商業智慧/一次一幀
| “ | ...如果仔細檢查分析師提出的解釋，就會發現一些基本的相似之處。特定分析師提出的解釋表現出相當規律、可預測的特徵。這種可預測性表明存在一個子結構。這些規律反映了分析師對難題特徵、應考慮問題的類別、相關證據型別以及事件決定因素的假設。第一個命題是，這種相關假設的叢集構成基本的參考框架（我們的重點）或概念模型，分析師用這些框架來提出和回答問題：發生了什麼？事件為什麼會發生？將會發生什麼？這些假設對於解釋和預測活動至關重要，因為在試圖解釋特定事件時，分析師不能簡單地描述導致該事件發生的世界的全部狀態。解釋的邏輯要求他挑選出事件發生的相關、重要的決定因素。此外，正如預測的邏輯所強調的那樣，分析師必須總結各種決定因素，因為它們與所討論的事件有關。概念模型既確定了分析師用來解釋特定行動或決策的材料的網格，也指導他選擇特定的池塘、特定的深度來撒網，以便捕捉他想要的魚。 | ” |
— 艾利森 1969 | ||
為什麼要一次構建一個框架的BI系統？本章將透過首先將框架定義為資訊系統來回答這個問題。下一節將討論構建BI系統的一些方法。在討論其他方法之後，本章解釋了構建BI系統的框架方法。下一節指出，這種方法與其他方法相容。最後，本章透過演示框架提供的構建BI系統的分步方法的好處結束。
赫伯特·西蒙撰寫了關於決策的認知方面的文章。對他來說，決策涉及從多個備選方案中選擇一個理性選擇，以實現目標。理性選擇意味著決策者可以列出結果並按偏好順序排列。然後，個人選擇他/她認為將帶來首選結果或所有可能結果集的動作。正式地，西蒙認為決策是一個可以分為三個必要步驟的過程（1976）
- 識別並列出所有備選方案
- 確定每個備選方案產生的所有後果
- 比較每一組後果的準確性和效率
這描述了一種理想的情況。然而，決策者無法充分參與所有三個步驟的原因有很多。西蒙認為，個人的理性受到他們擁有的資訊、他們思維的認知侷限以及他們做出決策的有限時間（僅舉幾例）等因素的限制。關鍵論點是，決策者很少有必要的時間來識別所有可能的選擇，確定每個選擇的結果，收集有關選擇和結果之間關係的資訊，然後分析情況以確定每個選擇與每個結果之間的關係。
為了解釋這種限制，他引入了有限理性的概念。有限理性意味著決策者希望參與上述所有三個步驟，但超出其控制的限制要求他們採取捷徑。決策者不會充分參與所有這三個步驟，而是會滿足。西蒙將滿足定義為決策者專注於充分的解決方案而不是最佳解決方案的情況。為了理解決策者，我們需要首先理解決策過程。
鑑於有限理性，決策者如何滿足？決策者（或組織）使用認知過程。西蒙認為
| “ | 努力追求理性並在其知識範圍內受到限制的人類發展了一些工作程式，部分克服了這些困難。這些程式包括假設他可以從世界其他地方隔離一個包含有限數量的變數和有限範圍的結果的封閉系統。 | ” |
—西蒙 1976 | ||
決策者或組織使用價值觀縮小變數的數量。“決策可能是事實和價值觀的複雜混合。”[1] 這裡的基本假設是，人和群體擁有塑造他們如何做出選擇的價值觀和經驗。
格雷厄姆·艾利森透過談論參考框架以及這些框架如何影響行為，對行為的內部影響提供了重要的解釋。
| “ | ...如果仔細檢查分析師提出的解釋，就會發現一些基本的相似之處。特定分析師提出的解釋表現出相當規律、可預測的特徵。這種可預測性表明存在一個子結構。這些規律反映了分析師對難題特徵、應考慮問題的類別、相關證據型別以及事件決定因素的假設。第一個命題是，這種相關假設的叢集構成基本的參考框架（我們的重點）或概念模型，分析師用這些框架來提出和回答問題：發生了什麼？事件為什麼會發生？將會發生什麼？這些假設對於解釋和預測活動至關重要，因為在試圖解釋特定事件時，分析師不能簡單地描述導致該事件發生的世界的全部狀態。解釋的邏輯要求他挑選出事件發生的相關、重要的決定因素。此外，正如預測的邏輯所強調的那樣，分析師必須總結各種決定因素，因為它們與所討論的事件有關。概念模型既確定了分析師用來解釋特定行動或決策的材料的網格，也指導他選擇特定的池塘、特定的深度來撒網，以便捕捉他想要的魚。 | ” |
