度，外向性，由牛津美國詞典定義為“主要關注外部事物或客觀考慮的人”。外向型人以喜歡與人交往而聞名，他們更喜歡與人交往，而不是獨處。在五大模型中，外向性（也拼寫為外向性）被細分為高分和低分。五大模型將高分者描述為善於交際、友善、愛玩樂和健談；另一方面，低分者往往內向、含蓄、抑制和安靜。內向型人或內向型性格通常被認為是外向型的反義詞。內向型人被定義為“主要關注自己思想和感受的人，而不是外部事物”。
著名的瑞士心理學家卡爾·榮格普及了外向型和內向型性格型別的概念。榮格也因其在原型方面的研究而聞名，這些研究包含在他對集體無意識的研究中。
根據myPersonality.org，北美不同州表現出不同程度的外向性。研究表明，在美國大陸，南部各州的外向型性格特質最明顯。相比之下，美國西部比東海岸更加內向（緬因州和佛蒙特州除外）。
德克薩斯大學奧斯汀分校的心理學家最近進行的一項研究發現，外向性與狗主人有很強的聯絡。根據這項研究，貓傾向於更加內向，而狗傾向於更加外向的流行說法反映了它們主人的性格特質。根據這項研究，養狗的人比養貓的人外向 15%。此外，養狗的人往往更易相處、更盡責。另一方面，養貓的人表現出更多的神經質特徵，但被證明比養狗的人更具開放性。[15]
大多數人認為自己要麼是內向的，要麼是外向的；這些性格特質通常被認為是相互排斥的屬性。在商業環境中，人們對這些性格特質在團隊和群體環境中的有效性進行了很多討論。人們普遍認為，企業不僅更喜歡外向的人（通常被稱為“A型”性格），而且需要外向的人才能取得成功，這種觀念正在消退，尤其是在2007年金融危機之後。[16]
團隊中的外向性
[edit | edit source]外向的人通常被認為是外向、合群、自信和熱情的人。這些特質往往被認為是商業環境中實用的，甚至必不可少的特質。事實上，研究表明，成功的團隊互動與外向性之間存在關係。[17] 這樣的結果並不令人驚訝，因為外向的人喜歡與人交往，並且喜歡在團隊中工作，而不是獨自工作。
然而，過度外向會導致過度自信、自負，在極端情況下還會導致狂妄自大。金融行為學家，行為經濟學的一個分支，研究心理學在經濟、市場、泡沫和趨勢中所起的作用。該領域的一些研究人員認為，泡沫往往是由大眾心理造成的。許多人認為，金融泡沫在2007年破裂，是由於華爾街的狂妄自大造成的。在這個理論中，可以說，當一個團隊過度自信，並且被侵略性的“A型”性格所主導時，就會犯下嚴重的錯誤。正如《華爾街日報》的邁克爾·凱西所說：“過去十年是狂妄自大的一段時間，人們普遍認為我們已經戰勝了風險。現在重要的是，我們大多數人已經意識到了這種想法的荒謬。”[18]
團隊中的內向性
[edit | edit source]在團隊環境中，內向性可以發揮強大的影響力，尤其是在團隊中外向性占主導地位的情況下。內向的人往往是良好的傾聽者，並且能夠覺察到團隊動態中更微妙的細微差別。然而，如果一個團隊中內向的人占主導地位，可能會對團隊的效力和創造力造成致命影響。如果不包括那些關注影響團隊外部因素的人，團隊可能會患上近視。
然而，最近的研究表明，內向性在工作場所並不是一件壞事。《內向者優勢：如何在外向的世界中蓬勃發展》一書的作者馬蒂·奧爾森·萊尼在研究中抱怨說，內向者在很大程度上被社會誤解。正如monster.com上的文章“瞭解工作場所內向者的內心世界”所描述的那樣，一些關於內向者的刻板印象包括：反社會行為、不是團隊成員、缺乏效率和主動性或能力、缺乏熱情、或注意力不集中。[19] 然而，內向者往往不會表現出這些刻板印象，而是被誤解了。沃格特建議了三種與工作場所內向者建立聯絡的方法，以實現更成功的團隊合作。
- 允許內向者在說話前思考。沃格特解釋說，內向者通常需要更多時間來處理和思考，然後才能得出結論。
- 允許內向者獨自休息充電。不要認為獨自吃午飯是一件消極的事。獨自一人往往能讓內向性格的人為接下來的工作日充電。
- 發揮他們的優勢。沃格特建議，內向的人往往是良好的傾聽者，所以要發揮他們的優勢。
