專案管理/常見問題
在專案管理中，專案是指為建立獨特的產品、服務或成果而進行的臨時性工作。專案的核心特徵是：
- 它是臨時性的工作
- 它有固定的開始和結束日期
- 它是獨特的 - 沒有兩個專案完全相同，它不是常規的運營
- 它由一個團隊完成 - 團隊本質上是臨時的。專案結束後將解散。
- 它有定義的預算。
- 它有發起人 - 想要專案完成並指導和支援專案的人。
- 它有定義的目標/終點，以便在專案完成時進行衡量。
應用知識、技能、工具和技術於專案活動，以滿足專案需求。此外。
一系列**活動**，它們以一種方式共同執行，使得累積效益高於逐個執行時的效益。
計劃的整體管理，而不是對計劃中組成專案的單獨管理。重點是實現計劃目標，而不是單個專案的進展。
運營也是由人員執行的。運營和專案之間的主要區別在於，運營具有重複性，而專案具有臨時性。
- 兩者都由人員執行
- 兩者都有交付成果
- 兩者都有有限的資源
- 兩者都進行計劃、執行和控制
- 專案具有臨時性，而運營是持續進行的
- 專案有臨時團隊，而運營有永久團隊（相對而言）
- 每個專案都是獨一無二的，而運營步驟是相同的
任何受專案執行或專案成果影響的人員、社群，或者受專案未執行影響的人員。
PMO，專案管理辦公室，是組織內部支援組織內專案管理實踐的部門。PMO 將有助於
- 向組織內的專案提供關鍵的專案管理相關知識
- 提供專案管理的工具和模板
- 支援工具和模板的使用
- 及時向專案提供關鍵資源
持續進行多個專案的組織應該考慮建立一箇中央職能部門，為專案管理提供資源和工具；開發方法和程式；並關注系統。所有這些資源都可以集中在一個特殊的部門中，根據其目的和人員配置，可以叫不同的名字。這樣的部門通常被稱為專案管理辦公室 (PMO)、專案支援辦公室或專案資訊辦公室。分配給該部門的具體角色和職責會影響其名稱的選擇
根據其重要性，可以分配給專案辦公室幾個角色和職責。它們可以分為以下幾大類
- 專案環境管理
- 專案資訊
- 專案支援
希望主要關注專案管理過程的組織通常會任命一位高階經理來領導該過程。這位經理，可能是專案管理副總裁或總監，將承擔以下責任
- 確保過渡
一旦組織決定實施企業或部門專案管理方法，整個專案應該作為一個主要專案進行組織。專案管理辦公室 (PMO) 將在領導該專案中發揮關鍵作用。
- 提供高階專案經理
PMO 可以成為負責向涉及多個運營職能部門並需要公正管理的重要企業計劃提供高階專案經理的職能組織。然而，為所有專案提供專案經理不是 PMO 的責任。
- 專案團隊培訓
PMO 可以為整個組織的專案團隊提供專案規劃和執行方面的培訓服務。這些服務可以提供給那些開始自己執行專案，但其經理和團隊仍然缺乏必要的專案規劃和管理能力的部門。培訓內容可以包括：(1) 規劃協助，幫助專案團隊根據組織的專案管理方法和程式制定良好的專案計劃；(2) 建立監控和控制流程；(3) 促進團隊建設和衝突解決。
- 風險評估
PMO 可以為組織提供兩種主要的風險評估功能：提供風險評估工具並提供對專案經理的輔導支援，供其在需要時使用；根據專案評審委員會或其他主管部門的指示，對特定專案的企業管理進行風險評估。
- 專案事後評估
如果組織需要，PMO 可以對選定的專案進行事後評估。
- 職業發展
PMO 可以與人力資源部門合作，在組織內為專案管理領域定義職業發展路徑和培訓要求。此任務應包括
- 職位類別和描述的開發，
- 選擇進入專案管理領域的人員，
- 開發專案管理培訓課程，以及
- 培訓材料的開發和交付。
專案組合管理就是選擇合適的專案來執行——那些符合組織戰略並能為組織帶來最大投資回報的專案。要執行的專案是由以下技術決定的：
- 淨現值 - 投資的淨現值
- 投資回報率 - 投資回報率
- 投資回收期
