商業策略/獲取競爭優勢
日本的挑戰動搖了西方商業精英的信心，但對兩種管理風格的詳細比較以及對成功企業的考察讓西方人確信他們能夠克服挑戰。20 世紀 80 年代和 90 年代初，出現了大量理論來解釋如何實現這一目標。這裡無法詳細介紹所有理論，但下面解釋了該十年中一些更重要的戰略進步。
加里·哈默爾和 C. K. 普拉哈拉德宣稱，戰略需要更加積極和互動；需要減少“空談式規劃”。他們引入了諸如戰略意圖和戰略架構之類的術語。[1][2] 他們最著名的進步是核心競爭力的概念。他們表明瞭解貴公司比競爭對手更勝一籌的一兩件關鍵事情的重要性。[3]
積極的戰略管理需要積極的資訊收集和積極的解決問題。在惠普（H-P）的早期，戴維·帕卡德和威廉·休利特制定了一種積極的管理風格，他們稱之為走動式管理 (MBWA)。惠普的高階管理人員很少待在辦公桌前。他們大部分時間都花在拜訪員工、客戶和供應商。這種與關鍵人物的直接接觸為他們提供了堅實的基礎，可以從中制定可行的戰略。MBWA 概念在 1985 年由湯姆·彼得斯和南希·奧斯汀的一本書推廣。[4] 日本經理採用類似的系統，該系統起源於本田，有時被稱為 3G（Genba、Genbutsu 和 Genjitsu，翻譯成“實際地點”、“實際事物”和“實際情況”。
也許該十年中最有影響力的戰略家是邁克爾·波特。他引入了許多新概念，包括：五力分析、通用戰略、價值鏈、戰略群體和波特的叢集|叢集。在波特五力分析|五力分析中，他確定了塑造公司戰略環境的力量。它就像 SWOT 分析一樣，具有結構和目的。它表明公司如何利用這些力量來獲得可持續的競爭優勢。波特透過引入第二級結構修改了錢德勒關於結構跟隨戰略的格言：組織結構跟隨戰略，而戰略又跟隨行業結構。波特的波特通用戰略|通用戰略詳細描述了成本最小化戰略、產品差異化戰略和市場集中戰略之間的互動。雖然他沒有引入這些術語，但他表明選擇其中一項而不是試圖將您的公司置於它們之間至關重要。他還挑戰管理人員以價值鏈的方式看待他們的行業。一家公司只有在其對行業價值鏈做出貢獻的程度上才能獲得成功。這迫使管理層從客戶的角度看待其運營。應從最終客戶的角度考察每項操作及其增值情況。
1993 年，約翰·凱（經濟學家）|約翰·凱將價值鏈的概念提升到財務層面，聲稱“增加價值是商業活動的中心目的”，其中增加價值被定義為產出市場價值與投入成本（包括資本）之差，所有這些都除以公司的淨產出。借鑑加里·哈默爾和邁克爾·波特的觀點，凱聲稱戰略管理的作用是識別您的核心競爭力，然後組建一套資產，這些資產將增加增值並提供競爭優勢。他聲稱，可以做到這一點的能力有 3 種：創新、聲譽和組織結構。
20 世紀 80 年代還見證了定位（營銷）|定位理論的廣泛接受。雖然該理論起源於 1969 年的傑克·特勞特，但直到阿爾·里斯和傑克·特勞特寫了他們的經典著作“定位：爭奪你的心智” (1979) 後才得到廣泛接受。基本前提是，戰略不應以公司內部因素來判斷，而應以客戶相對於競爭對手的看法來判斷。制定和實施戰略涉及在集體消費者心中創造一個地位。定位理論中應用了幾種技術，一些是新發明的，但大多數是借鑑其他學科的。例如，感知圖建立了位置之間關係的視覺顯示。多維尺度 (營銷) |多維尺度、判別分析 (營銷) |判別分析、因子分析和聯合分析 (營銷) |聯合分析是用於確定最相關特徵（稱為維度或因素）的數學技術，這些特徵應基於其位置。偏好迴歸 (營銷) |偏好迴歸可用於確定理想位置向量，而聚類分析 (營銷) |聚類分析可識別位置叢集。
