商業策略/商業管理的侷限性

雖然方向感很重要，但它也會扼殺創造力，尤其是在嚴格執行的情況下。在一個不確定和模稜兩可的世界裡，流動性比精細調整的戰略指南針更重要。當戰略被內化為企業文化時，它會導致群體思維。它還會導致組織對自身的定義過於狹隘。營銷近視就是一個例子。

許多戰略管理理論往往只經歷短暫的流行時期。因此，對這些理論的總結不可避免地會表現出倖存者偏差|偏差（本身是戰略管理研究領域）。許多理論要麼過於狹隘，無法構建完整的企業戰略，要麼過於籠統抽象，無法應用於具體情況。民粹主義或時尚的影響會影響特定理論的生命週期，並可能在不恰當的情況下得到應用。有關管理理論的更批判性觀點，請參見商業哲學和流行的管理理論。

2000 年，加里·哈默爾創造了戰略趨同一詞來解釋競爭對手在截然不同的情況下使用策略的範圍有限。他哀嘆策略比應有的更趨同，因為更成功的策略被那些不理解戰略過程涉及為每種情況的具體情況設計定製策略的企業模仿。

拉姆·查蘭與流行的營銷口號一致，認為戰略規劃不能主導行動。“Just do it！”雖然不是他的本意，但當對抗分析癱瘓時，這個詞還是會浮現在腦海中。

線性陷阱

人們很容易認為戰略管理的要素——(i) 就企業目標達成共識；(ii) 制定實現目標的計劃；以及 (iii) 集中和分配實施計劃所需的資源——可以依次進行。換句話說，如果能首先處理崇高的目標問題，然後再解決平淡無奇的手段問題，那就很方便了。

但在戰略需要實施的世界中，這三個要素是相互依存的。手段可能與目標一樣決定目標，而目標可能與手段一樣決定手段。 一個組織可能希望追求的目標受可行實施方法範圍的限制。（通常只有少數方法不僅在技術上和管理上可行，而且對所有組織利益相關者都令人滿意。）反過來，可行的實施方法範圍由資源的可用性決定。

因此，雖然典型的“戰略會議”的參與者可能會被要求進行“藍天思維”，即他們假裝通常的限制——資源、利益相關者的可接受性、行政可行性——已被解除，但事實是，將自己從戰略必須實施的環境中剝離很少有意義。在沒有約束的環境中思考戰略可能是不可能的。我們的大腦無法處理“無限的可能性”，而戰略的概念只有在需要克服挑戰或障礙的背景下才有意義。認為對約束的深刻認識是激發創造力的關鍵因素，它迫使我們在環境的背景下不斷重新評估手段和目標，至少同樣合理。

因此，關鍵問題是，“個人、組織和社會如何儘可能好地應對……過於複雜而無法完全理解的問題，考慮到基於不充分理解而採取的行動可能會導致重大遺憾？”

答案是，制定組織戰略的過程必須是迭代的。它涉及在目標、實施規劃和資源問題之間來回切換。如果不存在可行的實施計劃，該計劃既能滿足所有利益相關者足夠高的接受程度，又能獲得必要的資源，或者兩者兼而有之，則可能需要修改關於企業目標的最初想法。

即使是最有才華的經理也無疑會同意，對於複雜問題，“全面分析是不可能的”。因此，戰略的制定和實施必須同時進行，而不是依次進行，因為戰略建立在假設的基礎上，而這些假設在缺乏完美知識的情況下永遠不會完全正確。戰略管理必然是一個“重複的學習週期[而不是]一個朝著明確定義的最終目的地線性前進的過程”。雖然可以而且應該提前測試假設，但最終測試是實施。您將不可避免地需要調整企業目標和/或您追求結果的方法和/或關於所需資源的假設。因此，戰略將在實施過程中被重塑，因為“人類很少能夠令人滿意地前進，除非從經驗中學習；而適度的探測，根據反饋序列修改，通常是這種學習的最佳方法”。

假裝預測企業決策的所有可能後果、所有可能限制或促進因素以及所有可能的觀點，除了提供一種有時被企業戰略家和規劃者所要求的虛假的確定性外，幾乎沒有意義。歸根結底，對於戰略管理而言，重要的是要對在給定的一組環境限制下，在最佳可用證據和可辯護的假設的基礎上，看似可以實現的目標有一個清晰的認識。隨著形勢的變化，一些追求目標的機會將會消失，而另一些機會將會出現。一些實施方法將變得不可能，而另一些以前不可能或難以想象的方法將變得可行。

因此，“戰略性”的本質在於“智慧試錯”的能力，而不是線性地遵循經過精心打磨和詳細的戰略計劃。如果組織的戰略被設計成作為經理的詳細藍圖使用，那麼戰略管理將不會增加什麼價值——事實上，它可能會造成損害。相反，戰略應該被視為制定組織意圖創造價值的總體路徑——而不是具體的步驟。戰略管理是關於解讀和不斷重新解讀不斷變化的環境為推進組織目標而提供的可能性。這樣做要求戰略家同時思考期望的目標、實現目標的最佳方法以及所選方法所隱含的資源。它要求一種思維框架，承認手段和目標之間沒有界限。