商業智慧/介紹

“	以機器可讀的形式提供文件是該系統的基本要求。帶有紙帶穿孔附件的打字機已經廣泛用於資訊處理和通訊操作。它們在未來作為標準裝置使用將提供新資訊的機器可讀記錄。舊記錄的轉錄將是一個問題，因為在大多數情況下，人工執行這項工作在經濟上是不划算的。因此，這項操作的機械化將不得不等到印刷閱讀裝置完善後才能進行。	”
—H. P. Luhn

商業智慧
序言	介紹	一次一幀

商業智慧和商業智慧系統

計算機技術的快速發展使商業智慧 (BI) 系統能夠為管理人員提供大量資料的訪問許可權。為了正常執行，這些系統將複雜的前端軟體與 ETL 功能相結合，這些功能可以提取大量資料。這些系統的核心是龐大的企業資料倉庫，可以為資料探勘提供無限可能的組合的高階報表、OLAP 多維資料集和資料集。其基本理念是，技術先進的系統是有效決策最重要的驅動因素。基於這種信念，BI 供應商專注於技術先進的系統，而對這些系統是否滿足決策者的需求關注相對較少。

對技術複雜性的追求以及對決策改進的漠視是 BI 專案低成功率 (50%)、高成本和時間超支的原因之一。雖然供應商和資訊科技部門做對了技術，但他們經常無法交付對管理層有用的產品。高管和管理人員將拒絕那些不能促進評估和改進戰略和運營效率的 BI 系統。從業者沒有理解的是，技術先進的軟體本身並不能讓管理層執行這些至關重要的功能。

有效的商業智慧系統必須考慮到決策者的目標導向行為。將決策者的目標導向行為納入 BI 系統的一種方法是使用框架作為無處不在的 BI 系統架構的基本構建塊。它之所以這樣做是因為框架是一種“解釋方案”，其中事件和活動的細節被組織起來並變得有意義（Goffman 1974）。框架根據框架所有者的目標導向行為組織世界。具體而言，框架捕捉了決策者目標導向行為的兩個部分。第一部分是來自 ESM 的目標，以記分卡的形式傳播。這些目標為業務部門的活動提供了指導。另一個部分是業務部門領導者的經驗。正是他們的經驗為如何實現目標提供了指導。框架所有者的目標導向行為在基於該部門必須實現的目標以及實現這些目標的手段的業務部門戰略地圖中得到編碼。

該系統的核心是戰略地圖和記分卡。我們建議戰略地圖可以用來組織公司作為系統，因為每個記分卡都包含建立控制系統所需的要素。控制系統需要一個測量單位、規範、比較器和校正單位。記分卡中的類比是度量、預算、報告和計劃。控制系統的重要性在於它允許業務部門領導者評估和糾正阻礙運營效率的問題。一旦管理層確信他們正在有效地運作，他們就可以向高管彙報。

該系統的一個重要方面是，每個 BI 子系統都可以獨立於所有其他子系統執行。作為一個系統，每個 BI 子系統都是獨一無二的，並且是完整的。因此，建立無處不在的 BI 系統始於在組織的各個層級建立 BI 子系統。每個子系統在建立系統之前都可以作為一個獨立的單元執行。此外，可以修復任何一個子系統中的問題，而不會干擾整個系統的執行。

完成子系統後，這些框架便組合成一個框架。框架在水平和垂直方向上堆疊框架。高管可以使用框架來確定所有業務部門是否在運營上有效。每個高管都可以擁有一個 BI 系統，使他/她能夠從任何子系統訪問資訊。這是因為他們擁有一套基於其框架構建的系統。他們使用這個子系統來控制其他子系統。

這種無處不在的商業智慧系統提供了兩個重要的貢獻。首先，它極大地增加了該系統不僅會被部署，而且會被使用者接受的可能性。該系統是為決策者設計的，基於其業務部門戰略地圖中概述的他們的需求。他們根據其上級戰略地圖的目標和他們自己的經驗的組合，概述了必要的報告。

另一個重要的貢獻是能夠評估戰略和運營效率。正如波特 (1996) 所論證的那樣，運營和戰略效率對於成功都是必不可少的。但是，首先有必要實現運營效率。每個子系統都促進業務部門運營效率的分析和報告。在確保運營效率後，高管就可以檢查戰略效率。

