管理團隊/國際團隊合作
文化多樣性定義為在情況、機構和群體中存在的種族、性別、種族和社會經濟差異。1 [[File:Women.jpg|thumb|right|對不同文化的欣賞和尊重 我們隨處可見文化多樣性，但這篇文章重點關注文化多樣性在商業世界的影響。在與我們文化相似的人打交道時，商業世界是一個充滿挑戰的人際交往環境，但與處理其他文化相比，這種挑戰就顯得微不足道了。
為什麼文化多樣性如此具有挑戰性？我們在處理不同文化的人時所面臨的問題是，錯誤共識效應使我們感到困惑。錯誤共識效應是指人們傾向於認為，其他人比實際情況更像我們一樣看待世界。2 不同文化的人們比我們習慣的更不一樣地看待世界，然而錯誤共識效應使我們表現得好像其他文化的人們像我們一樣看待事物。這會導致混淆、誤解、錯誤的決定、低效，對業務不利。解決辦法是文化智力，這將在後面討論。3
文化多樣性正變得越來越重要。
• 2006 年，白人男性在管理職位上的比例比 1998 年減少了 5%，而所有其他種族/性別群體在管理職位上的比例則有所增加。4
• 美國的外籍居民人口為 12.4%，這是自 1920 年以來美國未曾見過的國際多樣性水平。5
• 來自 68 個國家的 90% 的領先高管將跨文化領導力列為下個世紀最大的管理挑戰。6,7
• 未來 3 到 5 年，來自海外市場的收入預計將平均增長 30% 到 50%。7
當今的企業認識到文化多樣性的重要性。許多公司非常重視多樣性，以至於他們在網站上專門設立了大量內容來介紹多樣性。公司分享他們的人員統計資料，以說明他們在低層管理、高層管理和董事會中相對進步的少數族裔員工配比。這些公司希望表明，他們是唯才是舉的機構，少數族裔員工將受到平等對待，這將帶來更大的多樣性。值得注意的是，具有文化多樣性的公司包括安泰保險、美國電話電報公司、布茲·艾倫·漢密爾頓公司、通用磨坊、通用汽車、惠普、IBM、朗訊科技、日產、普華永道、豐田和威斯特管理公司。這些公司因其追求更加多元化的工作場所而獲得了許多獎項。8
多元化團隊有哪些優勢？許多組織落入了建立團隊的陷阱，這種團隊基於需要——完成一個專案、趕一個截止日期或填補一個角色的需要。他們很少根據對不同觀點的需要或確保團隊頭腦風暴有效來建立專案。因此，建立以共同目標為導向並致力於通用解決方案的多元化團隊有很多優勢。越來越多的公司和協會正在認識到多元化團隊在這個現代社會中的重要性。不同的文化背景、團隊成員之間不同的經歷以及個人頭腦風暴的好處有很多優勢。透過建立多元化團隊，團隊成員來自不同的背景和文化，團隊可以幫助防止群體思維。多樣性提供了更多樣化的觀點和想法，這可能導致更具創造性的解決方案。“職場多樣性現在側重於包容性以及對底線的影響。利用職場多樣性越來越被視為獲得競爭優勢的必要戰略資源。”15
定義多樣性存在問題。多樣性指的是組織中人們的不同之處。“這聽起來很簡單，但更具體地定義它是一個挑戰，因為組織中的人們在很多方面都不同——種族、性別、民族、年齡、個性、認知風格、任期、組織職能等等。還有這樣一個事實，那就是多樣性不僅涉及人們如何看待他人以及這如何影響他們的互動，還涉及他們如何看待自己。”13 在《當團隊運作最佳》一書中，庫克和斯祖馬爾“發現，在各種問題解決小組中，建設性的個人風格——而不是侵略性和被動風格——與更高質量的解決方案相關。”12 透過建立多元化團隊，組織賦予個人在更高層次上發揮作用並提高生產力的能力。
仍然有很多人認為團隊合作是一種無效的做法。有句老話，三個臭皮匠，勝過諸葛亮，但很多人看不到團隊合作完成專案的意義。特別是對於那些過去有過糟糕的團隊經歷的人來說，團隊中的人越多，就越容易產生混亂和浪費時間來尋找最終結果。但這並非如此——這僅僅意味著團隊需要重組。“將人們之間的差異視為相同，會使多樣性成為一種良性，幾乎毫無意義的概念。”13 組織必須設計有效的團隊，包括管理和利用這個領域取得成功的團隊成員。“團隊流程”必須不斷管理，並在必要時進行多樣化。
團隊提供了一個環境，在這個環境中，政治可以得到解決，不同的個人可以走到一起，分享他們的文化和背景。依靠其他團隊成員來委派工作量並從個人經驗中學習至關重要。這是任何組織的關鍵要素，必須成為任何決策策略的重點。此外，重要的是要理解，有些團隊無法很好地合作。“顯然，團隊成員的態度、風格和互動模式對績效結果有直接影響。”12 管理層必須明白，問題不是團隊的形成，而是團隊的設計。
