開發合作手冊/專案設計與管理/專案財務
行動中的開發合作：步驟和工具
與溝通財務資訊和控制以及管理專案預算任務、結構和資本化中確立的成本相整合
財務跟蹤是專案管理的重要組成部分；專案成本除了專案成本總和之外，還包括管理專案的更廣泛成本。
財務計劃是任何專案/專案計劃的關鍵要素。本模組討論了財務計劃為何如此重要，哪些財務報表是必要的，以及如何進行財務預測。此外，本模組還討論了管理人員必須注意避免的常見錯誤。
專案應包含預算指示，說明專案的預期成本以及專案發起、監督和評估的成本。它還應提供關於專案預計如何獲得所需財務資源的指示。
這是為盈利公司的商業計劃準備的，需要為非政府組織的專案計劃撰寫。
2. 編制財務預測的清單
財務計劃是專案/專案計劃早期部分的總結。每個前面的部分都會影響預計的成本、銷售額等。以下是編制財務計劃的清單
1. 收集專案/專案計劃前幾部分的關鍵要點。
2. 確定專案/專案的組織結構，指明誰將負責做出有關運營、營銷、生產、財務管理、人員配備和法律合規性的關鍵決策。
3. 確定專案/專案運營所需的運營活動。
4. 確定組織運營所需的運營支援系統。
5. 確定將這些活動轉化為以下估算所需的資訊
6. 將估算值作為條目記入會計模型。這些估算將使管理人員能夠編制關鍵報表，其中包括
資產負債表
損益表
現金流量表
7. 修改關鍵估算值併為財務計劃準備迭代，以獲得更樂觀的情景和不太樂觀的情景。
3. 損益表
損益表可能是財務計劃中最引人注目的要素，因為它總結了新專案/專案或現有專案/專案的盈利潛力。損益表通常分為以下幾部分：
收入 - 來自銷售進入專案/專案的資金總額。
商品/服務成本 - 生產產品或服務所需的資金。
費用 - 其他需要資金的領域，包括營銷、工資、租金等。
從本質上講，收入總計，並從中減去生產商品的成本以及組織產生的其他費用。剩餘的部分稱為稅前利潤。從稅前利潤中減去稅款，得出稅後利潤。
在閱讀財務計劃時，考慮受眾的視角非常重要。貸款人將尋找能夠使組織進行確定貸款償還的穩定利潤。然而，投資者希望看到增長潛力。他們可能不太關心穩定的利潤，甚至願意在幾年內看到運營虧損，只要未來的前景支援增長。在編制損益表時，管理人員應確保注意以下幾點
計劃的要素通常以銷售額的百分比形式呈現。例如，銷售成本通常表示為銷售額的特定百分比，具體取決於產品的利潤率。透過突出百分比，可以輕鬆地將它們與其他組織進行比較。損益表中各個專案的百分比應類似於活動行業的標準，或者如果不同，則應解釋差異。
損益表必須與專案/專案計劃的其餘部分相容。如果計劃中已注意到某些限制或約束，則其影響必須在財務計劃中可見。
損益表應準確反映組織的稅務狀況。
4. 資產負債表
雖然損益表突出了組織預計的盈利潛力，但資產負債表提供了組織財務狀況的快照。透過檢視資產負債表，受眾可以確定組織在特定時間點的財務優勢和劣勢。資產負債表包含並總結了以下內容
資產 - 這些包括組織擁有的東西。資產有幾種型別。流動資產包括現金、庫存和應收賬款等流動資產。固定資產是流動性較低的資產，例如廠房、裝置等。無形資產是指無法觸碰的資產 - 例如許可證、品牌名稱、商譽等。
負債 - 負債是指組織欠下的東西。這可能包括任何未償還貸款、應付賬款、應付工資等。
淨值 - 組織資產價值與其負債金額之間的差額稱為組織的淨值。
組織的初始資產負債表相對容易編制。它只是反映了啟動時需要籌集的資本（債務或股權）以及如何使用該資本（資產）。除了這份資產負債表外，管理人員還應預測未來三到五年的資產負債表，讓投資者瞭解資產和負債的比例預計如何變化。此外，管理人員在編制資產負債表時應考慮以下幾點
初次擔任管理人員的人員通常認為他們可以透過債務完全為新的專案/專案提供資金。但是，幾乎所有貸款人都要求透過股權向其他投資者提供一部分資本。
貸款人和投資者還希望看到管理人員做出重大的財務承諾。這表明個人致力於專案的成功，因為他們有個人財富可能損失。投資者和貸款人不想支援管理人員可以隨時離開的組織。