最後，如果系統無效，很容易對其進行更改。例如，如果某個業務部門沒有實現運營效率，那麼高管就可以確定其不成功的原因。可以採取補救措施，例如分配更多資源或嘗試對齊框架，以防運營部門與管理層持有不同的信念。如果組織在運營上有效，但在戰略上無效，那麼高管需要重新制定戰略。一旦他們做出必要的戰略調整，他們就會傳播新的戰略地圖並層層下達記分卡。這使得系統可以更改。

大多數定義都認為 BI“指的是幫助企業更好地瞭解其商業環境的技能、技術、應用程式和實踐。商業智慧還可以指收集的資訊本身。” [1]

此外，“商業智慧技術的常見功能是報告、OLAP、分析、資料探勘、業務績效管理、基準測試、文字挖掘和預測分析。” [2] 最後，“商業智慧通常旨在支援更好的商業決策。因此，BI 系統可以被稱為決策支援系統 (DSS)。” [[3]

這些定義側重於技能和功能。但是，在進行 BI 活動或使用技術之前，必須先到位一個系統。BI *活動* 與 BI *系統* 之間存在差異。我們認為，構建和維護 BI 系統與使用系統密切相關。

商業智慧

商業智慧使決策者能夠了解自己的業務和商業環境，以便做出明智的決策。決策需要評估績效（發生了什麼）、檢驗假設（事情為什麼和如何發生）以及預測未來事件（可能發生什麼）。簡單地說，管理層需要知道他們的戰略是否合理以及是否正在實施。更正式地說，商業智慧系統允許使用者回答以下任何問題

為什麼發生？：X-->Y
- X 是否導致 Y 發生？
- 如果我們做 X，那麼 Y 會發生嗎？
它是如何發生的？：X₁ -->Y₂
- X 如何產生 Y？
- 我們能否確定 X 將產生 Y，或者 Z 實際上正在產生 Y？
發生了什麼？：Y₁ 與 Y_y
- 發生的事情與我們預期發生的事情相比
- 假設 X 產生 Y，我們真的在做 X 嗎？
可能發生什麼？：X_f -->Y_f
- 如果 X_f 在未來發生，那麼 Y_f 也會發生嗎？
- 假設我們做了 X 並且它產生了 Y，我們可以假設繼續做 X 會繼續產生 Y 嗎？

定義:

X: 自變數

Y: 因變數

X₁: X 的具體例項

Y₂: Y 的具體例項

X_f: 未來中的 X

Y_f: 未來中的 Y

本維基百科的目的是展示一個開發商業智慧 (BI) 系統的流程，使分析師能夠提出並回答這些問題。本書第 1 部分和第 2 部分概述了建立此係統的流程。本書詳細地、逐步地引導讀者完成流程的每個階段（計劃、開發和生產）。在繼續之前，需要定義一些概念。理解系統的確切含義很重要。從一個角度來看，系統由架構（藍圖）和基礎設施（人員、流程和技術）組成。架構是“提供系統或產品整體設計的框架的一組規則或結構”。（Poe 等人，1998 年）技術基礎設施的定義（Poe 等人，1998 年）為“使架構在企業內部發揮作用所需的各種技術、平臺、資料庫、閘道器和其他元件”。其他元件被認為是指部署和維護基礎設施所需的人員和流程。因此，本書將基礎設施定義為實施 BI 架構所需的人員、流程和技術。本書採用了自上而下的構建商業智慧系統的當前方法。自上而下是指理解業務戰略，然後構建系統，使決策者能夠確定戰略是否有效以及戰略是否得到成功實施。框架方法將戰略明確地嵌入商業智慧系統架構中。這是透過首先將戰略形式化為圖表，然後使用這些圖表建立系統來實現的。這樣，圖表就成為商業智慧架構的一部分。明確的戰略陳述至關重要，因為商業智慧的目的是測試關於戰略的正式理論和假設，以驗證戰略或監控績效。隨著戰略圖表中每個部分的驗證，公司可以相信，將日常活動與戰略相一致將有助於公司創造價值。一旦實現這一點，系統就允許管理層監控業務績效。此外，如果公司沒有盈利，並且戰略確實得到有效執行，那麼管理層可以採取措施確定重新制定戰略。

BI 定義

商業智慧 (BI) 的目的是為決策者提供做出明智決策所需的資訊。資訊由商業智慧系統透過報告傳遞。本書重點介紹提供資訊所需的架構和基礎設施。架構是提供系統或產品整體設計的框架的一組規則或結構（Poe 等人，1998 年）。BI 系統包括以下部分

