管理團隊/哪些屬性是團隊凝聚力的基礎？

介紹

關於形成團隊凝聚力的最有效方法，已經有很多文獻記載。本章的目的是為團隊領導者提供一些具體的建議，幫助他們在組織環境中培養團隊成員之間的凝聚力。

其中一些觀點來自帕特里克·倫西奧尼等研究人員的啟發，但本章中的許多觀點都來自作者和其他人研究的集體經驗。

本文將介紹五個建立團隊凝聚力的具體方法，包括：欣賞、激勵、相關性、績效評估和人際關係。

為了幫助讀者記住這些要點，我們建立了一個模型。該模型以一顆星為基礎，每個點代表五個建立團隊凝聚力的基本屬性之一。

欣賞

據說，世界上只有兩種人能從感激和真誠的欣賞中受益——男人和女人 事實上，所有人類都有一個基本需求，即渴望被欣賞、尊重和重視。在馬斯洛的需求層次理論中，尊重被認為是人類的基本需求，必須得到滿足才能實現自我實現（馬斯洛的需求層次理論）。 優秀的團隊領導可以利用欣賞作為一項重要工具，滿足團隊成員的尊重需求，並努力在團隊中營造和維護欣賞文化，以確保團隊的凝聚力。

美國勞工部 2003 年的一項關於就業的研究顯示，人們離職的首要原因是缺乏欣賞。正如一個不被欣賞的員工更有可能離職一樣，一個不被欣賞的團隊成員更有可能離開團隊。如果團隊成員沒有在團隊及其目標的背景下感受到自己的價值，他們就更有可能感到與團隊脫節和孤立。為了保持團隊的凝聚力，所有成員都需要感受到對他們努力的某種程度的欣賞。在團隊層面上，一個不被重視、沒有得到認可的團隊，幾乎不可能保持凝聚力、功能性和成功。

從更積極的角度來看，一個建立在欣賞和認可每個成員貢獻的基礎上的團隊，以及一個建立在對團隊獨特貢獻的認可基礎上的團隊，更有可能團結一致、協作共贏，最終取得成功。表示感謝、認可努力、讚揚成就以及其他欣賞行為，就像將一個成功而凝聚的團隊團結在一起的粘合劑一樣。正如法國哲學家伏爾泰所說：“欣賞是一件美妙的事物：它使他人的優秀品質也屬於我們。”為了取得成功，團隊領導者必須將每個團隊成員的獨特貢獻融入到一個共同的團隊身份中，而欣賞則是這項工作的基礎。

營造欣賞文化

在團隊中營造和維護欣賞文化需要團隊領導（以及團隊成員）對某些行為和特徵做出共同努力。下面我們列出了 6 條與欣賞原則相關的指南，團隊領導可以在建立一個強大而凝聚的團隊時參考。當然，這份清單並非詳盡無遺，但它為建立欣賞文化提供了堅實的基礎。

1. 表揚個人和團隊

欣賞是一種適用於團隊內部個人的原則，也適用於團隊本身。為了使團隊團結一致，領導者必須同時關注這兩個方面。如果沒有個人的認可，團隊成員可能會覺得自己的個人貢獻無關緊要、不重要且不可見。如果沒有團隊的認可，凝聚力就更難維持，因為關注點會從團隊的成就轉移。在團隊和個人欣賞之間找到平衡並非易事，而且可能會因特定團隊的獨特動態而有所不同。但是，個人和團隊的讚揚都必須存在，才能最大限度地發揮團隊凝聚力的潛力。

2. 私下和公開表揚

對成就的認可和讚揚應該在私下和公共場合進行。欣賞的表達在多個場合展現時會得到加強。如果團隊願意在最後期限前投入大量額外時間來完成專案，團隊領導者可以私下感謝每個團隊成員，併為團隊舉辦慶祝午餐。更進一步，團隊領導者可以向高層管理人員傳送電子郵件，詳細說明團隊付出的額外努力（務必抄送團隊成員）。當然，具體的行動是無限的。重點是要強化欣賞的資訊，並透過在公共和私下場合使用，使其滲透到個人、團隊和組織文化的各個層次。