範圍
多元化團隊劣勢部分的範圍側重於國際團隊內部的挑戰，這些挑戰與語言、文化、刻板印象、先入為主的觀念和不同的價值體系有關。這些挑戰使得團隊難以發展團隊凝聚力和促進協作，從而導致不信任、溝通不暢和誤解。其中包括在國際團隊中工作時克服這些困難的方法。國際團隊的一些劣勢包括：
語言-
在國際團隊中工作時的第一個劣勢可能是語言的影響。即使我們使用相同的詞語，也不意味著我們使用相同的語言。當我們比較美式英語和英式英語時，這一點尤其明顯。兩個人可能使用相同的詞語，但對彼此的理解卻完全不同。多國籍團隊中的成員無法用他們的母語交談。毫無疑問，這將導致團隊中至少一名成員在合作時出現某種誤解。“當人們用非母語與團隊成員交談時，這通常會影響他們與團隊成員互動的能力。它可能會影響自發性、表達的清晰度（詞彙和發音）以及表達想法的意願。如果你的文化是間接的，或者你的個人風格更內向，這將更具挑戰性。”16 在詞彙、語言風格、非語言溝通和表達想法的意願方面可以找到誤解的具體領域。
• 詞彙- 我們和其他人使用的詞彙有時會讓那些不講相同母語的人感到困惑，更不用說那些講相同母語的人了。如果我們沒有意識到我們使用的語言和詞彙以及接收方如何解讀這些語言和詞彙，可能會出現很多誤解。
• 語言風格- 不同的民族以不同的方式交流。在團隊合作中，有些人可能會非常直接和直言不諱，而另一些人可能會在溝通中拐彎抹角，含糊其辭。每個人可能會對這些語言風格的解讀不同。重要的是要認識到不同的語言風格以及由此產生的常見誤解。口音、發音、俚語和成語的使用也會導致根本性的誤解。
• 非語言溝通- 絕大多數的溝通都是透過非語言溝通完成的。非語言溝通對跨文化溝通有巨大影響，因為它可能會從一種文化到另一種文化之間被誤解。如果你不知道與你合作的人的溝通風格，非語言溝通可能會發出混雜的訊號。
• 不願表達想法- 自卑情結，團隊成員認為自己無法用正在使用的語言表達自己，因此他們不表達自己的想法。
文化-
文化是我們周圍看到的一切。 它包含了我們的行為方式、思維模式和信仰。它體現在我們使用的語言、食用的食物以及穿著的服飾。然而，在這些表象之下，還潛藏著無形的價值觀和信念，它們塑造了每個社會獨特的行為模式。我們或許能夠看到構成文化的外在標誌，但往往無法理解其內在的文化。 “與來自不同國家的其他人成功合作的唯一方法是瞭解表面之下的東西，並利用這些知識來塑造自己的行為和期望。如果你不理解表面之下比你能看到的更強大，也可能更危險，那麼你就有可能撞上冰山隱藏的部分。”17 由於文化種類繁多，且每個文化都有其獨特的信仰體系，以下列出了一些需要考慮的文化陷阱。
• 對時間的態度 - 國際團隊合作的難點在於，每個文化對時間都有不同的態度。這可能會導致在優先安排任務和在特定期限內完成任務時出現問題。
• 不同的價值觀體系 - “人們的價值觀透過他們的言行表達出來。因此，來自不同文化背景的人在一起工作時，可能會發現他們由於文化價值觀的差異而以不同的方式處理和執行任務。理解價值觀體系的差異有助於我們理解個人為何以及如何表現得與我們不同。這可以幫助我們更有效地合作，並充分利用這些差異帶來的優勢。”18
先入為主和刻板印象 -
刻板印象是我們為了簡化世界而將人歸類，然後將個人歸入該類別的刻板印象中的趨勢。如果你與來自特定國家的團隊成員互動，你可能會傾向於將未來的團隊成員歸入與你之前互動的第一個團隊成員相同的類別。
語言-
無論國際還是本地團隊，開放有效溝通都是至關重要的。因此，任何可以提前避免的誤解都會更加彰顯團隊的成功。“從一開始就建立對話規則。承認口音的差異，並鼓勵團隊成員對此保持警覺。提醒團隊成員避免使用有多重含義的詞語、習語或俚語。”19
非語言溝通 -
• “即使你不會說這種語言，瞭解一種文化的非語言表達方式也是一個好主意，例如觸碰或鞠躬、個人手勢以及情緒表達。”20
• 請記住，“沒有身體動作、面部表情或手勢能夠在全世界範圍內引起相同的反應。微笑在一個社會中表達友善，在另一個社會中表達尷尬，在另一個社會中則可能包含敵人的警告，如果緊張情緒沒有得到釋放，攻擊即將到來。”21
• “限制手勢，保持適度的身體姿勢。”22
