管理團隊和組/階段
對於團隊領導或團隊成員本身來說，最大的挑戰之一就是如何順利地完成團隊發展階段。關於團隊發展和團隊形成階段，有許多不同的模型和理論。目前，本章大部分內容將重點介紹布魯斯·塔克曼在 1960 年代和 1970 年代提出的“形成、衝突、規範和執行”模型。
在這個第一階段，團隊成員沒有明確的角色，而且他們應該做什麼可能也不清楚。團隊的任務可能不存在或處於發展初期，因此個人可能不會對團隊及其任務有任何承諾或歸屬感。個人團隊成員可能不認識或沒有與團隊中的其他成員合作過。顯然，團隊沒有歷史，團隊規範也尚未建立。在這個階段，學習的程度很高，因為成員彼此之間、任務以及他們在團隊中的位置都在學習。由於團隊成員之間存在高度的不熟悉，因此存在高度的不確定性和低衝突。團隊成員通常表現得很好，並且傾向於獨立行事。
團隊建設的形成階段對團隊成員來說可能有點壓力，但對於為將來的團隊合作打下堅實的基礎非常重要。處於形成階段的團隊必須注意避免在團隊內部形成小團體或子團隊。子團隊可能會對團隊的績效產生負面影響，也可能不會。最好讓團隊領導者仔細觀察子團隊的行為，以確保他們的行為符合團隊的最大利益。
團隊發展的這個階段至關重要，建議處於形成階段的團隊參與團隊建設活動（如本章後面所述）。以下列表是非詳盡的，它列出了這個階段的行為和結果，以及高績效團隊通常完成的步驟。
- 定義團隊成員的角色
- 設定團隊的目標
- 建立團隊使命
- 確定指導性領導（此步驟可能已透過組織的結構完成）
- 偶爾開會，完成共同的任務
- 團隊成員決定加入團隊
- 弄清楚如何在團隊內部建立信任
- 為團隊及其成員設定期望
- 建立關係，進行聯絡和紐帶
- 建立並同意團隊章程
團隊發展的衝突階段是團隊成員的想法被考慮和競爭的時期。個人將嘗試新的想法，並爭取在團隊中的權力和地位。議程很快就被展示出來。人們可能希望修改團隊的任務。團隊精神通常很低，而且存在很多個人攻擊。角色被表達和完善。那些逃避衝突的團隊成員通常在這個階段參與很少，因為這個階段的本質就是衝突。相反，那些不逃避衝突的人通常在這個階段比其他人參與更多。
如果這個階段沒有得到妥善管理，它可能會失控，破壞團隊的效率。團隊成員尤其需要以耐心和寬容的態度來管理這個階段。應該強調團隊成員的多樣性和差異，以及共同的目標。有些團隊永遠無法從這個階段過渡到下一個階段，因為它可能會讓人失去動力。通常會形成小團體、子團隊和分裂小組。
為了讓團隊從衝突階段過渡到規範階段，他們通常會完成以下任務。
- 認識並宣傳團隊的勝利
- 在成員之間展示積極的傾聽技巧
- 花時間陪伴團隊
- 透過信守承諾來建立信任
- 提供和接受誠實公開的反饋
- 創造和維護積極支援的氛圍
- 團隊領導者要求並期望結果
- 團隊領導者不斷強化正確的團隊行為
- 團隊領導者幫助團隊取得勝利
- 認同目標、行動和活動
- 具有“我們能成功”的心態
只有少數團隊能夠達到規範階段。成員就解決問題所需的規則和流程達成一致。團隊成員調整自己的工作習慣和行為，以適應其他團隊成員，使團隊合作更加順暢和自然。團隊成員透過就規則、價值觀、職業行為和方法達成一致來完成這個階段。隨著團隊成員相互瞭解更多，他們對彼此的看法也會發生改變（變得更好或更糟）。
在這個階段，團隊取得了成功，擁有了實現目標所需的所有資源。在團隊內部，成員之間會建立相互尊重和信任。團隊成員認可團隊的目標。團隊領導者會支援並強化正確的團隊行為。團隊充滿創意，成員的動力和承諾更高。如果有任何隱藏的議程，它們通常會在團隊成員鞏固團隊規範時暴露出來。決策透過共識構建和協商做出。
在這個階段，必須避免一些常見的陷阱。如果規範行為過於強烈，可能會扼殺創造力，或者團隊可能會開始培養和展示群體思維。團隊成員往往不會相互挑戰，或者可能會阻止團隊發揮最佳能力的問題。一些團隊成員可能會對自己被賦予的巨大責任感到威脅——導致他們抗拒並退回到衝突階段。為了防止這種情況發生，團隊成員必須意識到這個階段可能出現的常見陷阱，並採取適當措施來確保它們不會出現。
想要進入執行階段的團隊應該在規範階段採取以下行動步驟。
保持傳統 平均分配責任 全天候溝通 進行自我評估 表達對其他成員承諾和工作的讚揚 根據獨特的技能集分享領導權 責任分擔 將時間投入到團隊中 設定新的更高目標以保持團隊不斷卓越 積極地委派責任 分享獎勵和成功
在執行階段，團隊成為高績效團隊。團隊共同努力解決問題，完成工作，無需外部監督或不必要的衝突。團隊專注、有效，並取得非凡的成果。團隊成員在協作的環境中，以最有效的方式利用他們的資源。團隊成員是自主、有能力的決策者。團隊領導者更專注於戰略，以及溝通成功和機遇領域，因為團隊承擔了決策的責任。
處於這個階段的團隊能夠識別弱點並加以強化。團隊成員將獲得巨大的個人成長。成員彼此關心，因此創造了獨特的團隊身份。任何爭論、分歧、爭議等都將被引導到讓團隊更強大的方向。最後，執行團隊利用他們已經建立的溝通協議和行動計劃。
如果團隊存在著整體目標，那麼團隊不可能無限期地存在。如果團隊已經實現了其目標，通常就會解散。 Tuckman 在他的四階段（現為五階段）流程中添加了休整階段作為最終階段。高績效團隊通常擁有積極的團隊體驗。因此，這個階段有時被稱為“哀悼階段”，因為團隊必須解散。
團隊發展主要分為四個階段：形成、衝突、規範和執行。每個階段都有其自身的特徵，但階段之間也可能存在重疊。能夠進入規範和執行階段的團隊之所以能夠做到這一點，是因為團隊成員願意信任其他成員並關心他們。執行團隊還能夠評估團隊的有效性，並自主決定如何改進未來的工作。
團隊變化的確定性（無論是目標、成員還是其他方面）幾乎不可避免地會導致團隊回到之前的階段。長期存在的團隊將定期經歷這些迴圈，因為不斷變化的環境需要如此。
http://www.e3smallschools.org/documents/TuckmansTeamDevelopmentModel.pdf
Barret, D.J. (2006) 領導力溝通. McGraw Hill Irwin.
Rickards, T., & Moger,S.T., (1999) 創意團隊領導手冊, Aldershot, Hants: Gower
Rickards, T., & Moger, S., (2000) ‘專案團隊發展中的創意領導流程：對 Tuckman 階段模型的替代方案’, 《英國管理學雜誌》, 第四部分, pp273-283
Tuckman, B. W. (1965). 小群體中的發展序列. 《心理學通報》, 63, 384-399.
Tuckman, B. W. & Jensen, M. A. (1977). 小群體發展階段再探. 《群體組織研究》 2:419-27
White A, (2009) 從舒適區到績效管理. White & MacLean 出版社.