3. 要具體

確保你真正瞭解每個團隊成員，以便能夠根據需要為每個成員量身定製欣賞的資訊。花時間瞭解團隊成員的家庭、愛好和興趣、偏好和價值觀。這將使你能夠給予讚揚、認可和欣賞，這些都將對每個團隊成員具有個人價值。在認可或讚揚團隊成員時，不要說空話。不要說：“幹得不錯，阿米爾”，團隊領導者可以這樣說：“阿米爾，你今天早上在財務會議上的貢獻非常出色。我對你掌握部門關鍵驅動因素的理解印象深刻。” 後面的說法承認了具體的屬性，並向阿米爾提供了關於他獨特貢獻的具體反饋。同樣，對團隊的欣賞也應該具體，並應該表明團隊領導者對團隊的目標和成就感興趣並瞭解這些目標和成就。

4. 要真誠

正如俗語所說，奉承不會讓你得到任何東西。當人們感覺到讚揚或認可的行為並非發自內心時，信任就會迅速消失。團隊領導者不應該在讚揚之後加上“但是”，也不應該提及團隊或團隊成員犯的錯誤。這些話語有時間和地點，而表達欣賞的時候不是合適的時間和地點。

5. 頻率

說到欣賞，多多益善。只要欣賞是真誠和具體的，幾乎不可能表現得太過。無論是私人感謝信、在團隊面前的簡短表彰發言，還是發給高層管理人員的關於團隊成就的電子郵件，欣賞都必須成為一種文化規範。一致性是關鍵。團隊領導者可以從多個方面來思考頻率，例如建立三個劃分：日常、非正式和正式。^[3]欣賞必須經常表現出來，才能成為團隊心理的一部分。

6. 制定欣賞計劃

有了上述工具，團隊領導者應該動筆制定一個書面的欣賞計劃。這將成為建立和維護欣賞文化的藍圖。該計劃的結構有很多不同的想法。一些公司界的欣賞/認可計劃的例子可以在格倫·帕克、傑裡·麥克亞當斯和大衛·齊林斯基合著的“獎勵團隊：來自實戰的經驗教訓”中找到。^[4] 謝斯特·埃爾頓和阿德里安·戈斯蒂克在“胡蘿蔔原則”中也提供了關於建立詳細的認可計劃的見解。^[5] 無論你的計劃是包括每週頒獎、在公司通訊中突出團隊亮點、帶團隊成員出去吃午飯，還是以上所有或完全沒有，該計劃都應該融入之前描述的原則：即個人和團隊的讚揚、私人和公開的讚揚、具體性、真誠和高頻率。書面的欣賞計劃將為將上述概念付諸實踐提供動力。

非凡的結果

在根據真實故事改編的電影《永不退縮》中，一支高中橄欖球隊克服了許多潛在的分裂挑戰和障礙，團結一致，並贏得了 1971 年弗吉尼亞州橄欖球錦標賽。主教練赫爾曼·布恩帶著球隊來到美國內戰葛底斯堡戰役遺址。在那裡，晨霧籠罩著曾經血流成河的戰場，他發表了熱情洋溢的講話，呼籲團隊團結一致。

“聽著……從死者身上吸取教訓，”布恩教練說道。“如果我們現在不團結一致，在這片神聖的土地上，我們也會被毀滅……就像他們一樣。”

“我不在乎你們是否彼此喜歡。但你們會互相尊重。”^[6]

然後，布恩教練開始創造一種欣賞文化，要求他的員工和球隊做到這一點，他自己也身體力行。結果非凡。

每個團隊領導者在維持一個團結的團隊方面都面臨著獨特的挑戰和障礙。這些挑戰之一是創造一種文化，讓每個團隊成員和整個團隊都能滿足基本的人類需求——被欣賞。當一個團隊感到被欣賞和認可，以及該團隊中的每個人都感到被欣賞和認可時，該團隊就可以自由地團結一致，共同創造、協作和取得成功。

激勵

在繼續探討團隊凝聚力的促成因素時，認識到激勵的重要性對於團隊成功至關重要。雖然透過激勵來發展組織的成功是商業領袖們關注和誤解的話題，但解讀鼓勵人們在個人成功方面取得高水平表現的各種因素，可以讓我們洞悉他們在團隊環境中可能的表現。優秀的領導者不斷尋求透過團隊使用來改進專案流程和取得成功，因此應強調並理解激勵和獎勵的正確實施。