• “沉默可能意味著同意、不同意或思考。小心不要做出假設，並在可能的情況下表達公開的資訊。”23
• “不要將沒有異議視為同意。”24
• “非語言溝通非常強大。瞭解成員表達負面概念的方式。沉默通常是一種方式，但它也可能表示尊重並允許對另一個人的評論進行思考。”25
文化-
為了克服在國際團隊中工作的一些困難，《跨文化管理》一書建議我們擁有全球化思維。全球化思維是“能夠識別和適應文化訊號，以便你直觀地看到全球機會，並有效地與來自世界各地不同背景的人打交道。”26
這本書還建議了三種在文化問題成為問題之前緩解文化問題的方法。它們是
• “提高每個團隊成員對自己文化價值觀的瞭解。這可以透過建議閱讀和線上資源來實現。”27
• “提高團隊對群體中文化差異範圍的集體瞭解。重要的是讓人們回顧他們在團隊中所處文化的細節，並思考他們在哪些地方可能會遇到挑戰。”28
• “鼓勵人們評估自己的個人文化風格，以及這些風格可能會如何影響團隊。”29
其他建議是
• 不要對特定群體或個人做出假設。
• 花時間去了解他人。
• 瞭解他人的文化和習俗，以便在你的國際團隊中建立和維持關係。
• 確保平等對待團隊中的每一個人，無論他們的國籍如何。
• 瞭解彼此的優勢和劣勢。
• 不要將自己的文化和做事方式置於他人之上。
• “在你評判他人的貢獻或表現之前，嘗試從對方的角度看待任務。”30
刻板印象和先入為主 -
不要屈服於先入為主和刻板印象。要知道它們的存在，並意識到有辦法預防它們。鼓勵面對面的互動，以便團隊成員能夠消除可能存在的任何刻板印象。“信任通常是在成員透過展示他們的能力和勝任力來建立信譽時發展起來的。讓團隊成員儘早有機會參與展示他們技能的任務，或者透過強調他們的過去經歷和當前在手頭事務方面的專業知識來介紹團隊成員。”
“文化智商是指局外人能夠像該人同胞一樣解釋某人陌生的、模稜兩可的手勢的能力。”
首先是智商，然後是情商，現在是文化智商。
從我們還是嬰兒的時候起，我們就習慣了以某種方式思考和行為。每個國家和公司都有不同的文化程式設計，導致不同的優勢和劣勢。10 每個公司和部門都有文化，有些文化比其他文化更鮮明。每個國家或地區都表現出一些文化差異，這些差異將它們彼此區分開來，只有來自內部的人才能完全理解。有些人似乎能夠適應和融入任何環境或群體，而另一些人則發現文化界限無法跨越。如果這些差異和界限每天都出現在一個人在團隊中工作八到十個小時的環境中？那些具有巨大思維和理解差距的人如何融入併成為一個有效的團隊？隨著世界變得越來越扁平，國際化和高度多元化的團隊越來越普遍，但人們仍然保持著他們習得的行為和思維方式。這些差異可能會構成溝通障礙，阻止團隊發揮作用。
壞訊息是，很少有人天生具有很高的文化智商，但好訊息是，人們可以改變這一點。文化智商與情商 (EI) 相關，它們的一個共同點是“傾向於暫停判斷，思考後再行動”。以一個由來自美國和印度的人組成的國際團隊為例。很難確定哪些特徵是天生的，可以歸因於個人，哪些特徵與出生地有關。如果團隊中的人的 CQ 較低，他們更有可能給來自另一個國家的團隊成員貼標籤，對個人不太感興趣，從而阻礙團隊的凝聚力。提高團隊成員的 CQ 可以幫助克服在國際/分散式團隊中工作的一些缺點，消除文化障礙，增進個人信任和聯絡。
大多數管理者屬於六種已建立的型別之一。9
• 地方型：在與具有類似背景的人合作時有效，但缺乏與來自其他文化的人合作的能力
• 分析型：試圖有條不紊地分析其他文化，並嘗試應用學習到的策略
• 天生型：完全依賴自己的直覺，避免學習更多或基於既定技術進行改進
• 大使型：喜歡差異，歡迎差異，對文化了解不多，但他相信自己能夠處理好
• 模仿型：對他自己的行為充滿信心。輕鬆溝通，融入其中。
• 變色龍型：擁有很高的 CQ，在某些情況下甚至會被誤認為是本地人。
CQ 是一個相對較新的概念和術語，但一些國家已經建立了結構來提高普通民眾的這種技能。新加坡在一家主要大學建立了一個專門針對 CQ 的中心，該中心提供培訓、諮詢以及其他資源。http://www.cci.ntu.edu.sg/
公司也從更高的 CQ 中受益。除了增加收入外，致力於提高領導者 CQ 的公司也更快地進行國際擴張，並在吸引和留住頂尖人才方面更加成功。
