商業智慧/理解戰略
| “ | 一個持續的過程，評估和控制企業及其所涉及的行業；評估其競爭對手並設定目標和戰略以滿足所有現有和潛在的競爭對手；然後每年或每季度[即定期]重新評估每個戰略，以確定其實施情況以及是否取得成功或需要用新的戰略來取代以應對變化的環境、新技術、新競爭對手、新的經濟環境或新的社會、金融或政治環境。 | ” |
—Lamb 1984 | ||
Lamb 提供了一個重要的戰略定義。戰略也是：戰略管理
| “ | 起草、實施和評估跨職能決策，使組織能夠實現其長期目標。它是指定組織的使命、願景和目標，制定政策和計劃（通常以專案和方案的形式），旨在實現這些目標，然後分配資源來實施這些政策和計劃、專案和方案的過程。 | ” |
— David 1989 | ||
本書重點關注戰略管理。戰略是一個持續的過程，它在戰略和運營層面制定長期和短期目標，建立和/或修改組織層次結構以管理運營流程，並確定戰略的適用性、可行性和可接受性。表示公司戰略的明確方法是使用戰略圖。戰略圖有助於戰略管理的各個方面。它們使我們能夠明確地捕捉戰略和運營目標。透過組織層次結構層層傳遞戰略，提供了一種將戰略與運營相結合的方法。最後，使用戰略圖可以評估戰略，方法是確定它是否正在成功實施以及它是否是正確的戰略。
一個有效的 BI 系統必須有助於戰略管理的各個方面，包括戰略的制定、實施和評估。
出於我們的目的，我們將戰略管理定義為三個主要流程的組合
- 戰略制定
- 戰略實施
- 戰略評估
戰略制定需要檢查你現在在哪裡，確定你想要去哪裡，然後確定如何到達那裡。這需要以下三個過程：[1]
- 進行情境分析、自我評估和競爭對手分析：內部和外部；微觀環境和宏觀環境。
- 與這項評估同時，設定目標。這些目標應與時間線平行；一些是短期的，另一些是長期的。這包括制定願景陳述（對未來可能性的長期展望）、使命陳述（組織賦予自己在社會中的作用）、總體企業目標（財務和戰略目標）、戰略業務單元目標（財務和戰略目標）和戰術目標
- 根據情境分析，這些目標應提出一個戰略計劃。該計劃詳細說明了如何實現這些目標。
實施過程需要建立或修改組織層次結構，以便公司能夠實現其目標。以下專案構成戰略實施過程：[2]
- 分配和管理足夠的資源（財務、人員、運營支援、時間、技術支援）
- 建立指揮鏈或其他替代結構（例如跨職能團隊）
- 將特定任務或流程分配給特定個人或群體
- 它還涉及管理流程。這包括監控結果、與基準和最佳實踐進行比較、評估流程的有效性和效率、控制偏差以及根據需要調整流程。
- 在實施特定程式時，這涉及獲取必要的資源、開發流程、培訓、流程測試、文件以及與（和/或從）遺留流程整合。
Johnson 和 Scholes 提出了一個模型，其中戰略選擇根據三個關鍵成功標準進行評估：[3]
- 適用性（它是否有效？）- 適用性涉及戰略的總體基本原理。需要考慮的關鍵點是，該戰略是否會解決組織戰略定位所強調的關鍵戰略問題。
- 可行性（能否使其有效？）- 可行性關注實施戰略所需的資源是否可用、能否開發或獲得。資源包括資金、人員、時間和資訊。
- 可接受性（他們會實施它嗎？）- 可接受性關注已識別利益相關者（主要是股東、員工和客戶）對預期績效結果的期望，這些結果可以是回報、風險和利益相關者的反應。
因果鏈圖識別目標之間的因果關係。活動圖、查特吉圖和戰略圖可以輕鬆地轉換為因果鏈圖。該圖包含所有
波特認為，企業必須同時實現運營和戰略有效性才能獲得優異的績效。運營有效性意味著比競爭對手更出色地執行類似的活動，方法是更好地利用投入。這部分，但並非全部，是效率。公司透過戰略定位隨著時間的推移實現盈利，這意味著執行與競爭對手不同的活動或以不同的方式執行類似的活動。
波特將戰略重點放在獨特的活動上至關重要。企業必須選擇一系列活動來提供獨特的價值組合。這些活動是相互關聯和相互強化的。企業不僅必須選擇正確的活動，而且戰略的本質是選擇執行與競爭對手不同的活動集，並且這些活動足夠強大，可以阻止任何試圖進入相同市場的公司。
進行與競爭對手不同的活動能實現什麼？公司透過戰略定位隨著時間推移實現盈利，這意味著執行與競爭對手不同的活動或以不同的方式執行類似的活動。它們實現了差異化，差異化源於活動的選擇及其執行方式。一家公司只有在能夠建立並維持差異時才能勝過競爭對手。
具體來說，為了實現盈利，公司可以專注於兩種不同型別的活動。第一種是公司提供更有價值的商品或服務，收取更高的價格，從而增加收入。第二種活動旨在以更低的成本提供商品或服務，降低成本，從而提高盈利能力。波特認為，活動是競爭優勢的基本單元。競爭戰略的關鍵在於與眾不同。公司必須選擇不同的活動組合來傳遞獨特的價值組合。