“在經濟學和社會學中，激勵是指任何使特定行動得以實現或激發特定行動的因素（經濟因素或非經濟因素）。”^[7] 激勵的型別包括現金獎金、績效加薪、晉升、領導機會，以及認可。可以肯定地說，每個人都喜歡得到他們努力或行動的回報。弗蘭克·拉法斯托指出，“良好的努力需要得到認可。”^[8] 無論個人將它們認定為激勵還是獎勵，以提高生產力和成功的方式引導這些驅動因素對團隊環境非常有利。羅伯特·亨尼曼指出群體認可的重要性，他說：“群體激勵對生產力的影響比個人激勵更強，可以提高 13%，但更重要的是，它們強化了團隊合作的概念。”^[9]

為了確保激勵工具以最有利和最有影響力的方式用於整個團隊，團隊領導者需要正確識別和整合團隊目標。當團隊領導者“確保獎勵和激勵與實現團隊目標相一致”時，團隊成員會透過與團隊過程的關聯感到成就感。^[10] 這樣做，個人團隊成員將透過他們的協作和貢獻獲得更高的團隊價值感。拉法斯托指出，透過保持獎勵的“公平”，團隊中的個人成員將在內心將獎勵的感覺視為一種“證明責任”。^[11] 一種獎勵方法允許個人成員與團隊目標認同，並透過這種成就感受到團隊精神。這反過來具有難以置信的價值感，可以建立強大的信任和承諾紐帶，從而建立團隊。

當經理們設計方法以確保認可和激勵的適當渠道時，重要的是要注意，經濟和非經濟方法都可以同樣有效。正如羅伯特·亨尼曼所解釋的那樣，“認可可能會對員工的績效產生強大的影響，並且可能像經濟激勵一樣影響組織的有效性。”^[12] 這是經理們在努力建立團隊成員的個人道德以及團隊道德時需要記住的一點。儘管激勵和獎勵帶有經濟含義，但重要的是要注意簡單的認可對團隊的影響。

促進激勵和獎勵在發展團隊凝聚力方面取得成功的驅動因素之一是，這種驅動因素對個人的持續影響。例如，如果一個團隊有機會根據他們作為團隊取得成功和提高結果的能力來選擇未來的專案並做出某些決定，那麼團隊互動將得到更多的重視和強調。以任務為導向的團隊成員對給予他們更多主動權或對未來決策影響力的機會或激勵做出非常積極的反應。

由於有意義的激勵對團隊專案和目標具有巨大的影響，因此團隊開始形成長期行為。最終，團隊能夠將他們的個人“個人、經濟和心理獎勵與他們的團隊目標”相結合。^[13] 與團隊總體目標和目標相關的簡單激勵計劃，為團隊成員之間的互動方式以及他們對各自職責的尊重創造了更加集中的方法。無論團隊成員在手頭實際過程中是否擁有平等的地位，當整個團隊得到認可時，每個成員都會感到被置身於團隊之中，併為團隊貢獻了一份力量。

團隊激勵帶來最顯著效果之一，證明了長期團隊凝聚力的形成，那就是組織標準的制定。隨著越來越多的激勵與團隊目標一致，整個組織的獎勵和可見度也隨之提高。這營造了創造力和成功的氛圍，隨著時間的推移，這種氛圍發展成為人們理解的組織或團隊標準。正如拉法斯托所說，“獎勵應該是對標準的慶祝。”^[14] 長期以來，這些得到認可的成功最終塑造了組織或團隊的文化，而這些成功已經成為標準。例如，如果一個團隊非常有動力成為某個產品的行業領先者，並最終實現了這一目標，並最終為此而得到認可，那麼，人們最終會對這種高度顯著的成功產生持久的期待。這就是激勵不僅對短期專案，而且對組織或團隊的長期發展都非常有效的根本原因之一。

透過正確調整團隊目標和動機，團隊領導者可以透過正確和戰略性地使用激勵來建立團隊凝聚力。個人團隊成員以及整個團隊都需要在取得高度成功和制定持久標準時，表現出應有的認可和獎勵。無論是獎勵團隊為設計合併協議而獲得的獎金，還是在整個組織面前頒發給每個獲勝團隊成員的獎盃，“必須表彰出色的結果”，並且這些結果是透過戰略性地調整激勵來實現的，這些激勵推動著向上成功。^[15]

相關性

領導一個團隊最具挑戰性的方面之一，或許就是讓每個團隊成員都感到自己很重要。這究竟意味著什麼？請考慮以下摘自 1949 年二戰電影《十二點鐘高空》的片段。劇本在將軍薩維奇詢問中尉傑西·畢肖普對團隊剛剛完成的轟炸任務有何感受時開始。

