Lentis/亞馬遜，電子閱讀器和出版業的未來

亞馬遜

亞馬遜的 Kindle

電子閱讀器正迅速成為閱讀文學、新聞和雜誌的主要方式。電子閱讀器銷量在 2007 年至 2011 年期間呈指數級增長，此後一直呈下降趨勢。 亞馬遜，這家線上購物巨頭，正在以無與倫比的創造力推動電子閱讀器和電子書行業。亞馬遜在 Kindle 商店 提供超過 200 萬種圖書，瞭解客戶的需求，大膽地向社會展示他們以前不知道自己需要的技術。亞馬遜電子閱讀器的經濟成功是社會和技術介面創造獨特產品的絕佳例子。隨著 數字革命 改變社會消費媒體的方式，必須解決重要問題。出版業及其周圍的法律正在發生變化。該行業需要適應線上出版環境，否則就有可能失去業務，例如亞馬遜的 Kindle Direct Publishing。如果亞馬遜繼續生產符合消費者需求的技術，如果出版業成功地擁抱數字革命，那麼電子閱讀器和電子書將徹底改變社會與文字的互動方式。

數字革命與書籍

在 1400 年代，印刷術 的發明引發了印刷革命，使印刷書籍得以大規模生產。印刷革命將書籍從手抄本轉變為紙上的印刷文字。如今，數字革命正將紙質書籍轉化為數字書籍，即電子書。

書店

連鎖書店，如 博德斯 和 邦諾書店，在 1970 年代開始佔據主導地位，與當地獨立擁有的書店競爭。當博德斯在 2011 年破產時， 它揭示了圖書行業的又一次轉變。博德斯未能理解數字革命，也未能認識到市場已經發生轉變。

批評人士一致認為，導致博德斯破產的三個主要因素是：(1) 過度擴張，(2) 建立線上業務太晚，以及 (3) 忽視電子閱讀器。它在海外開店，這一舉動使自己不堪重負。 從 2001 年到 2008 年，博德斯將其線上銷售外包給亞馬遜。 同時，邦諾書店投資於加強其線上銷售。這七年是電子商務的形成期，當博德斯在 2008 年推出自己的線上商店時，亞馬遜成為一個巨大的競爭對手。由於 路徑依賴，博德斯忽視了線上銷售書籍的可能性。亞馬遜 Kindle 於 2007 年釋出。兩年後，邦諾書店宣佈推出其 Nook。蘋果的 iPad 於 2010 年初首次亮相。在破產前一年，博德斯開始銷售自己的電子閱讀器，即 Kobo。

博德斯和邦諾書店的商業模式都是創造一種溫暖、舒適的氛圍，讓顧客在瀏覽書籍時不會感到匆忙。由於這種 心理模型，博德斯限制自己只在商店裡銷售書籍。當博德斯意識到數字革命改變了顧客對書籍的看法，並希望獲得書籍時，為時已晚。同時，邦諾書店認識到書籍銷售趨勢，並積極地在電子書行業建立了自己的地位，承認他們所滿足的 利基市場 正在發生變化。

大型連鎖書店的消失和減少使小型獨立書店能夠利用書店的空白。 技術進步縮小了書店的利基市場，使小型商店能夠更高效地運營。

古騰堡計劃

1971 年，古騰堡計劃 啟動，標誌著首個嚴肅的電子書專案。它的使命是“鼓勵電子書的創作和傳播”。 如今，古騰堡計劃免費提供超過 45,000 種圖書，這些圖書的版權已經過期或透過 古騰堡計劃的自出版出版社 自行出版。

為什麼選擇亞馬遜？為什麼選擇 Kindle？

索尼 Librie，首款主流電子閱讀器

2004 年，索尼推出了採用全新 E-Ink 技術的索尼 Librie。 這種技術由 Joseph Jacobson 和 Barrett Comiskey 於 1996 年建立，在黑白微膠囊上施加電荷，從而建立預定義的圖案 。這種低功耗“墨水”使雙穩態裝置具有極長的電池續航時間。 索尼對 Librie 寄予厚望，認識到 E-Ink 與實體書籍的相似之處。然而，在 2007 年，亞馬遜釋出了他們的第一款 Kindle，也採用了 E-Ink 技術，並在市場上掀起了風暴。Kindle 在 5.5 小時內售罄，迅速成為最受歡迎的電子閱讀器選擇。 到 2008 年，亞馬遜的數字圖書銷售額佔其圖書總銷售額的 10%，而索尼聲稱只售出了 300,000 本圖書。 2011 年，亞馬遜每售出 100 本精裝書就售出 143 本電子書。