- 機會成本等。
- 職能型組織
- 專案型組織
- 矩陣型組織
職能型組織是最常見的組織形式。組織按不同職能領域（銷售、製造、採購、質量控制等）的專業領域進行分組。在職能型組織中，職能經理擁有最大的權力，專案經理在決策中的作用很小。專案經理扮演協調員/推動者的角色。專案經理對團隊的控制很小。（相當於高階秘書）
職能型組織的優勢：在專案型組織中，團隊在專案結束後就會解散，因此專案團隊成員的職業發展路徑並不完全由任何部門負責。在矩陣型組織中也可能出現這種情況，因為有兩位老闆。而在典型的職能型組織中，團隊成員的職業發展完全由職能經理負責。
團隊成員只向一位老闆彙報，因此避免了利益衝突。更容易管理專家。完全在職能經理的控制之下。類似的資源集中在一起，因此組內協同性更好。
職能型組織的劣勢：
- 優先考慮職能專業，以犧牲專案為代價
- 專案管理沒有職業發展路徑
- 專案經理沒有權力
專案型組織
在專案型組織中，所有工作都被視為專案（建築公司、軟體專案組織）。專案經理對專案擁有完全控制權。人員分配給專案經理並向其彙報。
在專案型組織方法中，所有專案人員都向專案經理或專案團隊結構中的某人彙報。人員要麼被借調，要麼專門為專案聘用/簽約，並將根據需要留在團隊中。在純粹的專案型組織中，專案會收到所有必要的員工，包括行政支援。在一個大型專案中，專案型組織看起來像一家小公司，因為它是一個自成一體的單位，擁有完成工作所需的所有資源。對於專案經理來說，這是理想的情況。
專案型組織的優勢"
- 團隊成員將更加致力於專案
- 專案管理領域提供職業發展路徑
- 更有效的專案相關溝通
專案型組織的劣勢：
- 專案結束後，團隊就會解散，因此缺乏安全感，導致短期承諾
- 設施和工作職能重複，例如：每個專案的行政人員、每個專案的 HR 協調員、每個專案的座位安排、每個專案的團隊郊遊等。
- 資源利用效率低下。專案團隊傾向於保留物質和人力資源，即使不再需要這些資源。（一些專案經理以團隊規模為榮，或者當團隊規模縮減時會感到害怕）。
矩陣型組織
矩陣型組織是職能型組織和專案型組織的混合體，試圖利用兩者的優勢。團隊成員向兩位老闆彙報，一位是專案經理，另一位是職能經理。
在強矩陣中，權力掌握在專案經理手中。在弱矩陣中，權力掌握在職能經理手中。在平衡矩陣中，權力由專案經理和職能經理共享。
矩陣型專案組織的結構，如果使用得當，會非常有效。然而，如果使用不當，就會造成災難。從組織的角度來看，矩陣是一個高度複雜的結構，管理層必須不斷努力進行良好的溝通，才能使其正常運作。
矩陣型組織的優勢：
- 來自職能部門的更多支援
- 最大限度地利用稀缺資源，因為它們很容易為專案所用。
更好的橫向和縱向溝通（比職能型組織更好）
- 專案結束後，團隊成員有去處
矩陣型組織的劣勢
- 專案團隊的老闆不止一位，由於專案經理和職能經理之間的衝突，團隊成員陷入進退兩難的境地
- 如果跨越不同的位置，則更難監控和控制
角色和職責因組織而異。專案經理最終對專案的成功（成本、進度和質量）負責。其他職責包括
- 制定專案計劃
- 根據專案計劃執行專案
- 維護專案計劃
- 專案跟蹤
- 範圍管理
- 風險管理
- 專案整合管理
- 人員管理
- 溝通管理
- 採購管理
- 質量管理
- 因果分析和糾正措施
- 利益相關者管理
專案發起人的主要職責是為專案提供必要的資源。這包括：
- 批准專案啟動
- 批准專案的成本預算
- 批准產品路線圖，如果它是產品開發專案
- 在專案交付成果不可行或在變化的情況下沒有增加價值的情況下，決定提前結束專案。
- 進入後續階段的決策
- 不進入後續階段的決策
專案管理生命週期不同於專案生命週期和產品管理生命週期。專案管理生命週期包括啟動、計劃、執行、控制階段。（提示：很容易記住它為 IPECC）下表描述了在啟動、計劃、執行和控制（專案管理生命週期）下分組的專案活動