中尉畢肖普：長官，這很難說。我不知道我的感受。這就是麻煩所在。

將軍薩維奇：怎麼了？

中尉畢肖普：長官，整個事情，所有事情。我看不出我們的轟炸有什麼意義。所有的人都被殺死了。我們只是少數人，感覺就像一群豚鼠，但我們沒有證明任何東西。你必須對某些東西有信心，然後當你找到你信任的東西時，一切都將改變。這根本說不通。我只想離開。

將軍薩維奇：你認為在另一個小組會更好嗎？

中尉畢肖普：長官，這不是問題所在；我不想再飛了。我想調到另一個部門。

將軍薩維奇：我們今天命中目標並且沒有損失，對你來說沒有意義嗎？

中尉畢肖普：是的，長官......我想是吧......從某種意義上來說，但我只想離開。

將軍薩維奇：好吧，這對一個榮譽勳章獲得者來說是一個相當艱難的要求。當然，傑西，我們是豚鼠，但有原因。如果我們現在能堅持住，不久的將來，有人會抬頭看到一大片美式轟炸機，它們正飛往德國，要打擊納粹德國的命脈。也許我們不會是那些親眼看到它的人，我不能向你保證這一點，但我可以向你保證，只要我們現在能達到標準，它們就會在那裡。

中尉畢肖普：長官，我希望相信你。我只是不再對任何事有信心了。

將軍薩維奇和中尉畢肖普之間的這段對話說明了在許多群體或團隊成員中發生的事情。通常，團隊成員會像中尉畢肖普一樣，即使在取得預期結果後，也無法看到自己所做工作的價值。換句話說，他們覺得自己的工作與團隊或組織的總體目標無關。

帕特里克·倫西奧尼在他的《一份糟糕工作的三個跡象》一書中將這種無關緊要的觀點列為一份糟糕工作的主要跡象之一。為了我們的目的，我們也可以說，無關緊要是一個團隊成員在團隊中感到沮喪的主要跡象。倫西奧尼指出，“每個人都需要知道自己的工作對某人很重要，對任何人很重要。如果員工看不到工作與他人或群體滿意度之間的聯絡，他們就永遠不會找到持久的滿足感。即使是最憤世嫉俗的員工也需要知道他們的工作對某人很重要，即使只是他們的老闆。”

現在我們已經澄清了這種無關緊要的概念，那麼團隊領導者如何確保每個團隊成員都能在他們在團隊中所扮演的角色中獲得成就感呢？本章提到了其他有助於團隊成員感到重要的主題。激勵和衡量等想法都可以幫助團隊成員感到充實，但是，團隊領導者必須觸及一些重要要點，以避免團隊成員之間產生無關緊要的感覺。

專注於目標

凱文·艾肯伯裡，凱文·艾肯伯裡集團的首席潛力官解釋說，“團隊不必與組織目標保持一致。團隊可以致力於他們認為正確的事情。他們可以勤奮地努力創造他們認為重要的結果。他們可以完全致力於從他們的角度來看取得成功。”

通常，團隊以這種方式運作，即使團隊正在努力實現他們認為對團隊重要的目標，但這些目標可能與公司的戰略目標完全相反。最終，雖然團隊可能取得了許多成就，但團隊成員無法看到他們的工作在組織目標的宏偉計劃中所起的作用。

團隊沒有將其目標與組織的需求保持一致，導致團隊在真空中運作。艾肯伯裡繼續說道，“有時這種真空是由一個更普遍的問題造成的——沒有明確的組織目標、目標或戰略可以與之保持一致。領導者必須制定明確的戰略，並且必須在整個組織中建立清晰的視線，以便個人和團隊能夠將他們的工作與組織的重要戰略聯絡起來。”

人們會認為，商業領袖在幫助團隊將其目標與組織的總體目標保持一致方面可能會很容易，但是，許多時候，商業領袖可能會忽略向團隊澄清目標，或者只是忘記與他們分享目標。最終，幫助團隊目標保持一致是商業領袖的責任。問題變成了，領導者如何完成這項任務？以下是艾肯伯裡給出的一些步驟，說明如何將團隊的工作與組織目標聯絡起來

從一開始：在組織目標設定之前，不要與團隊溝通組織目標。在團隊工作中途改變目標可能會使團隊脫軌。一旦目標設定好，就在團隊發展的早期階段清楚地溝通這些目標。最後，確保你清楚地將團隊正在進行的工作與組織目標聯絡起來。