— 艾利森 1969 | ||
本書中提出的構建商業智慧系統的方法假設隱含的概念模型會影響我們的思想和行為。鑑於有限理性，每個人都必須應用一種方法來過濾每天轟炸他們的資訊洪流。他們透過使用他們的參考框架來做到這一點，既用於過濾資料，也用於理解資料。決策者認為重要並進行判斷的內容是基於透過“概念鏡頭”傳遞的資訊，所有個人都使用這些鏡頭來理解資訊。決策者根據艾利森所說的概念模型來制定政策，這些模型對他們思想的內容具有重大影響（1969）。總之，每個決策者看到並判斷為重要的內容不僅是證據的函式，也是我們看待證據的概念鏡頭的函式。
商業智慧系統的核心是一個過程，該過程將大量資料過濾並組織成資訊和知識。捕獲參考框架的顯式戰略模型是商業智慧系統的重要組成部分。該系統過濾掉決策者認為不必要的資料，並根據參考框架將有用的資料組織成資訊。決策者將某些資訊和事件視為衡量戰略和運營效率的關鍵。構建一個將此框架應用於傳入資料的商業智慧系統有助於決策者理解世界。
我們透過對決策者的參考框架建模來捕捉他們的策略。策略建模過程基於開發策略圖。我們建議，制定策略的第一步是根據參考框架開發策略圖。有四種類型的策略圖。術語“策略圖”用於代替“戰略圖”，因為卡普蘭和諾頓開發了戰略圖。此外，波特開發了活動圖。為避免混淆，策略圖是指地圖的集合。任何一個都稱為策略圖。戰略圖專門指卡普蘭和諾頓提出的戰略方法。請注意，地圖和圖表通常是同一件事。
策略圖如下（括號內為作者）
- 活動圖 - （波特 1996）
- 查特吉圖 - （查特吉 2005）
- 戰略圖 - （卡普蘭和諾頓 2001）
- 因果關係圖 - 前三個地圖中隱含或明確的一部分
本文斷言，卡普蘭和諾頓的戰略圖和平衡計分卡可用於支援兩種不同的管理活動——管理控制和戰略控制。本文描述了適合每種目的的平衡計分卡的特點，並提出了一個框架來幫助在兩者之間進行選擇。
在開發商業智慧系統時，大量分散的資料來源和需要訪問這些資料來源提供的資訊的高管之間存在巨大的差距（參見Barberg）。大多數構建BI系統的方法都必須解決這些問題。此外，從頭開始構建BI系統時，選擇變得更加極端。
為此，構建BI系統有兩種方法。每種方法都側重於資料和決策者之間的聯絡。
- 自下而上 - 企業資料倉庫方法
- 自上而下 - 高管儀表盤方法
這種方法從建立企業資料倉庫之後開始。雖然資料倉庫已經完成，但仍然有一些使用者無法訪問他們需要的資料。此外，他們經常接觸到他們不想要的資料和報告。最後，許多人認為資料倉庫是BI系統可以利用的資源（就像堆積樂高積木一樣簡單）。
“即使經過數月的（或數年的）努力，企業資料倉庫成為了一件技術傑作，資料倉庫和終端使用者之間仍然可能存在巨大差距。許多公司花費數百萬美元構建了一個堅實的資料倉庫基礎，但業務使用者卻未能接受它。一部分差距得到了彌合，但橫跨寬闊河流的一半橋樑價值非常有限。” [2]
“像SAP和Oracle這樣的供應商終於在其產品中構建了使用者在投資數百萬美元購買ERP時期望獲得的功能，即出色的報告和業務管理工具。但問題在於[ERP供應商]是從下往上構建的。他們構建了一個用於業務應用程式的資料模型，並在其之上添加了一層分析應用程式。
隨著Oracle收購Hyperion和SAP收購Business Objects，他們都認識到這種自下而上構建並在ERP之上新增功能的方法並沒有真正進入更廣泛的BI市場。”[3]
自下而上的方法通常受利用企業資料倉庫作為新資源的理念驅動，而沒有考慮如何利用這一新資源來交付資訊。
純粹的“自上而下”方法側重於交付高管儀表盤和記分卡，也可能證明是一項代價高昂的失望。有許多不同的方法，從手動效能指標電子表格到承諾提供大量績效指標的關鍵見解的複雜業務績效管理（BPM）軟體包。簡單的記分卡或儀表盤軟體包可能會提供一些對高管友好的簡報材料、儀表和圖表，但它們通常缺乏發展成為更豐富的分析平臺的能力。[4]
構建BI系統的框架方法包括每個框架的架構和基礎設施以及框架的架構和基礎設施。這些將在下面概述。
