發展合作手冊/學習與知識管理/什麼是知識管理？
什麼是知識管理？知識管理是一門學科，它提倡一種綜合的方法來建立、獲取、組織、訪問和使用組織的資訊資產。這些資產包括結構化資料庫、文字資訊（例如政策和程式文件），以及最重要的是，駐留在各個員工頭腦中的隱性知識和專業知識。
KM不是一項技術的實施；相反，它是一種多學科的方法，它整合了專案/計劃戰略、文化價值觀和工作流程。KM計劃在啟用複雜且優雅的技術時表現最佳，但僅僅強調技術將很難取得KM的進展；反之，即使是最強大的KM文化，如果沒有得到足夠技術的支援，也會舉步維艱。知識——我們都擁有的洞察力、理解力和實踐技能——是我們所有活動的基本資源和範圍。組織如何才能考慮到其員工所擁有的所有知識，並將其管理起來，以造福於所有組織利益相關者（內部和外部）的利益和生存？知識管理是關鍵。知識管理（'KM'）包括組織用來識別、建立、表示和分發知識以供重複使用、提高認識和學習的一系列實踐。知識管理計劃通常與組織目標相關聯，旨在實現特定的成果，例如共享情報、改進績效、有效優勢或更高水平的創新。知識管理的一個方面，即知識轉移，一直以某種形式存在。例如，在職同行討論、正式學徒制、公司圖書館、專業培訓和指導計劃。然而，隨著20世紀後半葉計算機在越來越廣泛地使用，引入了知識庫、專家系統和知識庫等技術的具體適應性，以進一步簡化流程。推動KM的三個基本變化是高能力人才的價值不斷提高、工作複雜性的增加以及資訊的普遍可用性。高能力人才（知識工作者）的價值不斷提高工作複雜性：工作已經從管理導向的、具有記錄任務的具體任務，發展到自我導向的、靈活的任務，這些任務涉及產生新想法、將複雜性簡化為可行的流程，以及將大量資訊綜合成明智的決策和行動。資訊的普遍可用性和對知識的需求：技術的進步和網際網路的普及刺激了人類智力和對知識的渴望，因為數字儲存的資訊幾乎可以普遍獲得。但是，兩個問題仍然存在。首先，數字資訊量巨大，為了使其有用，企業必須識別並分離出高價值、高實用性的資料與低價值的資料。其次，更高價值的資訊（即人員的智力知識和未定義的工作活動）在很大程度上未被捕獲，僅存在於專家的頭腦中。企業必須創造一種文化和技術環境，使知識能夠轉換為數字形式。參見知識工作者和學習型組織；招聘：如何吸引知識工作者
知識資產管理大多數傳統的組織政策和控制措施都側重於組織的有形資產，而忽略了其重要的知識資產。先進的組織正在意識到“瞭解他們所知道的東西”並能夠最大限度地利用這些知識的重要性。這是他們的“組織知識資產”。組織的一個部門往往會重複另一個部門的工作，僅僅是因為無法跟蹤和利用其他部門的知識。組織需要了解其組織知識資產是什麼，以及如何管理和利用這些資產以獲得最大的回報。知識資產必須得到培養、保護，並儘可能地被個人和組織使用。組織需要擁有全組織範圍的詞彙表，以確保正確理解知識，能夠識別、建模和明確表示其知識，並在不同型別的使用者之間共享和重複使用其知識。
KM的專案/計劃目的視角專案/計劃目的視角側重於組織必須投資於或開發知識的原因、地點和程度。它著眼於從知識相關的角度考慮哪些戰略、產品和服務、聯盟、收購或剝離。管理視角側重於確定、組織、指導和監控實現所需專案/計劃目的戰略和目標所需的知識相關活動。運營視角側重於應用專業知識來執行明確的知識相關工作和任務。
知識管理原則如果要開發這個新的框架，則需要關注七個基本原則。所有原則都源於對知識經濟帶來的不斷變化的條件的考慮。它們是開放性、不確定性、複雜性、關係、反思、改革和恢復的原則。參見指南：知識管理的七項原則為了使KM流程有效，它還必須以學習為重點。如果沒有以學習為重點，知識管理實際上僅僅是資訊管理或潛在知識的管理。為了成為真正的知識管理，必須進行流程的學習部分。培訓與開發職能具有獨特資格協調KM流程與主題專家和資訊系統人員。
