20世紀90年代的商業戰略/戰略變革

1970年，阿爾文·托夫勒在其著作《未來衝擊》中描述了一種變化速度加快的趨勢。 他闡述了社會和技術規範如何隨著每一代人的出現而具有更短的生命週期，並質疑了社會應對由此產生的動盪和焦慮的能力。在過去的幾代人中，變革時期總是伴隨著穩定時期。這使得社會能夠吸收變化並應對變化，然後再出現下一個變化。但這些穩定時期正在縮短，到20世紀後期，幾乎完全消失了。1980年，在《第三次浪潮》中，托夫勒將這種轉向持續變化的轉變描述為文明第三階段的決定性特徵（前兩個階段分別是農業和工業浪潮）。 他聲稱，這個新階段的黎明將給那些在先前階段長大的人帶來巨大的焦慮，並在商業世界中造成許多衝突和機遇。自20世紀90年代初以來，數百位作者試圖解釋這對商業戰略意味著什麼。

1997年，沃茨·沃克和吉姆·泰勒稱這種劇變為“500年三角洲”。 他們聲稱，這些重大變革每5個世紀發生一次。他們說，我們目前正在從“理性時代”過渡到一個新的混亂的獲取時代。三年後，傑里米·裡夫金（2000年）在其同名著作中普及和擴充套件了“獲取時代”這一術語。

1968年，彼得·德魯克（1969年）創造了斷裂時代一詞來描述變化如何迫使我們生活的連續性發生中斷。 在一個連續性時代，透過外推過去來預測未來可以做到一定程度的準確。但根據德魯克的說法，我們現在正處於一個斷裂時代，從過去推斷未來是毫無希望地無效的。我們不能假設今天存在的趨勢會持續到未來。他確定了四個不連續性的來源：新技術、全球化、文化多元化和知識資本。

2000年，加里·哈默爾討論了戰略衰退，即所有戰略，無論多麼出色，其價值都會隨著時間的推移而下降。

1978年，德里克·阿貝爾（Abell，D. 1978）描述了戰略視窗，並強調了任何特定戰略的時機（進入和退出）的重要性。這導致一些戰略規劃人員將其策略中納入了計劃報廢（業務）|計劃報廢。

1989年，查爾斯·漢迪確定了兩種型別的變化。 戰略漂移是一種逐漸發生的變化，其變化非常微妙，以至於直到為時已晚才被注意到。相比之下，轉型變革是突然和徹底的。它通常是由商業環境中的不連續性（或外生衝擊）引起的。安迪·格羅夫稱新趨勢開始的點為戰略拐點。拐點可能是微妙的或激進的。

2000年，馬爾科姆·格拉德威爾討論了臨界點的重要性，即趨勢或時尚獲得臨界質量並開始流行的點。

1983年，諾埃爾·蒂奇認識到，因為我們都是習慣的產物，所以我們傾向於重複我們感到舒適的事情。 他寫道，這是一個限制我們創造力、阻止我們探索新想法並阻礙我們處理新問題全部複雜性的陷阱。他開發了一種系統的方法來處理變化，該方法涉及從三個角度看待任何新問題：技術和生產、政治和資源分配以及企業文化。

1990年，理查德·帕斯卡爾（Pascale，R. 1990）寫道，持續不斷的變化要求企業不斷地重塑自己。 他著名的格言是“沒有什麼比成功更失敗”，他的意思是，昨天是優勢的東西今天就成了弱點之源。我們傾向於依賴過去有效的東西，並拒絕放棄過去對我們如此有效的東西。流行的策略變得自我證實。為了避免這種陷阱，企業必須激發探究精神和健康的辯論。他們必須鼓勵基於建設性衝突的自我更新的創造性過程。

1996年，阿特·克萊納（1996）聲稱，為了培養一個擁抱變化的企業文化，你必須聘用合適的人：異端、英雄、不法之徒和有遠見的人。在昨天的等級制度組織中成為合格的中層管理人員的保守官僚今天已無用武之地。十年前，彼得斯和奧斯汀（1985年）強調了培養冠軍和英雄的重要性。他們說我們有傾向於駁回新想法，因此，為了克服這一點，我們應該支援組織中那些少數有勇氣為未經證實的理念而冒著職業和聲譽風險的人。