當索尼專注於其電子閱讀器的技術細節時，亞馬遜制定了戰略，以滿足技術和社會需求。 例如，亞馬遜正確地預測了成功需要廣泛的圖書品種。在推出 Kindle 之前，亞馬遜與出版商合作，提供各種各樣的圖書。Kindle 釋出時，有 800,000 種圖書可供下載。 亞馬遜設計了索尼忽略的另外兩個功能：無線購買和使用者友好的體驗。Gizmodo 評論員 Wilson Rothman 寫道：“我的結論是，一個聯網的電子閱讀器正是世界需要的......Kindle 是一款優質的發明，我理解為什麼第一批產品會賣得這麼快。” 透過預測使用者對這些功能的需求，亞馬遜為成功釋出奠定了基礎；如今，亞馬遜主導著電子閱讀器市場。在接下來的五年裡，亞馬遜必須不斷發展，才能與新興的競爭對手競爭。

亞馬遜的競爭對手

亞馬遜在電子閱讀器市場面臨著三個主要競爭對手：蘋果的iPad、邦諾書店的Nook和平板電腦。^[16] 儘管Nook也構成威脅，但亞馬遜在其網站上將Kindle Fire與iPad並列比較，將蘋果視為其直接競爭對手。^[17] Kindle Fire的價格更低，這是亞馬遜的主要優勢：比iPad mini便宜約170美元。^{[18] [19]}\ 然而，2012年10月，亞馬遜公佈了2.74億美元的第三季度虧損，專家將其歸因於iPad mini的釋出。^[20]

對於亞馬遜來說，來自蘋果的競爭只是戰鬥的一部分。標準電子閱讀器銷量一直在穩步下降，從2011年的2320萬臺下降到2012年的1410萬臺。^[21] 隨著社會需求的變化，亞馬遜必須適應才能保持相關性。亞馬遜提供Kindle雲閱讀器來競爭。它允許消費者在任何具有該應用的裝置上閱讀他們購買的電子書。這些應用可以在大多數裝置上下載，並允許使用者從Kindle商店購買書籍。亞馬遜甚至提供了一個網路入口網站來閱讀Kindle書籍，允許消費者從臺式電腦和筆記型電腦訪問Kindle書籍。^[22] 透過Kindle雲閱讀器應用，消費者可以從Kindle商店購買電子書，而無需擁有Kindle電子閱讀器。這使亞馬遜能夠開拓另一種收入來源。

亞馬遜最近的商業策略

亞馬遜在其整個歷史上一直強調，它並不尋求立即獲利，而是為未來投資。在過去的幾年裡，亞馬遜為了資源或倉庫而犧牲利潤。2011年，亞馬遜在其已有的52個倉庫的基礎上增加了17個倉庫。如今，它正在迅速擴充套件其資料中心，以支援其網路儲存業務的發展。^[23] 2011年，每季收入增長了約40%，這表明需要更多容量。在競爭激烈且脆弱的零售環境中，這是一個不可避免的問題。如今，亞馬遜擁有約100個配送中心，也被稱為倉庫。它簡化了開設這些中心的流程，但每次開設仍然是一筆巨大的開銷。^[24]

亞馬遜是持續爭論的主題：其配送中心投資和其他新業務是否會導致穩定盈利。^[24] 多頭（預計股市上漲的投資者）認為該公司正在建立基礎，成為該國最重要的零售商。空頭（預計市場趨勢下行的投資者）指出10月將免費送貨最低限額從25美元提高到35美元^[25] 作為一個跡象，表明亞馬遜總有一天將不得不關注盈虧底線。^[24] 亞馬遜的收入持續增長，但它是否會產生利潤還有待觀察。