基於計算機的知識管理和人員當前的技術允許將幾乎任何型別的有形內容轉化為數字形式並以手動方式廣泛傳播，儘管以合理的費用。但是，組織中一些最有價值的知識並不那麼容易捕獲。現代勞動力中體現了多少技能和創造力可以轉化為某種數字形式，進行編目，並透過知識管理共享？答案是，許多組織的皇冠上的明珠存在於“溼件”中——在熟練工人的大腦中，以及他們在身體上磨練的才能和動作中。在一段時間內，任何級別的技術都不太可能改變這一點。從這種角度來看，學徒制可以被稱為知識管理。然而，這些長期的指導實踐和知識共享似乎在大多數現代組織中消失了，即使高度個性化的技能需求量很大。無論是擁有鑽探石油直覺的地質學家，還是特別擅長最佳化程式碼的程式設計師，捕獲和傳遞這些難以量化的技能的需求都比以往任何時候都更加迫切。此外，我們的補償文化在許多方面造成了熟練工人與組織之間的不信任：為了防止裁員或解僱，工人們會囤積而不是分享他們的知識。許多文化都沉浸在個人至上的理念中，以至於許多組織甚至缺乏一種簡單的超越電話簿的方式來識別組織中哪些人擁有最多的任何技能，更不用說特定領域中最寶貴的技能了。
知識管理內容在組織網路上分發和管理的資訊的戰略性使用正在成為內聯網的主要貨幣。在正確的時間向正確的人員提供正確的資訊具有巨大的力量。但是，網路上的內容越多，管理它的必要性就越迫切，對其路由進行自動化的必要性也越迫切——也許甚至將其與允許人們更高效地工作的應用程式融合起來。有形的資訊通常來自兩個來源：結構化的，例如來自資料庫，以及非結構化的，例如電子郵件、傳真、語音郵件、PowerPoint 簡報和許多基於檔案的文件。通常，結構化資訊最初儲存在專有格式中，因此訪問這些資料的許可權僅限於少數人。知識管理需要收集資訊（可以使用從掃描器到網路爬蟲的產品來完成此操作），組織資訊（新興的Web標準可擴充套件標記語言——XML，因建立標籤以更好地組織和訪問資料而被吹捧為在這裡發揮巨大作用），分發和傳播資訊（透過廣泛訪問組織和公共網路以及資料探勘、搜尋引擎），協作結果（有許多型別的群件可用）以及資訊提煉。當前的工具——搜尋引擎和手動內容分類方法——既可以提高也可以降低生產力。善於管理知識的組織可能在競爭中佔據巨大的優勢。只有當技術和文化轉變為朝著共同方向發展時，知識管理的回報才會到來。
知識管理、學習和機構發展之間有什麼聯絡？利用從專案評估中吸取的經驗教訓中獲得的知識。從專案實施和評估中獲得的知識可用於識別專案設計和實施的優缺點。這些資訊可能有助於在未來修改和改進專案功能。監測和評估構成每個專案/計劃中的一項單獨活動，必須做好計劃。為了採取糾正措施，重要的是在每個專案年度結束時分析從監測中獲得的資訊。這種分析監測資訊的過程稱為監測審查。監測審查的目的是賦予工作人員有效交付專案的能力。從監測審查中獲得的經驗教訓必須融入當前的專案實施中。為了使這些經驗教訓融入新的專案規劃中，必須在通常每隔一年舉辦一次的國家學習審查期間，在更廣泛的專案團隊之間分享這些資訊。
賦能人力資源意味著：管理組織中的學習，營造健康的溝通氛圍，在各個層級的員工中培養團隊精神。根據經驗教訓和監測與評估行動的結果，我們可以透過提高專案團隊和合作夥伴在專案質量、影響、問責制和學習方面的知識和理解，並協助他們為此制定和確定工作計劃和流程，來賦能他們。
“學習型組織”方法論在專案週期管理中強調“知識工作者”的中心地位。隨著組織越來越多地被要求在競爭環境中運營，它們往往專注於“以結果為中心”的管理方法。這意味著能夠從集中的官僚機構轉變為相互關聯但自主管理的專案/計劃團隊。這種管理重點轉移的結果是，管理人員需要培養一個組織流程，使員工能夠從專案/計劃結果中學習，並能夠為共享改進未來行動計劃所需的資訊做出貢獻。另一個結果是，組織內部越來越需要能夠訪問和使用組織知識併為進一步積累和共享新知識做出貢獻的工作人員。在知識型組織中，學習不再侷限於新員工的初始啟動階段，而成為一個持續的過程，貫穿專案/計劃實施中分配的任務的執行。另一方面，計算機和網際網路使積累和共享此類知識的新方法成為可能。因此，這兩個變化因素相互增強，它們共同的影響正在迅速改變工作和學習環境。學習型組織是那些擁有得到資訊科技支援的系統、機制和流程的組織，這些系統、機制和流程被用來持續增強其自身的能力以及與之合作或為之工作的人員的能力，以實現可持續的目標——為了他們自己和他們參與的社群。