引發對話：目標傳遞給團隊的方式非常重要。不要透過電子郵件或檔案包來傳遞組織目標，而是向團隊口頭介紹目標，並徵求團隊的反饋，以及他們的工作將如何融入這些目標。

獲得團隊的幫助：獲得團隊的意見，並讓他們有機會提出與組織目標一致的團隊目標和計劃。這將創造所有權，並允許團隊成員之間達成更高水平的協議。

提供聯絡：團隊需要來自團隊外部的人作為團隊和組織之間的聯絡人。這通常是團隊贊助人，他們不一定坐在團隊中，但會提供支援，並防止團隊感到孤立。

讓他們負責：一旦團隊目標與組織目標正確對齊，那麼在團隊內部進行問責就更容易了。這不僅可以提高團隊的成果，還可以改善團隊整體的動態。

確保團隊目標與組織目標保持一致，使團隊成員能夠輕鬆地將他們的工作與更大的目標聯絡起來。透過清楚地提供這種聯絡，團隊成員會感覺到他們在團隊和個人中所做的工作對團隊以外的人產生了重大影響。

專注於個性

實際上，解決團隊成員無關緊要的感覺或他們所做工作沒有被注意到的感覺，並沒有唯一的方法。也許，解決這個問題的一種方法是正確理解組成團隊的眾多個性。網際網路上大約有一百萬種不同的性格測試可以參加，其中最受歡迎的是邁爾斯-布里格斯。

瞭解團隊成員的個性如何幫助團隊領導者讓團隊成員感到自己很重要？我們中許多人很容易看到彼此的性格特徵。我們很容易談論某些性格特徵。我們可能會聽到別人告訴我們我們精力充沛，或者我們很敏感，但是，在團隊的背景下，這些型別的性格特徵意味著什麼？更重要的是，透過完全瞭解團隊成員的個性，團隊領導者可以使用技巧來幫助他們讓團隊成員的工作感覺重要和有價值。

如前所述，邁爾斯-布里格斯性格測試是最受歡迎的性格測試，但是，在我們的背景下，有一個有用的性格概況叫做 SELF 問卷，可以在以下網站找到 http://www.nationalseminarstraining.com/selfquiz/indexHP.cfm。透過回答和評分一系列問題，團隊成員可以找出他們的個性反映了四種互動風格中的哪一種。該測試將揭示你是社交型、效率型、忠誠型還是事實型。將提供對每種風格含義的完整分析。該測試是免費的，只需要幾分鐘即可完成。

也許我們能從中獲得的最有趣的資訊是四種類別中每種風格的定義。例如，根據風格定義，屬於社交類別的人受機會和友誼的驅動。屬於效率類別的人受成功、控制和認可的驅動。

這些見解對團隊領導者來說很重要，可以幫助他們讓每個團隊成員都感覺到他們的工作對團隊和組織很重要。一個與屬於效率類別的人打交道的團隊領導者可能會發現，讓那個人控制工作中的某些方面可能會讓那個團隊成員感覺自己更加重要。同樣，團隊領導者可能會試圖確保屬於社交類別的人有足夠的機會與團隊和組織中的人進行聯絡，以便超越專業關係，並建立友誼關係。

分析團隊成員的性格可能是一種不太傳統的方法，讓成員在團隊中感到有意義。然而，理解性格不僅僅是理解個人性格如何影響團隊動態。應該充分利用性格，以確保在團隊領導能力範圍內滿足每個成員的需求。

關注個人職責

許多時候，團隊領導沒有選擇哪些成員將組成團隊的選擇權。無論如何，每個成員都將在團隊中承擔個人責任。通常，團隊領導可能會根據團隊成員在特定領域的專業知識或優勢來分配某些職責。有時，團隊領導可能會要求團隊成員負責一些超出其專業知識範圍的事，以獲得新的視角、想法或見解。

無論如何，重要的是，分配給團隊成員的責任使他們感到充實。例如，團隊成員可能不習慣進行高階定量分析，但仍會接受這項責任。幾天後，該團隊成員可能會開始感到沮喪，並認為他/她正在做的工作低於標準，因此對團隊來說有些毫無價值。

