專業/阿波羅13號

損壞的阿波羅13號服務艙

阿波羅13號是一項載人任務，旨在探索月球上的弗拉·毛羅地區。它是阿波羅計劃的第七次載人飛行。發射時間為1970年4月11日13:13 CST，宇航員為詹姆斯·洛弗爾、約翰·斯維格特和弗雷德·海斯。然而，這些人從未到達月球。1970年4月13日，一個氧氣罐爆炸，損壞了航天器的服務艙。接下來的幾天都集中在安全地將他們送回地球。1970年4月17日，指令艙“奧德賽號”在南太平洋海域濺落，並被美國海軍“硫磺島”號驅逐艦回收。 儘管任務本身失敗了，但宇航員的安全返回使其成為美國宇航局最“成功的失敗”之一。

阿波羅13號機組人員的成功救援歸功於任務控制中心的控制人員和工程師的技術和專業技能。幾個人表現出了非凡的專業精神，但多年來在NASA發展的一種促進卓越的總體文化。阿波羅1號期間的專業問題導致了災難，但這提供了一個寶貴的教訓，為阿波羅13號設定了基調。

組織文化

1915年，成立了美國國家航空諮詢委員會 (NACA)，以將航空研究制度化。當時，NACA 是來自陸軍和空軍、研究型大學以及其他政府資助的實驗室的人員和設施的集合，每年產生數千份科學出版物。1958年，在蘇聯於1957年發射斯普特尼克之後，NACA 被解散，艾森豪威爾總統成立了美國國家航空航天局 (NASA)，作為負責監督所有民用空間技術發展的聯邦機構。在最初幾年，NASA 從 NACA 那裡獲得了自己的身份；然而，隨著規模和預算的增長，以及發展太空技術與航空研究背道而馳，它發展的新型組織文化為未來的成功鋪平了道路。

競爭

最初，NACA 在如何管理其製造、研發實踐方面持有兩種競爭的意識形態。從陸軍採用的“兵工廠概念”建立了內部生產能力，以便可以比較和評估承包商完成的工作的成本和質量。 相比之下，空軍幾乎完全依靠承包商，表現出對外部人員的更多信心和信任。從一開始，NASA 就重視競爭，即使是最受尊敬的公司也要“重新競爭”合同，而不是自動延期，從而防止自滿。 NASA 認為競爭孕育著卓越，因此鼓勵研究實驗室之間的競爭，並保持嚴格的招聘流程，以吸引最優秀的人才。

自動責任

所有 NASA 員工都應承擔責任。菲利普·湯普金斯是阿波羅計劃期間馬歇爾太空飛行中心的實習生，他描述了自動責任的概念：“儘管存在明顯的持續危險，但他們勇敢地面對每項新任務，對數千名支援人員、系統和元件充滿信心，這些人員、系統和元件的專業運作是他們所依賴的。” 管理層認為，個人會在其專業領域內識別和解決問題，如果問題超出了其技能範圍，則會引起更勝任的同事的注意。每個人都被視為某個領域的專家，每個人都對自己的同僚抱有最大的信心。

沃納·馮·布勞恩

平衡

安全、成本和時間是 NASA 的三大主要限制因素。 1961年，肯尼迪總統釋出了一項指令，要求在十年結束之前將人類送上月球並安全返回。 因此，NASA 優先考慮按計劃進行，並在 1965 年的預算為 52 億美元，佔聯邦預算的 5.3%。 因此，貨幣成本不是問題，但阿波羅1號事故提醒 NASA，每一次任務中都有生命危險。在這次災難之後，NASA 加強了測試標準，將安全取代時間，成為primus inter pares，或“首屈一指”。 然而，在整個阿波羅計劃中，NASA 成功地平衡了這些競爭因素，以有效地運營。

冗餘

為了保持“安全第一”的心態，NASA 在研究和測試中採用了冗餘。阿波羅計劃期間馬歇爾太空飛行中心的主任沃納·馮·布勞恩實行了一項名為“五聲不”的政策，要求 5 名獨立專家確認某個部件或程式不會出現故障。他曾說過：“這是一個付出一切可能的人力來避免部件故障，然後採取措施避免出現故障的影響，如果確實出現了故障。”

溝通

NASA 的規模在 1965 年達到了 367,700 名合同員工，這使得持續溝通成為必要。 為了促進成功和失敗的溝通，NASA 採用了一種開放的文化。沃納·馮·布勞恩每週舉行一次會議，以便從他部門的每個人那裡獲取反饋並聽取建議，不理會等級制度。 定期溝通的紀律確保及時解決問題，可以提出建議，甚至培養了一種健康的態度來應對沖突。在理解到風險和失敗在他們的工作中很常見的情況下，個人被提供了一個可以坦誠地討論這些問題的氛圍。

任務控制

雖然組織文化可以在危機期間提供幫助，但影響結果的是該文化中的人。在阿波羅13號期間，不存在旁觀者；即使控制人員和工程師不應該來，他們也衝到任務控制中心，準備開始工作。 這些挑戰要求這些人信任自己的技術專長，雖然許多人以專業人士的身份行動，但從控制室地板上有一些傑出的人物，任務的成功在很大程度上可以歸功於他們。