知識管理（KM）包括組織中用於識別、建立、表示、分發和促使採用見解和經驗的一系列策略和實踐。這些見解和經驗包括知識，無論是體現在個人身上，還是嵌入在組織流程或實踐中。
組織需要更加重視收集、整理、組織和共享知識、經驗和良好實踐。需要廣泛傳播和分享已開發的培訓課程、手冊和學習資料，與相關政府部門和其他部門分享，以鼓勵其主流化。此活動可能包括，除其他外，將特定方法論方法的有效性編纂和證明，並提供線索和建議，以防止重複不成功的實踐。知識管理、學習和機構發展之間有什麼聯絡？利用從專案評估中吸取的經驗教訓中獲得的知識。從專案實施和評估中獲得的知識可用於識別專案設計和實施的優缺點。這些資訊可能有助於在未來修改和改進專案功能。監測和評估構成每個專案/計劃中的一項單獨活動，必須做好計劃。為了採取糾正措施，重要的是在每個專案年度結束時分析從監測中獲得的資訊。這種分析監測資訊的過程稱為監測審查。監測審查的目的是賦予工作人員有效交付專案的能力。從監測審查中獲得的經驗教訓必須融入當前的專案實施中。為了使這些經驗教訓融入新的專案規劃中，必須在通常每隔一年舉辦一次的國家學習審查期間，在更廣泛的專案團隊之間分享這些資訊。
賦能人力資源意味著
- 管理組織中的學習，
- 營造健康的溝通氛圍
- 在各個層級的員工中培養團隊精神。
根據經驗教訓和監測與評估行動的結果，我們可以透過提高專案團隊和合作夥伴在專案質量、影響、問責制和學習方面的知識和理解，並協助他們為此制定和確定工作計劃和流程，來賦能他們。
“學習型組織”方法論在專案週期管理中強調“知識工作者”的中心地位。隨著組織越來越多地被要求在競爭環境中運營，它們往往專注於“以結果為中心”的管理方法。這意味著能夠從集中的官僚機構轉變為相互關聯但自主管理的專案/計劃團隊。這種管理重點轉移的結果是，管理人員需要培養一個組織流程，使員工能夠從專案/計劃結果中學習，並能夠為共享改進未來行動計劃所需的資訊做出貢獻。另一個結果是，組織內部越來越需要能夠訪問和使用組織知識併為進一步積累和共享新知識做出貢獻的工作人員。在知識型組織中，學習不再侷限於新員工的初始啟動階段，而成為一個持續的過程，貫穿專案/計劃實施中分配的任務的執行。另一方面，計算機和網際網路使積累和共享此類知識的新方法成為可能。因此，這兩個變化因素相互增強，它們共同的影響正在迅速改變工作和學習環境。學習型組織是那些擁有得到資訊科技支援的系統、機制和流程的組織，這些系統、機制和流程被用來持續增強其自身的能力以及與之合作或為之工作的人員的能力，以實現可持續的目標——為了他們自己和他們參與的社群。
知識管理（KM）包括組織中用於識別、建立、表示、分發和促使採用見解和經驗的一系列策略和實踐。這些見解和經驗包括知識，無論是體現在個人身上，還是嵌入在組織流程或實踐中。
知識管理可以從兩個角度來看
- 知識可以被視為“知識=物件”，它依賴於“資訊理論”中的概念來理解知識。這些研究人員和實踐者通常參與資訊管理系統、人工智慧、再造工程等的構建。這一群體構建知識系統，而下一群體則改變我們使用知識的方式，最終改變人類行為。
- 知識可以被視為“知識=過程”，它依賴於哲學、心理學和社會學中的概念。這些研究人員和實踐者通常參與教育、哲學、心理學、社會學等領域，主要參與評估、改變和改進人類個人技能和行為。