這裡的重點是，沒有哪種團隊動態是相同的。團隊領導有責任確保分配給團隊成員的個人責任使個人能夠取得成功，以避免在團隊中感到無關緊要。

最後，有很多方法可以確保團隊成員在團隊中感到有意義。將團隊成員的工作與組織目標保持一致，瞭解性格如何發揮作用，並確保個人責任讓團隊成員感到充實，這只是三種幫助團隊領導在團隊成員中營造有意義感的方法。

績效衡量

維護團隊士氣的一個關鍵要素是績效衡量。僅僅衡量主要任務是否完成是不夠的。有時，即使團隊和團隊中的個人付出了巨大的努力，也可能無法實現目標。如果在這種情況下將一個團隊標記為失敗，團隊成員就會士氣低落，並且沒有動力在將來參與。此外，衡量團隊中個人的績效也很重要，以激勵每個團隊成員盡力而為。個人績效衡量也有利於整個組織，因為在團隊合作時可能會發現新的優勢（和劣勢）。

確定衡量什麼

為了保持士氣，衡量的因素必須不僅與團隊中的個人相關，還與團隊所屬的組織相關。這些因素因團隊和組織而異。這些因素可能與手頭的任務有關，例如，一個工程團隊可能被分配設計符合或超過政府標準的兒童安全座椅。在某些情況下，組織也可能有一些更大的目標，例如，來自工程和營銷部門的個人可能被分配來完成一項任務，而組織的目標之一除了設計安全座椅外，還包括提高組織內部部門之間的溝通和合作。

在《質量與參與雜誌》中，Jack Zigon 指出：“衡量哪些結果並不總是顯而易見的。大多數團隊都會使用顯而易見的指標，而不會問他們應該產生什麼結果以及他們如何知道自己做得很好。即使您知道要衡量什麼，衡量的方式也常常不清楚。並非所有事物都能輕鬆地用數字衡量，因此團隊在面對衡量“創造力”或“使用者友好性”等指標時會放棄。

可以衡量的績效

• 目標達成 - 雖然這顯然很重要，並且仍然需要衡量，但不幸的是，在許多情況下，這是唯一衡量的要素。
• 里程碑達成 - 由於許多專案都很複雜，可能需要數年才能完成，因此衡量里程碑不僅可以為團隊成員提供偶爾的動力，還可以幫助跟蹤團隊的進展。
• 團隊整體努力 - 不可避免地，團隊會有一些未完成的任務，例如找到治療某種疾病的方法。為了鼓勵將來參與其他工作，甚至參與同一項工作，管理層需要適時獎勵團隊的努力。此外，監控和衡量團隊的努力將有助於確定利用某些個人或整個團隊進行未來專案的明智性。
• 個人的團隊貢獻 - 參加團隊會議、自願參與專案、貢獻想法的數量以及其他團隊成員是否認為他們是團隊寶貴的一部分，這些都是可以衡量的領域。
• 個人行為 - 個人與其他團隊成員合作、以建設性的方式溝通、與其他團隊成員合作以及參與小組討論和決策的程度是需要衡量的重要行為。
• 團隊行為 - 這包括有效地進行會議、相互之間良好溝通、允許分享意見以及就決策達成共識。

從一開始就理解

重要的是，從一開始，團隊成員就應該理解以下幾點：

1. 他們的績效將被衡量
2. 衡量指標為何重要
3. 誰將衡量他們的績效
4. 如何衡量這些指標
5. 將衡量哪些績效
6. 衡量指標的潛在獎勵或後果（如果有）
7. 是否任何績效比其他績效更優先

從一開始就瞭解這些資訊將使團隊成員能夠認識到除了完成任務之外，對組織也很重要的內容；此外，這些指標可以幫助團隊在完成任務時獲得指導。

定期檢查

如果任務需要相當長的時間才能完成，則應定期進行測量並分享反饋，以便團隊可以清楚地瞭解自己的績效，並在必要時進行調整。它還將為團隊成員提供一種正式的方法來提出問題。另一個好處是，團隊成員可以在整個過程中得到鼓勵，並會記住他們如何執行任務是組織持續關注的事情。