本書側重於從框架方法構建商業智慧系統。這是一種自上而下的方法。框架方法從為單個決策者構建框架開始。框架是從戰略圖中開發出來的。戰略圖對所有決策者的組合參考框架進行戰略建模。每個框架都是整個公司戰略的一部分，對應於一個決策者的框架（參見Barberg）。
為了構建框架，戰略地圖（諾頓和卡普蘭的）以記分卡的形式層層下放到部門層面（參見Barberg）。這是構建框架架構的第一步。這是因為框架架構必須基於公司的整體戰略。事實上，框架架構的核心是決策者對戰略的看法，該看法源於戰略地圖。
這在公司的整體戰略和各個框架之間建立了聯絡。在運營層面，這意味著框架側重於戰略地圖中概述的流程和活動。框架所有者專注於其控制範圍內的運營。記分卡使所有者能夠識別出將戰略付諸實施的重要目標。
為了確定業務部門是否正在朝著實現其目標的方向取得進展，框架所有者專注於儀表盤上的KPI和目標。儀表盤是決策者框架的核心。儀表盤包含確定業務部門是否正在朝著實現其目標方向取得進展所需的最重要資訊。具體目標從戰略地圖中層層下放。儀表盤中的KPI和目標體現了公司戰略。
報表系統採用集線器和輻條架構。報表系統的中心是儀表盤。每個輻條都是關於儀表盤元素的報表，例如關於特定KPI的報表。框架所有者可以透過檢查相關的報表來獲取有關任何儀表盤專案的更多資訊。詳細資訊有助於所有者瞭解其業務部門如何實現其目標或為何未實現目標。
為了將資料輸入報表，框架架構包括一個數據儲存庫。此資料儲存庫包含為報表和儀表盤提供資料所需的所有資料。資料儲存庫可以接收來自多個來源的資料，但資料倉庫是最佳來源。
戰略地圖允許建立充當BI系統中樞神經系統的控制系統。控制系統是一種管理工具，用於在組織行為的實際結果與預期結果之間存在差異時進行干預（Cobbold和Lawrie 2000b）。
管理組織需要
- 計劃 - 建立意圖宣告的過程
- 控制 - 透過某種機制“確保獲得預期結果”。（引自Cobbold和Lawrie 2000b；另請參見Anthony 1965）
在詳細介紹控制系統之前，首先需要定義計劃、控制和控制系統。
計劃
計劃是業務領導者決定哪些目標最重要以及將多少活動和資源導向實現這些目標的業務流程的活動。領導者必須對要追求的結果以及如何實現這些結果做出選擇。
控制定義為“確保獲得預期結果”（Anthony，1965）。透過該機制可以控制計劃的執行。一組支援決策的溝通和實施的工具和技能（“控制”）。
控制系統
控制系統結合了計劃和控制。它包括建立和傳播計劃的管理方法以及應對實際結果與預期/標準結果之間差異所需的組織行為的改變。
為了使控制系統有效，Cobbold和Lawrie認為它需要以允許與先前預期或標準進行比較的方式瞭解組織流程的活動和結果（2000b）。Vickers寫道，控制系統需要“一種將任何實際或假設狀態與標準進行比較的方法”（1958）。在BI系統中，這些是度量和目標。
為了確定是否正在獲得目標狀態，組織需要某種形式的關於正在進行的活動的反饋以及這些活動產生的結果。如上所述，如果沒有度量，就很難跟蹤計劃的交付情況，因此，這裡的一項關鍵任務是選擇合適的度量來告知管理人員活動和結果。
最後，框架隨著框架的開發而發展。框架可以水平或垂直鏈接。例如，運營框架可以饋入戰術框架。戰術框架可以饋入戰略框架。此外，水平整合允許知識在業務孤島之間傳遞。BI框架大於其各部分之和。
最後，框架方法允許透過層層下放的記分卡將戰略和控制連線到整個公司。“BSC還為諸如將頂部記分卡層層下放到組織以確保記分卡度量有助於將稀缺資源與實現戰略相結合等方面提供了統一的語言和最佳實踐（參見Barberg）。"本書中提出的框架方法的一個關鍵特徵是能夠將組織每個級別的度量與戰略保持一致。這確保了所有資源都用於使公司儘可能高效。