活動圖顯示了公司如何在競爭市場中創造價值（Morgan 等人，2007）。該圖顯示了公司必須協調哪些活動才能在市場上創造價值。活動圖確定了實現戰略目標所需的最關鍵活動以及支援這些活動所需的投資。建立該圖需要專注於最重要的活動，同時將不太重要的活動放在一邊。最終的圖允許我們確定哪些專案、計劃和活動對於公司實現其戰略目標至關重要。目標是識別重要的活動，以便能夠開發方法來衡量公司執行這些活動的良好程度。下面是西南航空公司活動圖的一個示例。
深藍色圓圈表示更高層次的戰略產品。淺藍色圓圈表示為交付該產品而量身定製的活動或投資。
Sayan Chatterjee 透過將重點從客戶需求轉移到客戶結果，推動了戰略圖的發展。“關注結果會產生與關注需求不同的問題集（Morgan 等人，2007 年，第 153 頁）”。為此，查特吉圖從（頂部）開始關注客戶結果。然後，重點轉向實現客戶結果所需的競爭目標。
本質上，查特吉圖重新排列了活動圖以反映客戶結果。這提供了一組與關注客戶需求相比不同的目標和能力（Morgan 等人，2007）。
查特吉圖包含四個泳道
- 客戶結果
- 這些通常對應於活動圖中顯示的更高層次的戰略產品。
- 競爭目標
- 也稱為戰略結果，是公司將核心目標轉化為客戶結果的方式。
- 核心目標
- 這些是戰略結果的主要指標（Morgan 等人，2007）。關於滯後指標的資料，如投資回報率、每股收益、利潤率等，在調整運營時間很久之後才表明成功或失敗。假設查特吉圖是正確的，則運營層面的戰略執行卓越將對應於領先指標的高衡量值。領先指標的低衡量值可能表明一些問題，例如戰略-運營一致性問題，但始終表明管理層需要更仔細地觀察業務。
- 執行能力
- 這些是執行戰略所需的運營資源和活動。執行能力與戰略保持一致。缺乏一致性通常首先在領先指標中出現。如果未得到控制，它反過來會產生連鎖反應，傳播到客戶結果。
戰略圖是提供組織戰略宏觀檢視的一種方式，併為其提供一種語言來描述其戰略，然後再構建指標來評估其戰略績效（參見維基百科文章）。關鍵績效指標 KPI 是用於幫助組織定義和評估其成功程度的財務和非財務衡量標準或指標，通常是在實現其長期組織目標方面（參見 F. John Reh）。該圖必須顯示目標以及目標如何支援其他目標。
戰略圖的組成部分
- 四個視角
- 財務視角：股東（利潤）與補貼者/融資者（非盈利）。
- 外部客戶視角：客戶關注
- 時間
- 質量
- 績效和服務
- 成本
- 內部（業務）流程視角：涉及
- 運營管理流程
- 客戶管理流程
- 創新流程
- 社會和監管流程。
- 學習與成長視角：這涉及發展人力、資訊和組織資本。
- 主題
所有戰略圖都確定了推動戰略的重要假設。戰略圖概述了不同戰略主題和視角之間目標如何相互影響。
戰略圖的目的是將戰略與日常活動保持一致。
“戰略圖是構成戰略的各種因果關係的視覺化表示。” [4]
報告有兩個目的
- 確認關於業務的理論/假設（即，確認因果關係）
- 為什麼發生？：X-->Y
- 它是如何發生的？：X1 -->Y2
- 使用業務流程監控或預測來運營業務
- 可能發生什麼？：Xf -->Yf
- 發生了什麼？：X1 與 X2
本節重點介紹旨在確認理論或假設的報告。這對於測試確認戰略所需的因果關係是必要的。因果關係圖明確地識別了重要業務概念之間的因果關係。這些關係很重要，因為它們允許業務領導者對公司的未來績效做出假設（Morgan 等人，2007）。
也許所有戰略圖背後最重要的統一原則在於，每個圖都明確地識別了因果關係。首先，請記住，每個戰略圖都是一個明確的、有形的模型，旨在捕捉戰略。為了捕捉戰略，每個圖表/模型都明確地識別了推動戰略的重要假設。這些假設要麼是
- 目標
- 活動
- 目標或活動之間的聯絡
但是，如果沒有實現目標的方法或活動的方向，公司將無法有效運作。因此，公司將活動和目標聯絡起來。例如
- 更快的航站樓週轉（活動）轉化為準時交付（目標）
- 關閉鐵路道口（活動）轉化為減少事故（目標）
- 最大限度地降低維護成本（目標）轉化為更高的利潤（目標）
上面每個專案都是一個因果關係。活動圖、查特吉圖和戰略圖都包含這些型別的連結。本質上，每種型別的圖表都假設因果關係。圖表之間的區別僅僅基於其理解戰略的視角。活動圖識別重要的更高層次的戰略產品以及執行所需的活動或投資。查特吉圖“透過在關注客戶結果與客戶需求之間疊加一個微妙但至關重要的區別，為戰略圖主題做出了重大貢獻。”最後，諾頓和卡普蘭的戰略圖提供了一個流程，當與記分卡結合時，能夠將特定目標轉化為領先指標，以幫助確定目標是否正在實現（Morgan 等人，2007）。這有助於決策者識別那些將使公司實現其目標的舉措。
鑑於所有戰略圖都包含目標、活動和連結，因此可以將任何戰略圖轉換為因果關係圖。因此，戰略圖背後的統一原則是它們都可以轉換為因果關係圖。因果關係圖明確地識別了重要業務概念之間的因果關係。識別這些關係很重要，因為它們不僅允許業務領導者對公司的未來績效做出假設，而且還為他們提供了測試這些假設的方法。只有當戰略圖的經驗可檢驗的假設準確時，它才有用。記分卡部分將描述如何測試這些假設。