創業入門/機會/定義機會
那麼下一個百萬美元的想法藏在哪裡，等待被發現？答案：在你內心。真的。事實上，你可能已經認為你腦海中已經有了百萬美元的想法。但一個偉大的想法並不能保證成功：你還需要能夠識別一個概念何時有潛力變成實實在在的東西，並取得巨大成功。一切都歸結於機會識別（這個詞又出現了）。
你如何識別機會？機會到底是什麼樣子？這需要分析產品和市場，看看它們是否相交。你所尋找的是一個產品，它在恰當的時間，恰當的地點，滿足（或創造）需求。機會是透過將你的想法和創業創造力與市場需求和良好的時機結合起來而創造的。
當你閱讀本章的其餘部分時，想想你的想法——或者，如果你還沒有想法（這完全沒問題），讓它為你的想法生成過程提供資訊——並問問自己這些問題
- 我的想法是否現實？它在技術上和經濟上是否可行？
- 我的潛在產品是否存在強烈的需求？
- 這是我熱切希望解決的需求嗎？
- 追求這個機會是否符合我作為企業家的目標？
關於滿足客戶需求有一個古老的比喻：想出一個能解決客戶癢癢的產品，也許他們會買。想出一個能緩解客戶疼痛的產品，你就贏了。“疼痛”當然是一個相對的術語，可以用來描述幾乎任何東西——牙痛、電腦速度慢、工作無聊——但這個比喻背後的想法是，企業家有責任找出客戶最需要什麼，然後滿足這種需求。不言而喻，如果你的產品沒有紮根於現實，而且根本沒有滿足任何需求——甚至連癢癢都解決不了——它就沒有機會。沒有人會購買無用的產品。
市場上有很多產品和服務僅僅滿足了已有的需求。回到之前的例子，如果你牙痛，你會去看牙醫，她會滿足你的（痛苦的、迫切的）需求。很簡單。但當你談論高科技產品時，事情就變得複雜得多。你很可能想出一個如此新穎和創新的想法，以至於它解決了一個還沒有存在的需求。這將是一個很難立足的位置，因為你的產品可能很難獲得發展勢頭。
當你走在時代前沿時
- 儘可能多地瞭解你的客戶
- 開發廉價、易於測試的原型
- 將原型放到人們手中，傾聽他們的意見
- 對你的產品可能在你從未想象過的市場上有用持開放態度
最後一點尤其具有指導意義。當3M化學家斯賓塞·西爾弗發明了一種不會幹燥或永久粘附到東西上的新粘合劑時，他並不知道該怎麼辦。當另一位3M化學家亞瑟·弗萊需要一個用於合唱書的書籤時，將粘合劑貼上到小紙片上的想法出現了，於是便利貼誕生了。
可以理解的是，大多數企業家都是基於從工作和活動以及他們熟悉的生活方式中獲得的想法來創辦企業的。首先，企業家瞭解目標客戶的需求，因為她是該群體的一部分。其次，因為企業家熟悉市場上現有的產品，她通常可以推出一個超越競爭對手的產品。最後，在向客戶推銷產品時，企業家不是以銷售人員的身份出現，而是以“我們中的一員”的身份出現。這是一種強大的情況，它不能保證成功，但絕對能給你一個很好的機會。
但現在讓我們反轉一下情況，談談你不知道什麼，你不熟悉什麼。實際上超越你的認知，對機會持開放的心態，並廣泛思考超出你的舒適區的世界的需求，這可能是一件好事。毫無疑問，新的MP3播放器或新的滑雪板靴滿足了特定人群的需求，並且有成功的機會。但是，為發展中國家村莊提供的紫外線淨水系統滿足了完全不同人群的需求，並且有同樣大的成功機會，無論是在利潤方面衡量，還是在挽救生命方面衡量，或者兩者兼而有之。我們談論的是需求層次。如果你還沒有，你需要做的是弄清楚你作為企業家的優先事項。你想滿足誰的需求？是美國市場，還是發展中國家、殘疾人、老年人的基本人類需求？如何才能設計出以環境為中心的產品？你對這些問題的答案將從一開始就決定你的業務。仔細權衡它們。
當一個想法有吸引力、持久且及時，並且根植於為最終買方或使用者創造或增加價值的產品或服務時，它就是一個機會。最成功的企業家都是以機會為導向的；也就是說，他們從客戶和市場想要什麼開始，並且不放棄這一點。
不要以為你不可能與大型的、價值數十億美元的玩家競爭。高科技行業歡迎小企業，勝過其他任何行業。小型企業在科技創新方面的表現非凡：二戰以來，95%的激進創新來自新的小型企業。美國國家科學基金會的一項研究發現，小型企業的研發經費產生的創新數量是員工人數在10,000人以上的大型企業研發經費產生的創新的24倍。
- 成功高度依賴於情況
- 創業比看起來難得多，或者你以為它會很容易。
- 大多數新企業都是正在進行中的工作。
- 速度、靈敏的反應能力和適應能力至關重要。
- 成功的關鍵是快速失敗，快速恢復。
- 最優秀的企業家專門致力於犯“新的錯誤”。
引自“新企業創辦”，2004年，作者：蒂蒙斯和斯皮內利
為了讓高科技產品取得成功，它必須經過打磨和改進，直到其技術能力和功能滿足市場需求。20世紀90年代後期，個人數字助理（PDA）時代的兩個例子說明了如何——以及如何不——將高科技產品推向市場。
蘋果的 Newton 屬於“如何失敗”的範疇。儘管擁有高質量的手寫識別系統，Newton 卻體積龐大笨重，價格昂貴，而且容易出現問題。拉里·泰斯勒，Newton 開發團隊的前成員，表示儘管蘋果在市場調研中瞭解了關鍵客戶需求，但在產品開發過程中卻忽略了這些需求，而是選擇加速推進，搶先競爭對手釋出產品。泰斯勒說：“最終，我們為了迎合價格範圍和釋出日期，而削減了成本並忽略了問題，這些都是我們為了在激烈的公關戰中搶佔先機而草率宣佈的。”（摘自拉里·泰斯勒，Stagecast 軟體的執行長兼首席科學家撰寫的“為什麼蘋果 Newton 失敗了”）蘋果在宣傳材料中吹噓“Newton 可以識別你的手寫”，卻在毫無根據的宣傳和過高的期望下推出了這款產品，最終導致消費者失望，遭到嘲笑，並於 1998 年被從蘋果產品線中淘汰。
另一方面，則是 PalmPilot。PalmPilot 1000 於 1996 年推出，獲得了 PC Computing 頒發的“年度最佳易用性成就獎”，並引發了掌上電腦的革命。Jeff Hawkins，PalmPilot 的最初創造者之一，認為這款裝置的商業成功很大程度上得益於對消費者需求的響應，因為掌上電腦的主要市場是個人購買。他堅持認為，在“該加入什麼和不該加入什麼”方面做出權衡至關重要，以便產品在技術功能、易用性和經濟適用性之間保持正確的平衡。
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