年輕的組織需要流動資產來生存。他們需要現金和其他流動資產才能應對意外緊急情況。
現金流量表
在專案/專案計劃中，現金流量表是最關鍵的所有財務預測之一。雖然許多人可能會檢視損益表以瞭解組織產生的利潤，但現金流量表記錄了實際流入和流出組織的現金金額。因此，現金流量表代表組織的淨現金狀況，而不是利潤。現金流量表極具說明性，因為它顯示了現金的去向。一個組織可能正在創造利潤，但仍然可能出現現金流失或走向危險。
現金流量表源於損益表。一些關鍵區別是
現金流量表反映了從銷售或其他來源實際收到的現金。損益表在收入賺取時記錄收入，而不是在資金實際收取時記錄收入。
現金流量表包括來自所有來源的現金收入，包括銷售、債務或股權資金、資產銷售等。損益表不會包含所有這些。
現金流量表反映了實際支付的費用，而損益表反映了發生的費用。這很重要，尤其是在分期支付的費用方面。
損益表記錄了廠房和機器等資產的折舊。但是，由於這筆費用不涉及現金流出，因此它不會在現金流量表中體現。
購置裝置或支付股息或貸款本金在損益表上不被視為費用。但是，它們確實涉及現金，因此在現金流量表中體現。
在組織的早期，現金比盈利能力更關鍵，因為它代表了組織生存和維持運營的能力。
6. 比率
通常，在檢視財務報表時，資產負債表或損益表上的任何單個要素都沒有多大意義。但是，透過將要素彼此之間進行比較，可以確定大量關於組織財務狀況的資訊。這是透過檢視損益表和資產負債表要素的關鍵比率來實現的。這些比率包括以下內容
流動比率 - 這些比率通常將組織的所有或部分流動資產與其流動負債進行比較。這可以顯示組織的流動性以及他們在短期內履行債務義務的能力。例如，流動比率是流動資產除以流動負債。比率應為正數，表明流動資產多於即將到期的負債。
資產管理比率 - 這些比率可以說明組織如何利用其可支配的資產。例如，存貨週轉率是透過將銷售成本除以存貨金額來確定的。這表明存貨被週轉的頻率。數字越高，組織銷售存貨的速度越快，產品在貨架上的時間越短。
債務比率 - 這些比率有助於顯示組織的資本化方式以及組織對貸款人的槓桿作用。這些比率使讀者能夠了解組織的穩定性以及其籌集更多資本的能力。例如，債務比率將組織的流動負債除以總資產。這提供了組織資產中債務的百分比。百分比越高，組織的槓桿作用越大，其籌集資本的能力就越有限。
盈虧平衡分析
管理人員通常認為在財務計劃部分中包含盈虧平衡分析很有幫助。盈虧平衡分析演示了組織滿足其現金義務和費用的所需銷售水平。從本質上講，一旦組織超過盈虧平衡點，他們就開始產生利潤。這對於渴望看到投資回報的投資者和關心組織償還債務能力的貸款人很有用。此外，盈虧平衡分析演示了組織預計在赤字中運營的時間長度。盈虧平衡點通常是組織生命週期中的一個主要里程碑。
為了進行盈虧平衡分析，管理人員應遵循以下步驟
1. 將所有現金義務劃分為固定義務或可變義務。固定義務是指不隨銷售水平變化的義務，例如租金或債務償還。可變義務確實會隨著銷售而變化，例如銷售成本。
2. 計算總固定成本和總可變成本。總固定成本應以絕對數值表示（例如 50,000 美元），而總可變成本應以銷售額的百分比表示（例如 55%）。
3. 將這些資料代入以下公式
盈虧平衡銷售額 = 固定成本 / 貢獻毛利
（注意：貢獻毛利 = 1 – 可變成本佔銷售額的百分比）
例如，使用這些示例，盈虧平衡點將為
盈虧平衡銷售額 = 50,000 美元 / (1 - 0.55)
盈虧平衡銷售額 = 111,111 美元
這個數字確實有一些侷限性。運營規模將對盈虧平衡銷售額產生重大影響。但是，此計算可以為管理者提供一個概念，即組織成為自給自足的企業所需的銷量。
8. 假設
為了對未來進行預測，管理者必須對市場、競爭、銷售水平、經濟等做出一定假設。管理者通常對做出這些假設感到不安，但它們是進行財務預測的必要且正常的組成部分。但是，管理者必須仔細考慮每個假設，並努力使其儘可能強大。財務預測的可靠性僅與其所依據的假設一樣可靠。