其他人認為公司內部資源是關鍵。例如，1992 年，傑伊·巴尼將戰略視為組建資源的最佳組合，包括人力、技術和供應商，然後以獨特且可持續的方式配置它們。[5]
邁克爾·漢默和詹姆斯·錢皮認為，這些資源需要重組。[6] 他們稱為再造工程的這個過程，涉及圍繞整個流程而不是任務組織公司的資產。透過這種方式，一個團隊從專案開始到結束都負責專案。這避免了功能孤島，在功能孤島中，孤立的部門很少相互溝通。這也消除了由於功能重疊和部門間通訊造成的浪費。
1989 年，理查德·萊斯特和麻省理工學院工業績效中心的學者們確定了七項最佳實踐，並得出結論，企業必須加快從大規模生產低成本標準化產品轉向其他產品的步伐。七個最佳實踐領域是：[7]
- 成本、質量、服務和產品創新方面的同步持續改進
- 打破部門之間的組織障礙
- 消除管理層級，建立更扁平的組織層級結構。
- 與客戶和供應商建立更密切的關係
- 明智地使用新技術
- 全球化重點
- 提升人力資源技能
尋找“最佳實踐”也稱為基準測試。[8] 這涉及確定您需要改進的地方，找到在該領域表現出色的組織，然後研究該組織並在您的公司中應用其最佳實踐。
一大群理論家認為，西方企業最缺乏的是產品質量。像 W. 愛德華茲·戴明[9]、約瑟夫·M·朱蘭[10]、A. 凱尼[11]、菲利普·克羅斯比[12] 和阿曼德·費根鮑姆[13] 提出了一些質量改進技術，如全面質量管理 (TQM)、改善|持續改進、精益生產、六西格瑪和質量回報率 (ROQ)。
同樣一大群理論家認為，糟糕的客戶服務才是問題所在。像詹姆斯·赫斯凱特 (1988)[14]、厄爾·薩瑟 (1995)、威廉·戴維多[15]、倫·施萊辛格[16]、A. 帕拉烏格曼 (1988)、倫·貝瑞[17]、簡·金曼-布倫戴奇[18]、克里斯托弗·哈特和克里斯托弗·洛弗洛克 (1994) 為我們提供了魚骨圖、服務圖表、全面客戶服務 (TCS)、服務利潤鏈、服務差距分析、服務接觸、戰略服務願景、服務對映和服務團隊。他們的基本假設是，沒有比持續不斷地讓客戶滿意的更好的競爭優勢來源了。
流程管理使用了一些產品質量管理技術和一些客戶服務管理技術。它將活動視為一個順序過程。目標是找到低效之處，使流程更加有效。雖然這些程式有悠久的歷史，可以追溯到泰勒制，但它們的適用範圍已經大大擴充套件，企業沒有哪個方面能夠免受潛在的流程改進的影響。由於流程管理技術的廣泛適用性，它們可以作為競爭優勢的基礎。
有些人意識到，企業在獲取新客戶上的支出遠遠超過留住現有客戶。卡爾·塞維爾[19]、弗雷德里克·F·賴赫德[20]、C·格倫羅斯[21] 和厄爾·薩瑟[22] 向我們展示瞭如何透過確保客戶再次光顧來獲得競爭優勢。這被稱為 **忠誠效應**，源於賴赫德同名著作，他在書中將這一概念擴充套件到包括員工忠誠度、供應商忠誠度、經銷商忠誠度和股東忠誠度。他們還開發了估算忠誠客戶終身價值的技術，稱為客戶終身價值 (CLV)。由此，一場重大變革開始了，試圖將銷售和營銷技術轉變為一項長期事業，與客戶建立持續的聯絡（稱為關係銷售、關係營銷和客戶關係管理）。客戶關係管理 (CRM) 軟體及其眾多變體已成為支援這一趨勢的不可或缺的工具。
詹姆斯·吉爾摩和約瑟夫·派恩在 **大規模定製** 中發現了競爭優勢。[23] 靈活的製造技術使企業能夠為每位客戶個性化產品，而不會失去規模經濟效益。這實際上將產品轉變為服務。他們還意識到，如果一項服務透過為每個客戶建立“表演”而實現大規模定製，那麼這項服務將轉變為“體驗”。他們的著作《體驗經濟》[span>24] 以及伯恩德·施密特的工作，使許多人認識到服務提供是一種戲劇形式。這種思想流派有時被稱為客戶體驗管理 (CEM)。