啟動 計劃 執行 控制 結束 選擇將帶來最大收益的專案 制定範圍說明 執行專案計劃 整合變更控制 採購審計 產品驗證 財務結算 經驗教訓 更新記錄 專案結束績效報告 正式驗收
確定專案團隊 參考組織中已有的歷史資訊 建立 WBS 管理專案進度 專案績效衡量 最終確定團隊 確定專案目標 建立 WBS 詞典 完成工作包 績效報告 建立網路圖 確定高級別可交付成果和估算 確定時間和成本 分發資訊 範圍變更控制 確定關鍵路徑 質量保證 確定高級別約束和假設 建立風險管理計劃 制定進度表 團隊發展 質量控制 制定預算 召開進度會議 風險監控和控制 確定業務需求 確定溝通要求 識別變更 進度控制 整體
領導 解決問題 談判 溝通 召開會議
制定產品描述。確定質量標準。使用工作授權系統。成本控制。確定專案經理的職責。風險識別、資格、量化和應對計劃。根據專案計劃目標管理。範圍驗證。迭代 - 回溯。確保符合計劃。確定高階資源需求。建立其他管理計劃：範圍、進度、成本、質量、人員配備、溝通、採購、依賴關係管理等。
糾正措施 最終確定專案章程 建立專案控制系統
獲得正式的專案計劃批准 召開啟動會
產品管理生命週期的範圍遠遠大於專案範圍。典型的產品管理生命週期包含以下階段：創意生成。創意驗證。可行性。承諾。開發。測試版。打包。釋出。
產品管理包括從產品創意構思到最終產品釋出以及售後支援，而專案管理主要集中在開發階段。什麼是專案生命週期？專案中的邏輯階段。例如：軟體專案中的需求、設計、編碼、測試和維護階段。
PDCA - 由愛德華·戴明提出。談論計劃-執行-檢查-行動迴圈，適用於任何工作/專案。首先規劃要做的工作，然後執行，檢查結果，如果與計劃有偏差，則採取糾正措施。它也被稱為PDSA - 計劃、執行、研究和行動。持續改進的步驟。
目標管理，即管理 by 目標。同樣，目標管理可以從 PDCA 的角度來理解。在目標管理中，首先設定績效目標，然後團隊執行以實現目標，檢查進度，如有必要，採取糾正措施。什麼是專案管理？一些組織將其所有工作作為專案來執行。例如：建築公司、應用軟體開發公司。當一個組織將其所有工作作為專案來執行時，就被稱為專案管理。組織結構與專案經理的角色/權力之間有關係嗎？是的。在下表中描述
1-弱矩陣，2-平衡矩陣，3-強矩陣，4-專案化。專案經理的權力：1-幾乎沒有，2-有限，3-低到中等，4-中等到高，5-高到幾乎全部。專案經理的角色：1-兼職，2-兼職，3-全職，4-全職，5-全職。
專案協調員/領導 專案協調員/領導 專案經理/主管 專案經理/專案經理 專案經理/專案經理
管理主要關注的是“持續產生關鍵利益相關者期望的關鍵結果”，而領導則包括
- 建立方向
- 整合人員
- 激勵和鼓舞
- 涉及資訊的交換
- 傳送者負責使資訊清晰、明確且完整
- 接收者負責確保資訊完整接收並正確理解
- 可以是專案內部或外部的
- 可以是橫向或縱向的
- 可以是書面或口頭的
- 涉及媒體
- 佔專案經理時間的大約 90%
專案進度表是專案計劃的一部分。除了專案進度表外，典型的專案計劃還包括範圍、風險管理計劃、進度管理計劃、溝通計劃、採購計劃、團隊結構、跟蹤機制、假設、依賴關係、主要里程碑等...
在每個工程學科中，都會在制定成本預算之前，首先估算要執行的工作量。
規模預算示例：建築 - 2000 平方英尺，船舶 - 噸，軟體 - 程式碼行或功能點。
一旦得出規模估算，就可以透過應用生產力因素將其轉換為工作量估算。例如：如果要建造一堵 2000 平方英尺的牆，並且泥瓦匠/天的生產力為 200 平方英尺，那麼建造這堵牆所需的工作量為 2000/200 = 10 人天。