利益相關者及其各自的資訊需求
資料輸入
資料儲存
資料分析
自動和選擇性資訊傳播

BI 系統包括為組織技術、平臺、資料庫、閘道器、人員和流程提供框架的規則（架構）。為了實施架構，商業智慧架構師必須實施基礎設施。技術基礎設施是指使架構在企業內部發揮作用所需的各種技術、平臺、資料庫、閘道器、人員和流程（Poe 等人，1998 年）。

總之，決策者需要提供資訊的報告，使他們能夠了解自己的組織和世界，以便做出更好的決策。

鑑於 BI 系統的這些功能，最持久的定義側重於系統、工具、技術、流程和技術，這些元素構成了這四個要素，幫助決策者瞭解他們的世界。BI 透過幫助從資料來源中提取資料、根據既定的業務知識組織資料，然後以對決策者有用的方式組織資訊來呈現資訊，從而增強決策者將資料轉化為資訊的的能力。它將技術與知識融合在一起，以便儘快向管理層提供有用的資訊。

總之，商業智慧系統包括概述如何組織系統（基礎設施）各部分以提供在競爭市場中蓬勃發展（業務）或為人們提供最佳服務（政府）所需資訊的規則（架構）（Poe 等人，1998 年）。無論技術如何，技術僅僅是工具，商業智慧系統的核心一直存在，並且不會改變。

BI 歷史

一開始...

著名的義大利萬事通萊昂納多·達·芬奇玩弄了一個開源 BI 平臺的想法，但當他發現開源和商業智慧需要先發明時，就放棄了這個專案。

Pentaho 網站，最大的開源商業智慧提供商

實際上，H. P. Luhn（1958 年）在撰寫有關商業智慧系統的文章時寫道：“這裡描述的系統採用了相當先進的設計技術，問題是此類系統距離實現還有多遠”。該系統需要比當時可用的技術和技術先進得多。他指出

“	以機器可讀的形式提供文件是該系統的基本要求。帶有紙帶穿孔附件的打字機已經廣泛用於資訊處理和通訊操作。它們在未來作為標準裝置使用將提供新資訊的機器可讀記錄。舊記錄的轉錄將是一個問題，因為在大多數情況下，人工執行這項工作在經濟上是不划算的。因此，這項操作的機械化將不得不等到印刷閱讀裝置完善後才能進行。	”
—H. P. Luhn

1989 年，霍華德·德雷斯納（Howard Dresner）提出 BI 作為描述“透過使用基於事實的支援系統來改進商業決策的概念和方法”的總稱。直到 1990 年代後期，這種用法才得到廣泛傳播（維基百科）。

BI 歷史上最迅速（但不重要）的發展集中在供應商創新上。架構變化非常緩慢，並且在建立 BI 系統的技術出現之前就已存在。技術的建立以及隨後由 BI 供應商進行的快速工具開發需要

供應商

商業智慧基礎設施依賴於技術將資料轉化為智慧。供應商創新是創新的核心。自 1990 年代以來，創新速度不斷提高。供應商不僅建立新產品並改進現有產品，而且模仿意味著技術在公司之間傳播得很快。

同時，供應商產品的先進性也越來越高，易用性也越來越高。這些看似相互抵消的力量實際上是互補的。這是因為人們普遍認為，使用者的需求並沒有發生實質性變化。例如，正如 Poe 等人（1998 年）指出的那樣，“雖然圍繞資料倉庫實施並補充資料倉庫實施的產品和技術已經變得更加完善，但實際構建資料倉庫的過程並沒有發生重大變化”。同樣，大多數商業智慧系統元件也是如此。使用者需求和架構的變化速度遠慢於技術，但技術必須適應使用者的需求。因此，重點應該始終放在 BI 系統的持久部分，而不關注任何一個供應商或技術。

供應商產品和工具

商業智慧在 1990 年代開始發展。商業智慧現在是一個成熟的領域。在這個語境中，成熟意味著供應商提供了一套核心的產品和服務。

“	商業智慧工具是一種旨在報告、分析和呈現資料的應用程式軟體。這些工具通常讀取之前儲存的資料，通常（但並非總是）儲存在資料倉庫或資料集中。	”
— 維基百科（商業智慧工具）