就像十年前的彼得斯和沃特曼一樣，詹姆斯·柯林斯 (管理理論家)|詹姆斯·柯林斯和傑裡·波拉斯花費了數年時間對優秀公司的特點進行實證研究。六年的研究揭示了他們研究的 19 家成功公司背後的一個關鍵的底層原則：它們都鼓勵並保留一種 **核心意識形態** 來培育公司。即使戰略和戰術每天都在變化，但這些公司仍然能夠保持一套核心價值觀。這些核心價值觀鼓勵員工建立一個持久的組織。在《基業長青》(1994) 中，他們聲稱，短期盈利目標、成本削減和重組不會激勵敬業的員工建立一家能夠長盛不衰的偉大公司。[25] 2000 年，柯林斯創造了“為翻轉而建”一詞來描述矽谷盛行的商業態度。它描述了一種商業文化，在這種文化中，技術變革阻礙了長期關注。他還普及了 **BHAG**（宏偉大膽目標）的概念。
阿里·德格斯 (1997) 進行了一項類似的研究，並獲得了類似的結果。他確定了 50 年或更長時間內蓬勃發展的公司的四個關鍵特徵。
- 對商業環境的敏感性——學習和調整的能力
- 凝聚力和認同感——建立具有個性、願景和目標的社群的能力
- 寬容和分權——建立關係的能力
- 保守的融資
他稱具有這些關鍵特徵的公司為 **活生生的公司**，因為它能夠自我延續。如果一家公司強調知識而不是資金，並將自己視為一個持續的人類社群，它就有可能變得偉大，並持續幾十年。這樣的組織是一個有機實體，能夠學習（他稱之為“學習型組織”）並能夠建立自己的流程、目標和角色。
軍事理論家
[edit | edit source]在 20 世紀 80 年代，一些商業戰略家意識到，有一個龐大的知識庫可以追溯到幾千年前，而他們幾乎沒有進行過研究。他們轉向軍事戰略尋求指導。軍事戰略著作，如孫子的《孫子兵法》、克勞塞維茨的《戰爭論》以及毛澤東的《毛選》立即成為商業經典。從孫子那裡，他們學習了軍事戰略的戰術方面以及具體的戰術處方。從克勞塞維茨那裡，他們學習了軍事戰略的動態性和不可預測性。從毛澤東那裡，他們學習了游擊戰的原則。主要的營銷戰策略|營銷戰書籍包括：
- 《商業戰爭遊戲》，巴里·詹姆斯，1984 年
- 《營銷戰》，艾爾·里斯和傑克·特勞特，1986 年
- 亞提拉大帝的領導力秘訣，韋斯·羅伯茨，1987 年
菲利普·科特勒是營銷戰戰略的知名倡導者。
人們普遍認為存在四種類型的商業戰爭理論。它們是
- 進攻性營銷戰策略
- 防禦性營銷戰策略
- 側翼營銷戰策略
- 遊擊營銷戰策略
營銷戰文獻還研究了領導力和激勵、情報收集、營銷武器型別、後勤和溝通。
到世紀之交，營銷戰策略已經失寵。人們認為它們具有侷限性。在許多情況下，非對抗性方法更合適。20 世紀 90 年代中期，開發了“海豚戰略”來指導何時使用攻擊性策略，何時使用被動策略。開發了各種攻擊性策略 (商業)|攻擊性策略。
1993 年，J·摩爾使用了類似的隱喻。[26] 他沒有使用軍事術語，而是建立了一個關於捕食者和獵物的生態理論（見競爭的生態模型），一種達爾文式的管理策略，其中市場互動模擬長期生態穩定性。
參考資料
[edit | edit source]- ↑ Hamel, G. & Prahalad, C.K. “戰略意圖”, 哈佛商業評論, 1989 年 5 月 - 6 月。
- ↑ Hamel, G. & Prahalad, C.K. 競爭未來, 哈佛商學院出版社, 波士頓, 1994。
- ↑ Hamel, G. & Prahalad, C.K. “公司的核心能力”, 哈佛商業評論, 1990 年 5 月 - 6 月。
