商業戰略/日本挑戰

到了70年代後期，人們開始注意到日本工業取得了多麼巨大的成功。在鋼鐵、手錶、造船、相機、汽車和電子產品等各個行業，日本都超過了美國和歐洲的企業。西方人想知道為什麼。許多理論試圖解釋日本的成功，包括

• 更高的員工士氣、奉獻精神和忠誠度；
• 更低的成本結構，包括工資；
• 有效的政府產業政策；
• 二戰後的現代化，導致了高資本密集度和生產力；
• 與出口增加相關的規模經濟；
• 日元相對較低的值，導致低利率和資本成本、低股息預期和廉價出口；
• 卓越的質量控制技術，例如 W. Edwards Deming 在 1950 年代和 1960 年代引入的全面質量管理和其他系統。

雖然所有這些潛在解釋都有一定的道理，但顯然還缺少一些東西。事實上，到 1980 年，日本的成本結構已經高於美國。二戰後的重建也已經過去了近 40 年。第一個提出解釋的管理理論家是理查德·帕斯卡爾。

1981 年，理查德·帕斯卡爾和安東尼·阿索斯在《日本管理的藝術》中聲稱，日本成功的首要原因是他們的管理技巧優越。 他們將管理分為 7 個方面（也被稱為麥肯錫 7S 框架）：戰略、結構、制度、技能、人員、風格和最高目標（我們現在稱之為共享價值觀）。7S 中的前三個被稱為硬要素，這是美國公司所擅長的。剩餘的四個因素（技能、人員、風格和共享價值觀）被稱為軟因素，當時美國的企業並不瞭解（有關軟因素和硬因素作用的詳細資訊，請參閱 Wickens P.D. 1995 年）。美國人當時還沒有重視企業文化、共享價值觀和信念以及工作場所的社會凝聚力。在日本，管理的任務被認為是管理人類需求的全部複雜性，包括經濟、社會、心理和精神需求。在美國，工作被認為是與生活其他方面分離的東西。美國人通常在工作中表現出與生活中其他方面截然不同的個性。帕斯卡爾還強調了決策風格之間的差異；在美國是等級制的，而在日本是協商一致的。他還聲稱，美國企業缺乏長遠眼光，反而喜歡零散地運用管理潮流和理論。

一年後，麥肯錫公司東京辦事處負責人大前研一在美國出版了《戰略家思維》。（它最初於 1975 年在日本出版。）他聲稱，美國的戰略過於分析。戰略應該是創造性的藝術：它是一種思維框架，需要直覺和智力靈活性。他聲稱，美國人透過分析技術、死板公式和循序漸進的過程來思考，從而限制了他們的戰略選擇。他將日本文化（模糊、含糊和試探性的決策是可以接受的）與重視快速決策的美國文化進行了對比。

同樣在 1982 年，湯姆·彼得斯和羅伯特·沃特曼釋出了一項研究，該研究將直接應對日本挑戰。 彼得斯和沃特曼（他們早些年與帕斯卡爾和阿索斯在麥肯錫公司合作）問道：“是什麼造就了一家卓越的公司？”。他們考察了 62 家他們認為相當成功的公司。每家公司都受六項績效標準的評估。要被歸類為卓越公司，它必須在 6 個績效指標中的 4 個指標中連續 20 年高於第 50 個百分位數。43 家公司通過了測試。然後，他們研究了這些成功的公司，並採訪了關鍵高管。他們在《追求卓越》中得出結論，所有 43 家公司都共享著卓越的 8 個關鍵要素。它們是

• 行動導向——做吧。試試吧。不要浪費時間透過多份報告和委員會來研究它。
• 以客戶為中心——接近客戶。瞭解你的客戶。
• 創業精神——即使是大型公司也要透過賦予人們採取主動權的權力來保持行動和思維的小公司。
• 透過人實現生產力——尊重你的員工，他們會用生產力回報你。
• 以價值為導向的 CEO——CEO 應積極地在整個組織中傳播公司價值觀。
• 堅持本業——做好你擅長的工作。
• 保持簡單和精幹——複雜性會導致浪費和混亂。
• 同時集中和分散——既要保持嚴格的集中控制，又要允許最大限度的個人自主權。

與日本競爭的基本藍圖已經制定出來。但正如 J.E. Rehfeld（1994 年）解釋的那樣，由於文化差異，這並非一項簡單的任務。 需要一種特殊的鍊金術，才能將來自不同文化的知識轉化為一種管理風格，使特定公司能夠在全球多元化的世界中競爭。例如，他說，雖然日式精益求精（持續改進）技術適合在日本文化中社會化的人，但在美國實施時，除非進行了重大修改，否則不會成功。