反饋系統

Jack Zigon 還強調建立反饋系統的必要性。該系統由用於收集和彙總資料的文件和程式組成。他建議採取以下步驟來設計反饋系統：

1. 確定要為每個績效標準收集哪些資料。這些資料應與標準相關，並且要具體到足以讓團隊瞭解與標準相比哪些是正確的，哪些是錯誤的。
2. 確定反饋應來自哪些來源。可能性包括工作本身、團隊成員、團隊領導或其他接收團隊工作的人員。
3. 確定是否應收集所有資料或僅收集樣本。如果衡量指標非常關鍵，需要每次出現時都進行跟蹤，或者如果完成工作不經常進行，則應收集所有資料。如果完成工作太頻繁，以至於收集所有資料不切實際，則應對績效進行抽樣。
4. 確定何時收集資料。如果可能，應在完成工作後立即收集資料。
5. 確定誰應收集資料。如果可能，團隊應收集資料，除非收集資料會擾亂工作流程並花費太多時間，或者完成的工作只有其他人才能看到。
6. 確定除團隊之外，誰需要接收資料。
7. 審查現有的報告，以確定是否可以作為反饋報告使用。如果資訊與標準相關，足夠具體，足夠頻繁以具有價值，並且沒有雜亂無章的無用資訊，則可以將其使用。
8. 如果可能，修改現有報告以符合標準。
9. 在必要時建立您自己的反饋表格或圖表。
10. 確定彙總資料是否具有價值。例如，如果資料涵蓋短期時間內的日常資料，那麼進行彙總可能是合適的。
11. 建立表單。^[26]

當團隊成員對他們的目標以及個人貢獻的重要性以及衡量標準有清晰的認識時，這將有助於在整個過程中團結和激勵他們。這也幫助管理層認識到個人在組織中的重要性。團隊成員和管理層對預期目標的共同理解有助於實現這些預期並幫助實現目標。

人際關係

團隊可以成為解決問題和完成任務的非常有效的工具。一群人的智慧、努力和創造力相結合，可以產生比一個個人甚至相同的人單獨完成相同任務更好的結果。這種結合導致更令人滿意的結果和高效的工作。

然而，團隊也有其弊端。有效地協調團隊成員的不同觀點會導致分歧，並可能導致衝突。因此，重要的是在工作場所環境中鼓勵團隊的積極方面，同時消除團隊的消極方面。本節討論如何增加積極方面，同時減輕人際關係的消極方面。

什麼是人際關係？

在商業背景下，團隊是指被安排在一起完成任務或解決問題的幾個人。他們有共同的目標，並且相互依賴。團隊成員之間的相互依賴形成了人際關係。人際關係是指兩個人或更多人之間的關聯。

人際關係如何有利？

團隊之間良好的相互人際關係是團隊最大的財富之一。一個感到工作舒適的團隊可以擁有創造積極環境和工作效率的能量，這種能量可以提升團隊，使其更加有效。這種積極的環境可以讓團隊成員更努力、更高效、更有效地工作。事實證明，團隊之間的良好合作可以提高團隊的效率。“健康的人際關係是團隊非凡成功的特徵。”^[27] 相反，人際衝突是團隊成功的最大破壞力量。無法有效合作的團隊將無法有效工作。

有些人認為，團隊不必擁有良好的人際關係才能有效運作。但請考慮這樣一個事實：團隊成員之間相互依賴並信任的團隊，不需要付出額外的努力來管理衝突、傷害、偏見或試圖猜測“對手”的行為。他們能夠更有效地集中精力。時間和精力都用在共同目標上，而不是用在解決群體內部的衝突上。他們都能全身心地投入到手頭的專案中，相信每個成員都在做同樣的事情，而不用擔心其他參與者可能在想什麼或做什麼。

想象兩種不同的工作場景。在第一個場景中，參與特定專案的人對來上班充滿活力和興奮。他們享受這種關係以及在團隊中工作的成就感。另一個團隊的成員討厭早上起床，知道他們必須來上班。他們討厭他們的工作和同事。

很明顯哪個團隊在完成專案方面會更有效。

人際衝突

無論何時將一群人放在一起，都有可能發生衝突。這些衝突往往源於個人之間的個人差異。這種衝突會損害團隊及其環境。它降低了實現最佳結果的有效性。團隊是由個人組成的。每個人都有自己的想法、觀念和個性。因此，這些想法並不總是相互一致，也不應該相互一致。由克隆人組成的團隊會破壞將一群人放在一起的最初目的。團隊的組建目的並非僅僅是為了“人多力量大”，而是因為他們每個人都擁有個人特有的技能和才能。因此，每個成員都以不同的方式為團隊做出貢獻。