- ↑ 湯姆·彼得斯|彼得斯, T. 和南希·奧斯汀|奧斯汀, N. 對卓越的熱情, 隨機屋, 紐約, 1985 年 (還有華納圖書, 紐約, 1985 年 ISBN 0-446-38348-1
- ↑ Barney, J. (1991) “企業資源和可持續競爭優勢”, 管理學期刊, 第 17 卷, 第 1 期, 1991 年。
- ↑ Hammer, M. 和 Champy, J. 企業再造, 哈珀商業出版社, 紐約, 1993 年。
- ↑ Lester, R. 美國製造, 麻省理工學院工業生產力委員會, 波士頓, 1989 年。
- ↑ Camp, R. 標杆管理：通往卓越績效的行業最佳實踐, 美國質量協會, 質量出版社, 密爾沃基, 威斯康星州, 1989 年。
- ↑ Deming, W.E. 質量、生產力和競爭地位, 麻省理工學院高階工程中心, 劍橋, 馬薩諸塞州, 1982 年。
- ↑ Juran, J.M. 朱蘭論質量, 自由出版社, 紐約, 1992 年。
- ↑ Kearney, A.T. 全面質量管理：基於業務流程的視角, Kearney Pree Inc, 1992 年。
- ↑ Crosby, P. 質量是免費的, 麥格勞-希爾, 紐約, 1979 年。
- ↑ Feignbaum, A. 全面質量管理, 第 3 版, 麥格勞-希爾, 梅登黑德, 1990 年。
- ↑ Heskett, J. 服務經濟管理, 哈佛商學院出版社, 波士頓, 1986 年。
- ↑ Davidow, W. 和 Uttal, B. 全面客戶服務, 哈珀年鑑圖書, 紐約, 1990 年。
- ↑ Schlesinger, L. 和 Heskett, J. “客戶滿意度源於員工滿意度,” 哈佛商業評論, 1991 年 11 月 - 12 月。
- ↑ Berry, L. 關於偉大的服務, 自由出版社, 紐約, 1995 年。
- ↑ Kingman-Brundage, J. “服務對映”第 148-163 頁 在 Scheuing, E. 和 Christopher, W. (編), 服務質量手冊, Amacon, 紐約, 1993 年。
- ↑ Sewell, C. 和 Brown, P. 終身客戶, Doubleday Currency, 紐約, 1990 年。
- ↑ Reichheld, F. 忠誠效應, 哈佛商學院出版社, 波士頓, 1996 年。
- ↑ Gronroos, C. “從營銷組合到關係營銷：走向營銷正規化轉變”, 管理決策, 第 32 卷, 第 2 期, 第 4-32 頁, 1994 年。
- ↑ Reichheld, F. 和 Sasser, E. “零缺陷：質量進入服務”, 哈佛商業評論, 1990 年 9 月/10 月。
- ↑ Pine, J. 和 Gilmore, J. “大規模定製的四個面孔”, 哈佛商業評論, 第 75 卷, 第 1 期, 1997 年 1 月 - 2 月。
- ↑ Pine, J. 和 Gilmore, J. (1999) 體驗經濟，哈佛商學院出版社，波士頓，1999 年。
- ↑ Collins, James 和 Porras, Jerry 基業長青，Harper Books，紐約，1994 年。
- ↑ Moore, J. “捕食者與獵物”，哈佛商業評論，第 71 卷，5-6 月，第 75-86 頁，1993 年。