宜人性
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如果團隊中每個人都更傾向於宜人方面，而不是不友好方面，這會有什麼問題呢？畢竟，如果每個人都關心他人的感受，我們是否會擁有更團結的團隊？如果人們總是意見一致，彼此認同，他們可能會感到與隊友更加親近，但他們可能忽略了一個強大團隊的重要因素。在團隊中，一定程度的衝突對於激發最佳想法和避免陷阱至關重要。
有幾個主要因素影響著人們同意他人的傾向。如果一個人性格宜人，他們想讓人們感到舒適，即使他們有不同的意見，他們也會同意他人。另一個因素涉及不確定性和相似性。社群和群體行為專家賈斯敏·馬蒂羅西安說，“每當存在不確定性或模糊性時，人們都會向周圍的人尋求行為線索。” 這意味著群體行為本質上包括跟隨他人的領導。[20]
有很多故事表明，即使人們知道重要的問題，但未能提出這些問題，也會導致重大失敗。一個悲劇性的例子是NASA。在哥倫比亞號太空梭在大氣層重入時被摧毀後，成立了一個調查委員會，以尋找人們想要的答案，並找出導致災難的問題。任務負責人琳達·漢姆從未收到過分析發射照片的報告或請求，這些照片顯示碎片擊中了太空梭底部的熱保護瓦。她聽到了一些傳言，說有人想看看這些照片，但她四處打聽，卻找不到想要看這些照片的人。團隊中的幾個人都知道有必要分析這些照片，但沒有人站出來。每個人都認為其他人會處理這件事，他們不想成為指出問題的人。[21]
在極端情況下，宜人特質會讓人看起來像所謂的“應聲蟲”，而這種角色在商業著作和成功實踐中一直受到譴責。“有人說，創造力取決於一個組織中‘應聲蟲’的數量。‘應聲蟲’越多，問題就越多。”[22]
“‘我不想在我的周圍有任何應聲蟲。我希望每個人都告訴我真相——即使這會讓他丟掉工作。’——S. 戈德溫。”[23]
我們知道，我們應該鼓勵團隊中進行健康的辯論和意見分歧，以創造最佳解決方案，但當所有團隊成員都具有宜人性格時，經理該如何克服這種困難？第一步就涉及到 S. 戈德溫最近的一句話中的一個缺陷，“即使這會讓他丟掉工作”。經理必須創造一種氛圍和政策，讓每個人都能在不擔心丟掉工作的情況下，暢所欲言，表達自己的意見和觀點。有幾個因素會導致人們不願意分享不同的觀點。這些因素包括以下內容。
1) 存在具有專業知識的人。
2) 提出一個有說服力但質量較差的論點。
3) 對自己貢獻能力缺乏信心。
4) 做出的決定似乎不重要或毫無意義。
5) 來自他人的壓力，要求他們遵守團隊的決定。
6) 存在一個功能失調的決策氛圍。[24]
根據同一篇文章，經理或團隊領導可以做幾件事來鼓勵所有團隊成員參與。
1) 明確你和其他人為之努力的目標。
2) 對團隊正在考慮的事情提出疑問的觀點。
3) 將自己任命為魔鬼代言人。
4) 鼓勵每個人做好功課。
5) 優雅地接受最終結果，尤其是當結果與你的假設不一致時。
研究人員理查德·科西爾和查爾斯·施文克探討了在團隊中創造“程式化衝突”以填補必要團隊角色的想法。他們特別關注了兩個可用於在團隊環境中創造必要衝突的寶貴工具：魔鬼代言人和辯證法。[25]
辯論者的作用經常用一些著名的災難和失敗來舉例說明，這些災難和失敗都歸因於群體思維，例如豬灣事件和珍珠港事件。心理學家歐文·賈尼斯提出了兩種使用辯論者的方法。一種方法是讓小組中的每個人都充當辯論者，質疑流行選擇所基於的潛在假設。這種方法要求團隊中的每個人在繼續最流行的想法之前，不斷尋找推理中可能存在的陷阱和錯誤。
另一種方法是指定團隊中的特定成員充當辯論者。這使其他所有人能夠貫徹自己的真實想法，但也為團隊提供了控制異議的選項。辯論者可以確保在團隊做出決定之前，將前面提到的所有事情都提交給團隊。這種方法的一個重要方面是，辯論者角色應該在團隊的不同成員之間輪換。這不僅可以避免團隊將辯論者視為一個反對的人的問題，還可以讓所有團隊成員有機會練習他們的辯論技巧，並學會從不同的角度看待問題。根據 Cosier 和 Schwenk 的說法，實施辯論者的方法如下：