由於假設非常重要，因此管理者應在財務計劃中花一些時間討論他們的假設以及他們是如何得出這些假設的。讀者想知道為什麼創始人們認為他們的假設是有效的。以下是管理者在為新專案/計劃建立財務計劃時需要做出假設的關鍵領域
存貨週轉率
應收賬款回收期
應付賬款付款期
啟動和未來的資本支出
組織資產的使用壽命和折舊計劃
債務利率
所得稅率
預期產能和工廠及裝置利用率
生產水平、季節性等
銷售額和市場份額
基於管理培訓和學習曲線的增長和成功
按市場和產品劃分的銷售額以及各自的利潤率
管理者可以使用行業資料、有效的研究、常識以及許多其他方法來確定使用哪些假設。但是，如有疑問，應始終使用更保守的假設。
瞭解數字
管理者僅僅完成一份財務計劃是不夠的；他們還必須瞭解各個要素之間如何相互作用。這對許多管理者來說通常很困難，尤其是那些沒有紮實的會計和金融背景的管理者。但是，熟練的管理者不必是專業的會計師，他們只需要瞭解其組織財務計劃各個方面之間的基本關係。
例如，潛在投資者或貸款人在向企業提供資金之前會向管理者提出一些棘手的問題。這些問題可能是關於管理者如何相信自己能夠達到預計的銷售水平的具體問題，或者如果關鍵產品成分的成本大幅上漲，組織的收入會發生什麼。管理者必須理解這些問題並知道如何回答它們。
此外，管理者必須知道預測是什麼，並能夠跟蹤組織的進展情況。他們必須瞭解庫存週轉速度有多快，銷售情況如何，以及組織中有多少是利用債務槓桿的。每一個問題對於確保組織走上實現財務預測的道路都至關重要。如果組織將無法達到這些預測，那麼管理者必須瞭解問題所在，並及時嘗試糾正它。
每一個例子都說明了管理者不能對組織的財務預測採取被動態度。他們必須有強烈的理解，並且對組織的財務預測和進展情況有一定的把握。否則，組織將偏離軌道，而管理者將不知道存在問題。
10. 常見錯誤
制定一套財務預測並非易事。但是，通過了解其他人常犯的錯誤，管理者可以增加其財務計劃成功的可能性。以下是這些關鍵錯誤的列表
未能提供財務報表——一些管理者忽略了提供財務預測的必要性，希望僅憑其想法的力量說服投資者。
收入/利潤潛力不切實際——投資者對那些描繪未來過於美好的管理者持謹慎態度。
未能闡明假設——當管理者未能闡明其假設時，他們會讓讀者感到困惑和懷疑。
低估支出——許多管理者假設他們能夠將支出保持在非常低的水平，這對年輕的組織來說是困難的。
薪酬過高——沒有投資者希望為計劃過度支付員工的組織提供資金。
未能預測不利方面——透過不提供敏感性分析，管理者冒著這樣的風險：如果組織業績低於預期，他們沒有考慮過會發生什麼。
未能對報表進行檢查——管理者通常會急於完成財務預測，但他們並沒有讓信譽良好的會計師審查他們的報表。這可能導致明顯的錯誤或糟糕的假設，而這些錯誤或假設本來很容易糾正。
擬議的回報率過低——管理者經常制定一份財務計劃，為投資者提供的回報率低於他們在類似專案/計劃中可能獲得的回報率。
制定計劃以提供特定回報——渴望展示強勁回報的管理者通常會制定一個計劃，顯示組織實現了該目標。但是，專案/計劃的潛在力量不足以支撐該目標。
任務
另請參見專案管理知識的 9 個主題領域，即：整合、範圍、時間、成本、質量、人力資源、溝通、風險、採購。
另請參見
專案管理知識的 9 個主題領域：成本，
建立預算簡介
什麼是成本跟蹤流程？
如何建立預算並根據預算跟蹤成本？
建立預算的步驟
控制和管理專案中確定的成本
掙值管理
使用 MS Project 如何建立預算並根據預算跟蹤成本？
模板
專案執行、控制和收尾檢查清單
方案實施評估和收尾檢查清單
方案識別和制定檢查清單
年度運營預算——服務
出差申請/收據表格 -
費用報銷單 1 - 費用報銷單 2 (doc) - 費用報銷單 2 (xls)
每週時間表
專案時間卡