Cobbold 和 Lawrie 認為，組織如何選擇衡量指標和目標是良好控制系統是否有效的關鍵因素（2000b）。一種方法是利用外部經驗或基準。另一種選擇這些衡量指標的方法是基於“期望結果”（Anthony，1965，Kaplan 和 Norton，1992；1996）。這種方法的改進重點在於組織需要確保控制系統採用基於期望結果的衡量指標和目標，但補充說應將“衡量指標的選擇限制在與這些結果相關的指標”（Cobbold 和 Lawrie 2000b）。
為什麼要限制衡量指標的選擇？基於有限理性原則。基於有限理性的決策假設決策者能夠獲取的資訊有限，認知能力有限，以及做出決策的時間有限[5]。收集所有資訊會導致資訊過載。它還會使組織對環境變化或運營問題反應遲緩。決策者無法考慮所有選項，因此必須透過減少備選方案來簡化選擇數量。換句話說，他們滿足於現狀，這意味著他們尋找的是足夠的解決方案，而不是最佳解決方案[6]。
鑑於這些限制，領導者如何做出決策？決策者認為重要並做出判斷的事項是基於透過“概念透鏡”傳遞的資訊，所有個人都使用這些透鏡來理解資訊。構建商業智慧系統的框架方法假設隱含的概念模型會影響我們的思想和行為。決策者使用其參考框架過濾每天轟炸他們的資訊洪流。框架不僅過濾資料，還用於理解資料。決策者根據艾利森解釋的概念模型來制定政策，這些模型對他們思想的內容具有重大影響（1969）。
商業智慧 (BI) 的框架方法建立了一個基礎設施，該基礎設施可以將大量資料過濾並組織成資訊和知識。過濾器基於決策者的參考框架，捕獲在策略圖中。這些明確的戰略模型捕獲參考框架，因此構成了此商業智慧系統的核心。該系統過濾掉決策者認為不必要的資料，並根據參考框架將有用的資料組織成資訊。決策者將某些資訊和事件視為衡量戰略和運營效率的關鍵。構建一個將此框架應用於傳入資料的商業智慧系統有助於決策者理解世界。
控制系統必須考慮組織的侷限性。應用有限理性、滿足現狀和參考框架原則的框架方法，使組織能夠同時考慮其弱點並利用知識（策略圖）。
框架基礎設施包括實施 BI 框架架構所需的所有技術。其中包括資料倉庫（它從資料市場自然發展而來）、捕獲反饋的技術（實現目標的成功情況）、儀表盤和報告系統工具等。
這是對框架方法的簡要介紹。但是，它確實提供了逐步構建 BI 系統的益處的粗略概述。
Bill Barberg 關注一種允許公司從小處著手並逐步構建的方法。這種方法比在沒有從小處著手的情況下進行努力要更有條理。在構建 BI 系統的一部分時，每個構建者都從其他構建者吸取的教訓中獲益，而不是不得不透過艱苦的經驗教訓來學習——這既昂貴又耗時。在構建 BI 系統的一部分，資料倉庫時，他使用了 Ralph Kimball。Kimball 的資料倉庫開發方法側重於維度資料市場架構，該架構有助於隨著時間的推移以高度一致性新增資料市場。同樣，Poe 等人認為，第一個資料市場也是一個數據倉庫，可以輕鬆地將新的資料市場新增到初始資料倉庫中（1997）。第一個資料市場成為小型資料倉庫的初始階段。
這與框架方法一致，因為每個後續框架包含一個數據市場。隨著框架數量的增加，可以將這些資料市場整合到一箇中心資料倉庫中。此外，在已經擁有資料倉庫的公司中，框架方法允許 BI 系統架構師將框架與資料倉庫整合。
框架方法是構建商業智慧系統的一種有用的方法，因為它解決了構建 BI 系統的一個重要問題。高管可能會被衡量指標、目標、資料和工具所淹沒。框架方法及其平衡計分卡方法和分步方法的應用，提供了一種專注於推動組織戰略的最重要衡量指標的方法。戰略地圖和平衡計分卡是開發和傳播戰略的既定工具。高管只需要專注於幫助業務分析師開發戰略圖。他們不需要專注於幫助開發整個架構。此外，系統的增長是漸進的。這種使用分而治之策略的零碎的自上而下的構建 BI 系統的方法使系統更易於管理。
將框架方法應用於構建商業智慧系統，透過首先開發戰略圖（最終形成戰略地圖）來使組織所有層級的衡量指標與總體戰略保持一致。下一步是將計分卡級聯到每個框架。這作為框架架構的基礎。一旦框架基礎設施完成，業務分析師就會將注意力轉向 BI 框架架構。這自然地從戰略地圖和平衡計分卡工具中發展而來。然後框架基礎設施將所有框架組合在一起。最重要的是，分而治之的方法允許公司開始構建 BI 系統，而不會被細節所淹沒。