1) 生成一個提議的行動方案。
2) 指定一個辯論者（個人或團隊）來批評該提議。
3) 將批評提交給關鍵決策者。
4) 收集與問題相關的任何其他資訊。
5) 做出採用、修改或停止提議行動方案的決定。
6) 監控決定。[26]
辯證法與辯論者方法非常相似，即指定一個人或一個團隊來指出判斷中可能出現的錯誤或思想或流程發展中的謬誤。它與辯論者方法的不同之處在於思想的呈現方式。雖然辯論者方法在將問題提交給小組的方式上可能相當非正式，但辯證法更像是一場更加正式和結構化的辯論。建立命題和反命題的方法可以追溯到柏拉圖和亞里士多德，大多數現代法律體系都利用了辯證法。這種方法的運作方式如下：
1) 生成一個提議的行動方案。
2) 識別提議的潛在假設。
3) 基於不同的假設，生成一個衝突的反提議。
4) 每個立場上的支持者在關鍵決策者面前提出並辯論其提議的優點。
5) 做出採用任何立場，或其他立場（例如，折衷方案）的決定。
6) 監控決定。[27]
對這種方法的一個重要批評是，它極易將重點從手頭的問題或決定轉移到辯論的贏家身上。這種方法通常在最糟糕的決策條件下使用：“高度不確定性和低資訊可用性。”[28]
這兩種方法都有各自適用的時間和地點。辯證法之所以在資訊量少的不確定情況下非常有效，是因為它讓雙方有機會在將想法完整地提交給團隊之前，深入瞭解問題和解決方案。當一個想法已經被提出，並且很明顯在達成一致之前沒有進行充分的討論時，辯論者非常有用。
當然，這些方法有時會失控。辯論者可能會偏離一致性太遠，提出一些無關緊要的問題。這個場合甚至可能被用來以辯論者的身份攻擊另一個人，這可能會讓攻擊者對越線說話免於承擔後果產生一種免疫感。湯姆·凱利和喬納森·利特曼研究了不讓辯論者走得太遠，扼殺創造力的重要性。他們認為，辯論者可能是“當今美國最大的創新殺手”。[29] 他們看到，人們自稱是辯論者，對可能非常好的想法進行攻擊。然後，他們用消極的東西充斥著演示，假設災難是不可避免的，無法克服。在他們發言之後，新想法實際上就死了。
考慮到這些想法，凱利和利特曼研究了十種可以幫助團隊克服過於熱情的辯論者的角色。他們強調，他們並不想讓我們把他們對辯論者的感受解釋為對唯唯諾諾文化的認可。他們相信建設性批評和對問題的自由辯論，這就是為什麼他們研究並尋求了這十種角色的原因。以下是他們的研究結果。[30]
1. 人類學家
2. 實驗者
3. 交叉授粉者
4. 跨欄者
5. 協作者
6. 導演
7. 體驗架構師
8. 佈景師
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9. 照顧者
10. 故事講述者
本章的重點是，小組中的所有成員都具有相似的特徵。如果您遇到辯論者失控，並且您覺得他們正在破壞創造力，扼殺創新，那麼嘗試指派某人來擔任其他角色之一。他們可能沒有必要的所有技能，但他們會帶來改變。跨欄者和實驗者可能是克服過於強勢的辯論者，並促進對新想法潛力的明智討論的兩個特別有用的角色。
克服過度宜人和群體思維的關鍵是，指派團隊中的不同成員擔任不同的角色。他們不必是該角色的專家，就可以幫助將對該想法的討論提升到適當的水平，然後再將其實施得太遠。
神經質是指體驗負面情緒（如憤怒、焦慮或抑鬱）的傾向。它有時被稱為情緒不穩定。神經質得分高的人在情緒上容易受到刺激，容易受到壓力的影響。他們更有可能將普通情況解釋為威脅，將小挫折解釋為無望的困難。他們的負面情緒反應往往會持續異常長的時間，這意味著他們經常處於糟糕的情緒中。這些情緒調節問題會降低神經質得分高的人清晰思考、做出決策和有效應對壓力的能力。[31]
另一方面，神經質得分低的人不容易感到沮喪，在情緒上也不容易受到刺激。他們往往冷靜、情緒穩定，沒有持續的負面情緒。沒有負面情緒並不意味著得分低的人會體驗到很多積極的情緒。[32]