有許多不同的測試可以幫助人們更好地瞭解自己的個人優勢和劣勢，以及可以幫助建立 CI 的框架。培養必要的技能需要承諾、學習和耐心，從而提高文化智商水平，但這項技能在當今世界越來越緊密聯絡在一起的時代，將被證明是無價的。
提高 CI 水平的一個好方法是進行測試：http://www.cq-portal.com/
提高跨文化智商、口頭和非語言溝通將改善團隊和管理者。一旦人們理解並提高他們的跨文化智商，他們將更有能力在不同的工作組中工作和領導。未來的管理者需要將來自不同背景和文化的團隊成員團結起來；更重要的是，需要破譯團隊成員的不同文化和規範，並將其用於團隊的整體利益。與聯合國進行的跨國合作和平努力或本田的全球製造和銷售實踐類似，如果團隊成員和管理層瞭解並利用彼此的優勢、文化和規範，公司可以取得更大的成就。只有當不同的團隊成員齊心協力時，多元化的團隊才能取得成功，而跨文化智商是解決這個問題的關鍵。
1. http://dictionary.reference.com/browse/cultural+diversity
2. http://en.wikipedia.org/wiki/False_consensus_effect
3. David Livermore, Leading with Cultural Intelligence: The New Secret to Success, AMACOM, 2010, 第 13 頁。
4. Ruth Ellen Wasem, "Immigration Reform: Brief Synthesis of Issue," CRS Report For Congress (August 23, 2007). 可在 http://fpc.state.gov/documents/organization/91856.pdf 獲取。
5. 平等就業機會委員會的原始資料。
6. 經濟學人智庫，“CEO Briefing: Corporate Priorities for 2006 and Beyond” in The Economist: Economic Intelligence Unit (EIU) at http://graphics.eiu.com/files/ad_pdfs/ceo_Briefing_UKTI_wp.pdf or http://www.eiu.com/CorporatePriorities2006
7. David Livermore, Leading with Cultural Intelligence: The New Secret to Success, AMACOM, 2010, 第 15 頁。
8. http://www.ethnicmajority.com/corporate_diversity.htm
9. P. Christopher Earley 和 Elaine Mosakowski 編著的《跨文化智商》
10. Brooks Peterson 編著的《跨文化智商：與來自其他國家的人合作指南》http://books.google.com/books?id=-84MKmO-xi0C&pg=PA88&lpg=PA88&dq=Cultural+intelligence+test&source=bl&ots=z2T9omxLQ1&sig=_QIe9O7vQI50eUQ8_ZCNjSCKGlY&hl=en&ei=PLKBS9cahuCxA7e8nY0E&sa=X&oi=book_result&ct=result&resnum=5&ved=0CB4Q6AEwBA#v=onepage&q=Cultural%20intelligence%20test&f=false
11. Cox, Taylor, Creating the Multicultural Organization: A Strategy for Capturing the Power of Diversity, Cornell University Library Holdings, https://catalog.library.cornell.edu/cgibin/Pwebrecon.cgi?DB=local&Search_Arg=When+generations+collide+%3A+traditionalists%2C+baby+boomers%2C+generation+xers%2C+millennials+%3A+who+they+ar&Search_Code=TALL&CNT=50&HIST=1, Jossey-Bass, 2001.