1996年，艾德里安·斯萊沃茨基展示了商業環境的變化如何反映在行業之間、公司之間和公司內部的價值遷移中。 他聲稱，如果我們希望理解混亂變化的世界，那麼認識到這些價值遷移背後的模式是必要的。在“利潤模式”（1999年）中，他將企業描述為處於戰略預期狀態，因為它們試圖發現新興模式。斯萊沃茨基和他的團隊確定了30種模式，這些模式已經改變了一個又一個行業。

1997年，克萊頓·克里斯坦森（1997年）認為，優秀的公司之所以會失敗，恰恰是因為它們做到了所有正確的事情，因為組織的能力也決定了其缺陷。 克里斯坦森的論點是，優秀的公司在面臨破壞性技術時會失去其市場領導地位。他將發現破壞性技術新興市場的方法稱為不可知論營銷，即在隱含的假設下進行營銷，即在使用破壞性產品之前，沒有人——無論是公司還是客戶——能夠知道如何或以何種數量使用該產品。

一些戰略家使用情景規劃技術來應對變化。例如，基斯·範德海登（1996年）說，變化和不確定性使得確定“最佳策略”變得不可能。我們既沒有時間也沒有所需的資訊來進行這樣的計算。我們所能希望的最好結果是他所說的“最熟練的過程”。 彼得·施瓦茨在1991年表達了這一點，即戰略結果無法預先知道，因此競爭優勢的來源也無法預先確定。 快速變化的商業環境過於不確定，以至於我們無法在卓越或競爭優勢的公式中找到可持續的價值。相反，情景規劃是一種可以開發多種結果、評估其影響並評估其發生可能性的技術。根據皮埃爾·瓦克的說法，情景規劃關乎洞察力、複雜性和微妙性，而不是正式分析和數字。

1988年，亨利·明茨伯格觀察了他周圍正在發生變化的世界，並決定是時候重新審視戰略管理是如何進行的了。 他考察了戰略過程，並得出結論，它比人們想象的要靈活和不可預測得多。因此，他無法指出一個可以稱為戰略規劃的過程。相反，他得出結論，有五種型別的策略。它們是

• 策略作為計劃——一個方向、指南、行動方針——意圖而非實際
• 策略作為策略——旨在智勝競爭對手的策略
• 策略作為模式——過去行為的一致模式——實現而非意圖
• 策略作為定位——品牌、產品或公司在消費者或其他利益相關者的概念框架中的定位——策略主要由公司外部因素決定
• 策略作為視角——策略主要由一位大師級戰略家決定

1998年，明茨伯格將這五種管理戰略發展成了10個“學派”。這10個學派被分為三類。第一類是規範性或規定性的。它包括非正式設計與構思學派、正式計劃學派和分析定位學派。第二類包括六個學派，更關注戰略管理的實際運作方式，而不是規定最佳計劃或位置。這六個學派分別是企業家、遠見卓識或偉大領導者學派、認知或心理過程學派、學習、適應或湧現過程學派、權力或談判學派、企業文化或集體過程學派以及商業環境或反應性學派。第三類也是最後一類包括一個學派，即配置或轉型學派，它是其他學派的混合體，組織成階段、組織生命週期或“事件”。

1999年，康斯坦丁諾斯·馬基迪斯也希望重新審視戰略規劃本身的本質。他將戰略制定和實施描述為一個持續的、永無止境的、綜合的過程，需要不斷地重新評估和改革。戰略管理是計劃性和湧現性的、動態的和互動式的。J. 蒙克里夫（1999）也強調了戰略動態。他認識到，戰略部分是有意的，部分是無計劃的。無計劃的因素來自兩個來源：**湧現戰略**（源於環境中機會和威脅的出現）和**行動中的戰略**（來自組織各部門的許多人的臨時行動）。

一些商業計劃人員開始使用複雜性理論方法來制定戰略。複雜性可以被認為是帶有秩序的混沌。混沌理論處理的是迅速變得無序的湍流系統。複雜性並沒有那麼不可預測。它涉及多個主體以某種方式相互作用，從而可能出現結構的跡象。阿克塞爾羅德，R.，霍蘭德，J.，凱利，S. 和艾利森，M.A.，稱這些多重行動和反應的系統為**複雜適應系統**。阿克塞爾羅德認為，企業不應該害怕複雜性，而應該利用它。他說，當“參與者眾多、互動頻繁、大量嘗試和錯誤的學習以及大量模仿彼此成功的嘗試”時，才能最好地做到這一點。2000年，E. 杜迪克寫道，一個組織必須建立一種機制來理解未來將面臨的複雜性的來源和程度，然後將自己轉變為一個複雜適應系統，以便應對它。