神經質專案樣本
我很容易受到干擾。
我的情緒變化很大。
我很容易感到煩躁。
我很容易感到壓力。
我很容易感到沮喪。
我經常情緒波動。
我經常感到沮喪。
我經常擔心事情。[33]
根據弗洛伊德理論，神經質的人過度使用防禦機制來應對內在衝突帶來的焦慮。神經症曾經是一個重要的診斷類別，但美國精神病學協會在 1980 年將其診斷手冊中刪除了該術語。然而，神經症在流行的想象和人格研究中仍然存在。“神經質與情緒穩定”維度是因素分析（一種將大量測量值之間的相關性縮減為最能解釋統計方差的較小數量的叢集的統計方法）識別出的“五大”人格變數之一。[34]
作為一種人格變數，神經質與負面情緒的體驗有關。在我們日常生活中，我們都會遇到不愉快的經歷，並因此產生悲傷、恐懼、內疚、羞愧等情緒。有些人比其他人有更強烈和更頻繁的負面反應。這些人可能會報告說他們經常擔心、毫無理由地感到沮喪，或者經常感到緊張。神經質量表的分數往往相當穩定，而且似乎有一些遺傳傾向會導致人們擁有高或低水平的負面情緒（儘管，就像許多心理變數一樣，天性與教養的問題無法輕易解決）。[35]
這篇文章還談到了這些負面情緒如何影響幸福感。心理學家丹尼爾·奈特爾發現，神經質得分高的人自我報告的幸福感低。這種不快樂並非由不道德、無能或愚蠢造成的。它是由基因構成或經歷造成的。
神經質與績效
[edit | edit source]圖 1 是一個關於神經質與團隊情境下績效之間關係的模型。每個假設都顯示了這些關係之間的相關性。
假設 1a：個人神經質與個人績效呈負相關
假設 1b：團隊平均神經質與團隊績效呈負相關
假設 2a：目標模糊與個人績效呈負相關
假設 2b：目標模糊與團隊績效呈負相關
假設 3a：個人神經質與目標模糊的互動作用與個人績效呈負相關
假設 3b：團隊平均神經質與目標模糊的互動作用與團隊績效呈負相關
Tett、Jackson 和 Rothstein（1991）發現神經質與績效之間存在顯著的負相關關係。神經質與適應新環境的意願無關，而其他人格維度（開放性、宜人性、盡責性）則與適應新環境有關（McCrea & Costa, 1987）。神經質的特質會加劇壓力或抑制有效地應對壓力（Nasurdin, Ramayah & Kumaresan, 2005; McMartin, 1995），而新情況可能會帶來壓力。[36]
神經質通常被認為是一種人格障礙。由於這個事實，在一個群體中處理這種障礙可能是一個挑戰，尤其是在一個群體中有多個成員具有高度神經質時。重要的是要了解這種特質如何參與日常經歷以及它如何影響不同的情況。對這種負面情緒的敏感不僅會影響一個團隊成員，還會導致整個團隊產生負面情緒。在比較成員之間類似的人格時，高度神經質的人可能會在群體環境中感到焦慮，在那裡許多事情可能會讓他們感到緊張和擔憂，因為他們無法完全控制。
團隊中的神經質
[edit | edit source]正如大五人格模型所闡述的，神經質人格特質在所有個體中都以某種程度存在。將神經質水平與群體中的其他成員進行比較，可以證明是相似或不同的。www.outofservice.com 上的人格調查對神經質這樣描述：得分高的人往往緊張、易怒、不安全、愛擔心；得分低的人往往平靜、放鬆、安全、堅韌。
瞭解團隊成員的這些情況有助於溝通和人際關係，如果你理解他們為什麼以某種方式行事。
如果這種特質的相似性處於中等偏低水平，那麼它可能是有利的，這樣團隊成員就能擁有相同型別的一般沉著和穩定性。如果這種特質的相似性處於高水平，那麼會導致一個高度不穩定的群體環境。
團隊要素
[edit | edit source]團隊要素是當今環境中的一個共同點。我們被安排到一個高度同質的群體中時，肯定會有這樣的時刻。瞭解以上人格特質以及它們與團隊的關係將有助於提高群體績效和協同作用的有效性。
參考文獻
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