電子書的興衰

電子書和電子閱讀器呈指數級增長，但它們各自的增長在過去幾年中也同樣迅速放緩。電子書銷量增長率已從2010年第一季度的峰值252%^[26] 下降到2013年第一季度的5%。^{[27] [28] [29]} 同樣，電子閱讀器銷量在過去兩年中有所下降，預計將繼續下降。市場研究公司IHS iSuppli估計，專用電子閱讀器的出貨量在2011年達到峰值，並預測2012年的出貨量降至1490萬臺，比一年前下降了36%。到2015年，它預計專用電子閱讀器的銷量將僅為780萬臺。^[30]

關於這些趨勢的一種理論是，電子書非常適合某些型別的書籍，比如型別小說，但不適合其他型別的書籍，比如非虛構和文學小說。還有人認為，電子書非常適合某些閱讀場景，比如飛機旅行，但不適合其他場景，比如在家裡的沙發上躺著。該理論假設電子書不過是印刷書籍的補充，就像有聲讀物一樣，而不是完全替代。^[29] 另一種理論是，一些購買了電子閱讀器的使用者沒有購買另一臺的緊迫性。人們並沒有停止閱讀；事實上，更多人正在閱讀電子書。根據皮尤研究中心最近的一份報告，在平板電腦上閱讀電子書而不是電子閱讀器的可能性越來越大。儘管電子書銷量趨於平穩，但這家民意調查公司發現，2012年有23%的美國人表示他們閱讀電子書，而2011年這一比例為16%。^[30] 亞馬遜必須繼續適應電子閱讀器支援的減少，但仍然必須利用越來越多的人閱讀電子書這一趨勢。

應對“平板電腦接管”

亞馬遜的Kindle Paperwhite

電子閱讀器和相機等單一用途裝置正在失去業務，而平板電腦和智慧手機等通用裝置則在不斷崛起。^[31] 這種現象的原因是使用者希望使用他們的裝置做更多的事情，而不僅僅是閱讀電子書，例如上網、播放影片和使用社交媒體。iPad等平板電腦允許消費者做到這一點。

亞馬遜在2011年推出了Kindle Fire平板電腦^[32]，進軍平板電腦市場，與蘋果流行的iPad系列競爭。亞馬遜繼續對他們的平板電腦進行改進，同時保持他們的價格低於蘋果的iPad。然而，亞馬遜的平板電腦依賴於以內容為中心的商業模式，該模式基於消費者將在最初購買平板電腦後很長時間內購買更多內容的假設。這種生態系統的一個缺點是，它比執行在Android上的其他裝置更封閉。目前，Kindle Fire HDX型號比帶有視網膜顯示屏的iPad Mini便宜20美元。^[33]

亞馬遜透過釋出Kindle Paperwhite增強了其電子閱讀器系列。它擁有更流暢的介面、在直射陽光下更清晰的閱讀體驗，以及改進的觸控響應。^[34] 這一新的迭代體現了亞馬遜希望儘可能地模擬實體書籍（因此，平板電腦的名稱）。

隨著社會向平板電腦轉變，亞馬遜一直在不斷努力保持相關性。除了應對平板電腦行業，亞馬遜還必須面對來自出版行業的反對。

出版行業的不滿

傳統出版的不滿

六大出版商之一的HarperCollins

當亞馬遜於 2007 年推出 Kindle 時，它以 9.99 美元的價格出售暢銷電子書，比批發價低約 45%。 亞馬遜利用壓低價格的策略來淘汰競爭對手。出版商不喜歡這種定價，因為它“貶低了書籍，傷害了所有精裝書零售商。” 出版商擔心亞馬遜新興的壟斷地位以及由此帶來的談判能力。企鵝美國公司執行長表示：“我現在更加確信，我們需要一個可行的替代亞馬遜的方案，否則這種胡鬧將會繼續，並且會變得更加糟糕。” 隨著 iPad 的釋出，六大出版商中的五家與蘋果公司協商了代理定價，允許出版商自行設定價格。蘋果公司是完美的候選者，它一直相信自己可以“透過開設自己的電子書商店來擊敗亞馬遜”。 在此之前，亞馬遜一直採用批發模式，出版商以“批發價”（通常為建議零售價的一半）向零售商出售書籍，但零售商可以自由設定自己的價格。在代理模式下，出版商設定價格，零售商透過佣金獲利（例如，蘋果公司獲得 30%，出版商獲得 70%）。