商業智慧工具的主要通用類別是（維基百科商業智慧工具）

電子表格
報告和查詢軟體 - 是提取、排序、彙總和呈現選定資料的工具
OLAP
數字儀表板
資料探勘
流程挖掘
業務績效管理

每種工具都可以以多種方式出售，包括作為獨立工具、工具套件的一部分、面向特定行業的軟體的組成部分、基於 Web 的商業智慧 2.0 基礎設施的一部分，或者打包到資料倉庫裝置中。

供應商領域最重要的發展是收購。近年來，市場上的趨勢是大型公司收購小型公司（Richardson 等人，2008 年）。這鞏固了 BI 市場份額。最大的包括

2008 年 - IBM 以 50 億美元收購 Cognos
2008 年 - SAP 以 48 億歐元收購 Business Objects
2007 年 - 甲骨文以 33 億美元收購 Hyperion

請注意，少數商業智慧供應商擁有相當大的市場份額。下圖顯示了 2006 年至 2007 年間按供應商劃分的市場份額。

按供應商劃分的 BI 市場份額（以百萬美元計）

企業的目的

最後，本文對營利性企業的目的做了一個簡單的假設。企業的目的是創造利潤。最好的公司隨著時間的推移實現了優於競爭對手的盈利能力。他們透過戰略定位來做到這一點，這意味著執行與競爭對手不同的活動，或以不同的方式執行類似的活動。具體來說，為了實現利潤，公司可以專注於兩種不同型別的活動。第一種是公司提供更有價值的商品或服務，收取更高的價格，從而增加收入。第二種型別的活動旨在以更低的成本提供商品或服務，降低成本，從而提高盈利能力（波特 1997）。

這種方法對於現有系統也很有用。本書的目標是提供一種思考 BI 系統的方法。公司及其商業環境不斷變化。具有競爭力的企業必須做出改變才能保持活力。BI 系統使公司能夠確定環境是否正在發生變化，以及他們的戰略是否將在新環境中保持有效。BI 應該被視為一個不斷發展的系統，本書中介紹的過程應該迭代地應用，以不斷更新 BI 系統。

BI 的未來

Gartner 集團對 BI 的未來做出了幾個預測。首先，在 2009 年到 2012 年之間，全球 5000 家頂級公司中超過 35% 的公司將定期無法對業務和市場重大變化做出明智的決策（Gartner 集團）。面對做出更好決策的需要，公司將尋求增加對 BI 系統的投資。

另一個重要的預測是，儘管 IT 部門負責構建和維護 BI 基礎設施，但業務部門將控制至少 40% 的 BI 總預算（Gartner 集團）。這種情況的原因是，業務使用者對 IT 部門交付他們做出決策所需資訊的能力失去了信心（Gartner 集團）。面對這些問題，業務部門會親自動手建立 BI 基礎設施也就不足為奇了。一個不滿足使用者需求的 BI 系統將會失敗。這是因為 BI 系統無法提供有用資訊，會對決策產生強烈的負面影響。

然而，IT 部門負責構建和維護 IT 基礎設施，他們更適合擔任此角色。再次，儘管 IT 組織擅長構建 BI 基礎設施，但業務使用者對他們交付做出決策所需資訊的能力失去了信心。

不出所料，業務部門建立自己的 BI 基礎設施存在風險。

“	透過獨立於 IT 組織進行購買，業務部門有可能建立應用程式和資訊的孤島，這將限制跨職能分析，增加複雜性，並延誤企業計劃和執行變化...IT 組織可以透過鼓勵業務部門使用現有資產併為購買能夠最大限度地減少孤立功能影響的打包分析應用程式類別建立標準來克服這一點。	”
—Garner 集團

利用現有資源是開發 BI 系統的一個好方法。然而，這並不能解決問題。一個重要的步驟是，業務部門和 IT 部門必須接受 BI 系統由架構和基礎設施組成。業務部門應該領導架構的建立，而 IT 部門應該領導基礎設施的建立。理想情況下，公司將擁有一個跨職能的 BI 部門來建立、維護和更新所有 BI 系統。這使得每個部門都能執行他們最擅長的功能，並儘可能高效地利用資源。

本書介紹了一種構建這種型別系統的 методология。透過將框架和框架的構建分為三個不同的階段，它允許業務部門和 IT 部門專注於他們最擅長的領域。此外，這種方法鼓勵並展示了一個過程，透過該過程，業務部門和 IT 部門可以協同工作來構建 BI 系統。