專案管理/基礎
組織需要有效地管理其人力、成本和技術資源；因此，組織開展的每個專案都必須有明確的開始和結束點。設定開始和結束日期有助於分配預算。此外，它允許組織在時間上邏輯地構建其專案組合。
每個專案還應有一套明確定義的成果，這將轉化為一套可交付成果和獨特的最終產品或服務。在考慮最終產品或服務時，獨特性很重要，因為它將一項專案努力與另一項專案努力區分開來。此外，它將專案工作與組織每天執行的日常活動區分開來。
在 IT 專案中，從概念階段到系統部署和維護的工作通常由系統開發生命週期 (SDLC)進行組織。SDLC 對每個產品開發或增強階段所完成的工作型別進行分類。在最傳統的專案活動結構中，工作是透過瀑布式方法順序執行的，即下一個階段的活動只有在先前階段的工作完成後並獲得批准後才能開始（見圖 1）。這種 SDLC 方法最適合系統需求相對穩定且專案風險機率相當低的場景（即沒有實施新技術）。另一方面，當需求很可能經常發生變化或需要原型開發以進行發現或概念驗證時，開發人員將修改 SDLC 並以螺旋式方式迭代各階段 - 完成若干輪的計劃、分析、設計、實施等，直到產品發展成為一個完全可用的系統。
關於 SDLC 需要注意的是，它特定於 IT 行業，重點是產品開發。但是，還有另一種方法可以理解專案的生命週期，它是獨立於學科的。此外，可以從流程導向的角度概念化專案的生命週期。從這個角度來看，生命週期用於管理專案的輸入和輸出，這些輸入和輸出定義了專案的整體結構和控制。例如，參考圖 2。
在本圖中，專案活動被組織成 4 個流程組，將專案從啟動帶到計劃和組織的關閉。（注意：在本示例中，執行與監控和控制流程合併；或者，PMBOK 將執行組織為單獨的流程組）。如果我們將專案管理流程與 SDLC（圖 3 使用瀑布式方法，為了簡單起見）結合起來，我們可以看到專案經理如何引導 IT 專案完成移交。
以管理專案的時限為例。在專案開始時，專案經理會建立一個總體計劃來管理和控制時間因素。作為此流程的一部分，甘特圖可以用作工具來繪製專案資源隨時間的變化情況。此圖表將包括分析、設計等任務，並且通常使用 SDLC 來構建甘特圖（假設這是一個 IT 專案）。隨著專案在整個 SDLC 中的推進，他/她會執行時間管理計劃並監控其目標。這可能包括修改和重組時間計劃，因為在整個生命週期中會發生具有時間影響的新事件。最後，隨著專案接近實施結束並移交給利益相關者，專案經理會作為最終審計的一部分評估時間計劃。我們將在本書的後續章節中更詳細地介紹如何在專案的整個生命週期中使用專案管理流程以及專案輸入和輸出。
“專案干係人”的廣義定義包括任何對專案成果有既得利益的人；但是，出於本書的目的，術語“干係人”將指被選中作為專案團隊一部分的客戶或終端使用者。這可能包括技術終端使用者、高管、經理或業務使用者。
一些干係人示例
- 客戶
- 贊助人
- 投資組合經理
- 專案經理
- PMO
- 專案經理
- 專案團隊
- 運營經理
- 賣家/業務合作伙伴
當專案太大或太複雜時，可以將其分解成階段。每個階段都將執行所有五個流程組。階段結束被稱為階段結束、里程碑、階段關口、階段門、技能點。
階段數量將根據需要的階段和所需的專案控制程度而異。這兩個因素基本上取決於規模、複雜性和重要性。
當專案具有多個階段時，有三種方法可以交錯它們。它們可以是順序的，這意味著一個階段只能在上一個階段結束時開始。
另一種交錯它們的方法是讓它們彼此重疊。這對於應用一種稱為快速跟蹤的技術很有用，在這種技術中，一個階段在上一個階段尚未結束之前就開始。當專案時間緊迫或進度滯後時，此技術很有用。
第三種方式是迭代的。此階段到階段包括幾個里程碑，只交付一些功能。這些階段將重複進行，直到專案結束。