商業智慧/架構階段
架構階段的目的是更好地理解決策者對世界的看法。理解公司戰略需要整合所有決策者在戰略圖中的觀點。最終的戰略地圖是公司的官方和明確戰略。然後，使用戰略地圖來構建每個框架的架構。
在上一章中，我們認為決策者根據有限資源做出理性選擇。決策者使用價值觀和信念來構建認知透鏡，用於將有限資訊轉化為關於世界的有用知識。價值觀會影響他們對結果的偏好。更好地理解這些認知結構（稱為參照系）是架構階段的第一步。
架構階段的核心是理解參照系以及框架所有者執行戰略的必要性。這兩者結合起來影響框架的構建。決策者根據具有重大行為後果的概念透鏡來制定政策。他們的參照系過濾資料，以便他們能夠理解世界。決策者認為重要的內容以及判斷的內容基於透過“概念透鏡”的資訊，而所有個人都使用這些透鏡來理解資訊。
框架必須幫助決策者完成此過程。業務分析師必須發現塑造決策者看待世界的概念透鏡。公司會產生大量資料。決策者對如何評估資料有理論。具體來說，他們選擇關注某些細節，但忽略其他細節。框架應透過過濾某些資料並關注其他資料來促進此過程。
參照系如何幫助我們構建商業智慧系統？Barberg 認為，“如果你還沒有先就哪些是最重要的指標和分析內容達成一致以執行你的特定業務戰略，為什麼要浪費時間和精力去開發報表、分析能力和資料倉庫？”這是一個關鍵點。你關注並測量你想影響的活動。戰略制定者確定對盈利能力至關重要的重要活動。例如，西南航空公司將快速登機時間視為一項重要活動。所有活動都集中在實現最快的登機時間。西南航空公司最初的平均登機時間為 10 分鐘，更長的登機時間需要書面解釋延遲。後來平均時間為 15 分鐘。然後，在大幅增長的之後，該航空公司保持了 25 分鐘的登機時間[1]。雖然該公司無法保持行業領先的 10 分鐘登機時間，但這仍然是一項關鍵活動。
這就是為什麼構建商業智慧系統的第一步是瞭解戰略以及實現運營和戰略有效性的重要活動。商業智慧必須允許決策者快速高效地訪問評估運營和戰略有效性所需的資訊，方法是關注流程/活動。
構建商業智慧系統需要了解決策者關於如何解釋戰略以及如何實現目標的參照系。他們的參照系將顯示哪些運營和戰略績效指標應包含在商業智慧系統中。使用基於參照系的架構可以建立一個系統，使決策者能夠有效地高效地訪問有關這些指標的資訊。
本書認為，使用平衡計分卡方法可以使商業智慧架構師構建一個基於參照系的系統。參照系是一個複雜的認知結構。無法捕獲整個框架。但是，只需要捕獲構建商業智慧系統所需的框架部分。
在諾頓和卡普蘭最引人注目的案例研究之一中，美孚石油公司的北美市場營銷和煉油部門一直在報告和分析購買其產品並將其出售給公眾的服務站的汽油銷售額（參見 Barberg）。透過使用平衡計分卡方法，美孚將他們的注意力從衡量和報告總汽油銷量轉向僅衡量優質汽油的銷量。基於“你得到了你所衡量的東西”這一理念，他們專注于衡量不同型別的行為。從自下而上的角度來看，這似乎不完整，因為它忽略了大量資料。但是，BSC 指標的目的是集中注意力，而不是提供最完整的分析。再次，在商業智慧領域，指標主要由可用於分析的資料決定。BSC 方法強調識別驅動戰略成功執行的“關鍵少數”指標的過程。[2]
開發框架的最後階段是在商業智慧架構中使用計分卡。此處的架構表示藍圖。框架的結構圍繞著將基於分析計分卡的資訊傳遞給決策者。
一種方法是在報表系統的中心構建一個帶有儀表盤的架構。儀表盤呈現了最關鍵的成功指標的簡潔檢視。例如，假設聯合太平洋鐵路公司的一位決策者想知道火車在貨運站的移動速度。火車必須停留在貨運站以裝卸貨物和加油，例如。火車停留在貨運站的時間越長，運送貨物的時間就越少。成功減少貨運站停留時間的一項舉措將有助於釋放火車。決策者需要知道該舉措是否成功。
計分卡將有助於確定衡量該舉措是否成功的指標。該舉措可以稱為“迴圈時間最佳化計劃”。該計劃的目標是加快貨運站週轉速度。成功的指標將是貨運站停留時間和準點離站率。決策者將關注這兩個指標，以確定該舉措是否實現了其目標。
商業智慧架構應明確包含計分卡中的專案，在此為貨運站停留時間和準點離站率。決策者應該能夠一目瞭然地確定公司是否實現了這一目標。此資訊將顯示在儀表盤上。如果指標沒有超過預期，那麼決策者應該能夠訪問有關貨運站停留時間和準點離站率的詳細報告。這將有助於決策者診斷問題並採取糾正措施。
框架將知識整合到商業智慧系統架構中。這是透過將計分卡直接嵌入到商業智慧系統中來實現的。這是因為計分卡是圖表化有關戰略知識的一種手段。