12. LaFasto, Frank, Larson, Carl, When Teams Work Best, Sage Publications, 2001
13. http://www.diversityworking.com/employerZone/diversityManagement/?id=5
14. http://www.ilr.cornell.edu/library/research/subjectguides/workplacediversity.html
15. http://findarticles.com/p/articles/mi_m3495/is_6_50/ai_n14702678/
16. Solomon, Charlene M., Schell, Michael S.(2009). Managing across cultures (第 1 版)。(第 156-157 頁)
17. Solomon, Charlene M., Schell, Michael S.(2009). Managing across cultures (第 1 版)。(第 36 頁)
18. http://www.cochrane.org/docs/crossculturalteamwork.doc 第 6 頁
19. Solomon, Charlene M., Schell, Michael S.(2009). Managing across cultures (第 1 版)。(第 252 頁)
20. Solomon, Charlene M., Schell, Michael S.(2009). Managing across cultures (第 1 版)。(第 147 頁)
21. Erlenkamp, Marco (2005). Managing International Teams and Workforce Diversity. (第 15 頁)
22. Solomon, Charlene M., Schell, Michael S.(2009). Managing across cultures (第 1 版)。(第 157 頁)
23. Solomon, Charlene M., Schell, Michael S.(2009). Managing across cultures (第 1 版)。(第 157 頁)
24. Solomon, Charlene M., Schell, Michael S.(2009). Managing across cultures (第 1 版)。(第 157 頁)
25. Solomon, Charlene M., Schell, Michael S.(2009). Managing across cultures (第 1 版)。(第 157 頁)
26. Solomon, Charlene M., Schell, Michael S.(2009). Managing across cultures (第 1 版)。(第 37 頁)
27. Solomon, Charlene M., Schell, Michael S.(2009). Managing across cultures (第 1 版)。(第 252 頁)
28. Solomon, Charlene M., Schell, Michael S.(2009). Managing across cultures (第 1 版)。(第 252 頁)
29. Solomon, Charlene M., Schell, Michael S.(2009). Managing across cultures (第 1 版)。(第 252 頁)
30. http//:www.cochrane.org/docs/crossculturalteamwork.doc 第 10 頁