隨著組織將結構扁平化，團隊已成為公司內最主要的實體。團隊用於完成專案、解決問題以及組織內的許多其他職能。但是，團隊結構創造了一種環境，在這種環境中，經理依靠同行關係來完成任務。在團隊成員具有類似目標且氛圍友好的團隊中，尤其是在他們一起工作了一段時間後，團隊會很好地合作，衝突會減少。“然而，無論團隊多麼和諧或組織多麼結構化，衝突總是會發生。一些衝突可能感覺沒有成效，甚至具有破壞性。”^[28]

您可以將一群有技能、聰明和能幹的人放在一起，他們在團隊中的成功與否取決於他們是否能夠一起工作。如果他們不能和諧地工作，那麼他們擁有的智力、技能和解決問題的能力將毫無用處。如果出現爭執、怨恨、背叛或不忠誠的感覺，那麼這將破壞每個人的工作，以至於什麼也無法完成。正因為如此，團隊必須具備的最重要的工具之一就是良好的工作關係。

進入團隊環境並認為永遠不會發生衝突是天真的。團隊領導和團隊成員應該意識到衝突會發生並且將發生。目標是有效地解決衝突，讓團隊重新有效地工作。

團隊成員決不應該忽視團隊內部出現的衝突。他們不應該僅僅希望它會消失或自行解決。他們不能假設如果他們不提出問題，團隊仍然可以在不解決問題的情況下正常運作。被忽視並繼續滋生的問題只會導致團隊效率低下。被忽視的問題也可能在最不方便的時候爆發，徹底摧毀團隊。衝突，尤其是人際衝突，需要在發現後立即以適當的方式處理，以便團隊能夠重返工作崗位並有效地實現目標。

團隊中一般會發生兩種型別的衝突。第一種是任務衝突，第二種是關係衝突。任務衝突是指對如何進行或對哪些任務應該執行以實現最終目標存在分歧。關係衝突是團隊成員之間發生的個人問題。它們圍繞著團隊成員之間的個人分歧或不喜歡，與實際專案關係不大。

任務衝突通常是有益的。這些衝突可能是關於“如何改進流程、使產品更出色、提供更好的服務或改進客戶關係”的討論。^[29] 這些型別的衝突被認為是有成效的，關於此類主題的討論通常會導致最具建設性的結果。“產生衝突的各方通常會從有成效的衝突中獲得更好的、新的或不同的解決方案來解決他們遇到的問題。”^[30]

如果團隊領導沒有監控和調解任務衝突，這些衝突可能會演變成關係衝突。必須注意確保任務衝突始終圍繞問題，而不是個人問題。關係衝突源於涉及“個性、工作方式或信仰或價值觀差異”的分歧或衝突。^[31]

約翰·克勞利將團隊內部的商業衝突描述為“在工作相互依賴、感到憤怒、認為對方有錯，並以導致業務問題的方式行動的員工之間或員工之間的一種狀態”。^[32] 他還描述了工作場所衝突包含以下所有元素

1. 他們相互依賴
2. 他們互相指責
3. 他們很生氣
4. 他們的行為導致了業務問題^[33]

Gary Topchik 在其《初任經理團隊建設指南》中指出，當團隊成員“批評其他團隊成員的行為、舉止或外表時，這是一種非生產性的衝突，必須儘快解決。否則，團隊將變得自毀。”

你能做什麼呢？

任何人都可能在人生中遇到各種形式的衝突。團隊也是如此；每個團隊成員最終都會面臨分歧、差異或衝突。因此，問題在於如何處理。“生產性地解決衝突通常會增強人際關係，而破壞性的對抗，例如指責、辱罵，通常會破壞人際關係，或者至少會削弱其滿意度和效用。因此，一旦決定處理衝突，如何處理就非常重要。”

在《團隊如何才能發揮最佳作用》中，作者首先描述了“建立和維持協作團隊關係”的四個問題，然後給出答案。他們首先描述了“良好關係的四個基本特徵”

1. 它們具有建設性
2. 它們具有生產力
3. 它們相互理解
4. 它們具有建設性自我糾正能力

接下來，他們提出了四個問題，“這些問題是評估互動在多大程度上有助於建立良好人際關係的基礎。”

1. 我們進行了建設性的談話嗎？
2. 談話是否足以產生影響？
3. 我們是否理解並欣賞彼此的觀點？
4. 我們是否都承諾做出改進？

這導致了他們所謂的 CONNECT 模型。
C 承諾關係
O 最佳化安全
N 將討論範圍縮小到一個問題
N 消除防禦
E 解釋並重復每個人的觀點
C 每個人改變一個行為
T 跟蹤它！