白隊的吉恩·克朗茨

尤金“吉恩”克朗茨

吉恩·克蘭茲 是阿波羅13號的首席飛行總監，他的團隊“白隊”在爆炸時值班。 他立刻將注意力轉移到將宇航員安全送回地球。飛行任務規則規定，“飛行總監在分析飛行情況後，可以選擇採取任何必要的行動來確保任務順利完成”。 克蘭茲意識到自己的責任。隨著情況的發展，他向控制室宣佈：“讓我們解決問題，但不要透過猜測使問題更糟。” 當他的班次終於結束時，他和白隊的成員仍然留在控制室，協助黑隊開始他們的班次。克蘭茲會把白隊的成員拉到一旁進行諮詢。他最終將白隊拉到一個會議室，讓他們共同制定和解決一個航空航天工程問題，這個問題將把宇航員帶回家；他們不會再在控制室輪流值班。克蘭茲自己從未離開控制中心，而是在貴賓室裡小睡片刻。 克蘭茲的忠誠不是針對最初的任務目標或任何個人。他致力於確保自己履行職業職責。

西摩爾“賽”·利伯格特

西摩爾·利伯格特 ，白隊 EECOM ，負責監控指揮艙和服務艙。爆炸後，他檢查了氧氣罐的讀數，讀數似乎不正常，但可能只是儀器誤差。在弄清楚問題之前，他拒絕診斷情況並給出解決方案。 利伯格特專業地履行了自己的職責：透過避免用確定性來報告不確定性，他避免了加劇情況。他的行動反映了面對上級和同事的反覆要求時的謹慎。

格林·拉尼

格林·拉尼 是“plerker”，一個把工作當做玩耍的人。他與黑隊一起作為飛行總監值班，應該在克蘭茲結束值班後開始，但他很早就來到了任務控制中心四處檢視，甚至在爆炸之前就已經到了。最終，克蘭茲把拉尼叫到控制室地面，以便獲得更全面的瞭解。 由於沉浸在控制室活動中，他比任何人都更有能力接替克蘭茲。拉尼在他的班次中做出了幾個重要的決定，包括如何讓宇航員活下來並把他們帶回家。然而，他沉著冷靜，體現了他對控制員的信任。在幾個例子中，他不得不依靠他們的專業知識並服從他們的判斷，但他總是確保自己理解他們的提議。 他能夠在壓力下工作並依賴他人，這對阿波羅13號成功返回至關重要。

公共關係

在阿波羅1號災難發生後，美國宇航局改變了其公共關係策略，並以積極的光芒描繪了阿波羅13號的結果。在阿波羅13號之前，美國宇航局變得更加開放。在阿波羅1號之前，美國宇航局沒有允許媒體直接訪問航天器和任務控制之間的通訊。 相反，美國宇航局設定了七秒鐘的延遲，以便在必要時對傳輸進行審查。然而，美國宇航局在阿波羅1號之後改變了其政策，並允許媒體直接訪問宇航員-任務控制傳輸，放棄了七秒鐘的延遲和審查。 在阿波羅13號期間，可能會產生負面宣傳的宣告，例如吉姆·洛弗爾宣稱“好吧，我擔心這將是最後一次登月任務”，傳到了公眾耳中。 此外，美國宇航局在新聞釋出會上公開發布資訊，並允許一名記者觀察任務控制中心的工作程式。

美國宇航局開放的公共關係策略的影響是積極和廣泛的。美國新聞署聲稱，阿波羅13號在南太平洋的濺落是歷史上最受關注的媒體事件之一。 媒體對美國宇航局處理阿波羅號的態度很明確：時代雜誌在事件發生後指出，“對美國太空發射的好訊息和壞訊息的全面和即時訪問突出了美國社會的開放性”。

透過對媒體和公眾開放，美國宇航局將阿波羅13號變成了一個公共關係成功。儘管事件導致未能實現任務目標，但美國宇航局能夠將阿波羅13號描繪成一個“成功的失敗”。無論是有意還是無意，美國宇航局在阿波羅13號期間的行為都維護了其誠信。美國宇航局還避免了大型組織在災難期間傾向於家長式的做法。與隱瞞 深水地平線漏油事件 規模的英國石油公司，或花了很長時間才澄清 2012年美國駐班加西領事館襲擊事件 情況的美國國務院不同，美國宇航局公開發布了與事件相關的資訊。他們允許公眾判斷事件的規模；作為回報，美國宇航局贏得了公眾的信任。

結論

阿波羅13號事件表明，組織文化會影響專業人士的行為。在阿波羅13號之前，美國宇航局建立了一個鼓勵專業行為的制度框架。道德標準已經制度化，許多高階管理人員以身作則。這次任務突出了誠信和公開在公共關係中的重要性。透過對媒體誠實和及時提供準確資訊，讓公眾自行判斷情況，美國宇航局贏得了公眾的信任。格林·拉尼、吉恩·克蘭茲、西摩爾·利伯格特以及美國宇航局其他人在阿波羅13號成功返回期間的行為也表明，一個組織的專業成功最終取決於該組織中個人的道德和行為。