傳統出版業 vs. 亞馬遜

出版商開始尋求與亞馬遜類似的代理協議以提高價格。亞馬遜分別與企鵝公司和麥克米倫公司進行了幾天和幾周的鬥爭，將出版商的書籍從網站上移除。由於亞馬遜的強勢反擊，導致出版商損失慘重，出版商們聯合起來共同對抗亞馬遜。麥克米倫公司執行長表示：“我可以向你保證，你不會發現你的公司在戰鬥中是孤軍奮戰的。”亞馬遜最終釋出了一份新聞宣告，稱：“我們將不得不屈服，接受麥克米倫的條件。” 雖然沒有公佈每個協議的細節，但電子書價格從 9.99 美元上漲至代理價格，表明亞馬遜的失敗。與此同時，亞馬遜同意與六大出版商中的三家：哈珀柯林斯、西蒙與舒斯特以及阿歇特簽署代理定價協議。由於六大出版商中有五家要求自己的條款，亞馬遜無法承受抵制供應的代價，否則將會失去大量業務。

亞馬遜：從零售商到出版商

蒂莫西·費里斯，一位與亞馬遜出版公司簽約的暢銷書作家

2009 年，亞馬遜推出了亞馬遜出版公司的第一家子公司。亞馬遜認為“現在出版過程中真正必要的人只有作家和讀者”。 認識到這一點，亞馬遜開始剝離出版商。當亞馬遜簽署蒂莫西·費里斯，一位《紐約時報》暢銷書作家時，他描述了亞馬遜“與他們每一位顧客的一對一關係”。 作家鮑勃·梅耶寫道亞馬遜的“誠實”，“接觸高層人員”以及銷售方面的幫助。 《紐約時報》暢銷書作家巴里·艾斯勒談論了亞馬遜提供的“對業務決策的控制權”以及亞馬遜行動的迅速性。 研究表明客戶服務與盈利之間存在聯絡。 如果傳統出版商仍然固執己見，那麼它們的市場份額可能會被亞馬遜及其以客戶為中心和創新的思維方式所侵蝕。

出版業的未來

亞馬遜與傳統出版業之間的鬥爭引發了關於未來的一些有趣問題。亞馬遜的出版業務取得了一些初步成功，可能會繼續增長。電子書的市場份額正在增長，可能以犧牲紙質書為代價。 其他實體，如谷歌，已成功進入市場。傳統出版業將試圖重新奪回書籍銷量。面對新的競爭對手，亞馬遜能否繼續增長？

出版不僅僅是一項商業活動，它與社會文化緊密相連。出版既反映了社會的需求，也促進了社會的發展。亞馬遜的成功與其對出版業的社會作用的敏感性密切相關。

盜版和 DRM

盜版是數字媒體持續存在的問題，可以說阻礙了新內容的開發。雖然很難準確確定電子書盜版對銷售的影響，但版權保護公司 Attributor 在 2010 年的一份報告中估計，美國出版商損失了 28 億美元。 借鑑音樂和電影行業的經驗，許多出版商使用數字版權管理 (DRM) 來授權電子書，以防止盜版。 然而，許多主要的電子書零售商，如蘋果公司和亞馬遜，使用依賴於公司電子閱讀器平臺的 DRM 方案，這限制了已購買電子書在其他裝置上的使用。

亞馬遜利用特定平臺的 DRM 來謀取利益，而小型書店卻因此蒙受損失。例如，三家獨立書店正在起訴亞馬遜，聲稱亞馬遜使用特定平臺的 DRM 不公平地限制了電子書市場。 這些小型賣家希望能夠向使用流行電子閱讀器（如 Kindle）的客戶出售電子書，但出版商與亞馬遜關於特定平臺 DRM 的協議阻止了這種情況。 因此，在同意特定平臺的 DRM 後，亞馬遜能夠將 Kindle 使用者的市場限制在其自己的電子書商店。在之前討論的案例中，出版商團結起來迫使亞馬遜接受代理協議，這也說明了這一點。透過允許亞馬遜透過同意特定平臺的 DRM 來保留其已建立的客戶群，六大出版商可以說幫助了亞馬遜能夠以極低的價格貶低其產品價值。

除了限制電子書市場，DRM 並沒有阻止盜版，因為客戶越來越容易從 DRM 中釋放電子書。 DRM 對客戶也不具有吸引力，因為它限制了他們使用已購買產品的權利，而不是授予完全的所有權。例如，亞馬遜可以在沒有客戶同意的情況下，透過 DRM 遠端刪除客戶庫中的電子書。 針對 DRM 的有組織反對似乎正在加劇，更多以開源電子書為中心的社群和平臺正在興起。 因此，雖然 DRM 最終消亡似乎是必然的，但它在電子書行業中的持續存在表明，出版商缺乏瞭解，即傳統的版權管理觀點無法適用於數字媒介。

混合內容

在傳統出版業中，平裝本一直是王者。 現在，電子閱讀器正在改變這個行業。數字化的可用性將增強資訊的視覺性，並允許建立新的和更豐富的內容。漫畫出版業已經在數字格式中重新煥發生機。 出版業的進一步變化將不僅受到可用性提高的推動，還受到新內容的推動。例如，傳統的印刷食譜可能會被包含專業和使用者生成內容、互動性、圖片和影片的應用程式所取代。 這些應用程式已經存在於蘋果公司和谷歌公司的平臺上。

由於盜版問題，教科書出版商不願製作許多暢銷教科書的電子書。 為了填補這一空白，蘋果和其他公司正在製作新的教科書，稱為 iBooks，它利用了電子閱讀器互動式功能。相比之下，亞馬遜在混合內容方面的創新落後於蘋果和其他公司。

審查制度

亞馬遜單方面且未經監督地對電子閱讀器上的內容進行了審查。 這違反了紙質書籍所承諾的新聞自由；一旦存在，印刷媒體就無法輕易被審查。集中控制的數字媒體很容易受到審查和刪除。公眾對這些審查能力知之甚少。如果亞馬遜公開行使這種權力，可能會失去公眾對其公司以及電子書的信心。

可推廣的教訓

亞馬遜最初憑藉其提供的機遇和對社會的認識，成功地主導了電子書行業。Kindle 的社交和技術營銷使亞馬遜能夠超越索尼高度技術化的產品。即使 Project Gutenberg 在此前存在了三十年，亞馬遜的創新也定義了電子書時代的開始。

通過幾代電子閱讀器硬體，亞馬遜不斷開發新功能，激發更多興趣，並積累消費者好感。即使社會轉向平板電腦，亞馬遜也已適應併發布了自己的平板電腦。亞馬遜在出版行業的未來成功尚不明朗。傳統出版商和其他參與者，如蘋果和谷歌，已擁有時間來實現自己的創新策略。與最初一樣，亞馬遜需要預測客戶（無論是消費者、作者還是出版商）的需求。雖然亞馬遜目前主導著電子閱讀器和電子書行業，但由於技術創新和社會需求，該行業正在快速變化。

在社會和技術革命的時代，企業必須快速且持續地適應才能保持相關性。技術革命，如數字革命，改變了社會的願望。這種變化改變了市場，並導致利基市場的擴張或縮減。“當行業發生巨大轉變時，強大的參與者會順利地走到另一邊，”零售分析師大衛·A·希克解釋道，“被困在變化中的是較弱的參與者。” 滿足此類利基市場需求的企業必須在為時已晚之前認識到這些變化。

擴充套件章節

對未來小組的建議

• 討論隨著電子閱讀器越來越普及，文學型別（教科書、雜誌、報紙等）是如何變化的。隨著書籍數字化，許多型別正在適應，以融入聲音、媒體和多個結局。這如何改變書籍的定義？文學與多媒體應用程式融合的社會影響是什麼？

• 更深入地調查參與其中的社會群體：作者、出版商、圖書館、學生、教師、家長等。這裡還有很多東西有待挖掘，無法在這裡充分完成。

• 分析出版商與亞馬遜訴訟的結論。結果對社會意味著什麼？數字書籍的價格真的會“貶值”文字的重要性嗎？政府將如何嘗試介入反壟斷問題和定價？

• 作者如何看待線上出版環境？亞馬遜的直接出版如何改變文學的出版方式？哪些社會群體反對更開放的出版環境，哪些群體支援它？