管理團隊與溝通/溝通
溝通是我們人類做得非常好的事情。一些憤世嫉俗的人說語言的主要目的是讓我們撒謊！希望這是一個誤解——因為良好的溝通要求由發起者傳遞的“心理模型”和接收資訊的人的體驗足夠相似。例如，腦外科醫生向病人解釋手術過程時，會使用比她向專家同事的研討會發表論文時更簡單、更精確、更明確的“心理模型”，因為這些專家同事都享有全面且獨立的檢查、交叉檢查能力。在溝通時，應用適當的“平衡”檢查“協議”很重要。如果我們沒有這樣做，我們將自擔風險！
2006年1月3日晚上約11點50分，主要新聞網路報道稱，被困在薩戈礦的13名礦工中，有12人還活著。受害者家屬慶祝了三個小時，然後礦業公司官員通知他們，報道是錯誤的，13名礦工中有12人已經死亡。家屬後來報告說，一名礦工領班聽到救援隊的話後，聯絡了家屬，向他們提供了一些初步但未經證實的資料，媒體從家屬那裡獲得了這個訊息。然後，記者從其他家屬和其他新聞來源“驗證”了這些資訊，卻沒有意識到這些“交叉檢查”來源都來自於同一個未經驗證的來源。他們沒有“深入挖掘”自己的故事，而是依賴於表面上的東西。
除了加劇家屬的心理痛苦之外，許多專業新聞媒體機構的表現也不專業，而礦業公司遭受的公關問題比他們使用更正式的協議進行清晰、快速溝通要嚴重得多。不幸的是，正式的協議涉及驗證，而這個較慢的過程在新聞收集者看來似乎更像是審查或故意進行的資訊管理。雖然大多數商業溝通問題不會造成如此戲劇性的公開展示，但“快速和骯髒”的溝通往往會阻止團隊正常運作，並讓公司損失數十億美元。但同樣，在軍事化組織中，過度謹慎的、“需要知道”的秘密也錯過了很多機會。訣竅是找到平衡，這種平衡會根據資訊的重要性、敏感性和緊迫性而改變。
不平衡的資訊可能會導致“溝通分解”，進而引發衝突。過度謹慎的協議會阻止重要資訊準確、及時地傳達給決策者，而聽取沒有驗證協議的資訊——謠言——很容易降低團隊成員計程車氣。通過了解溝通分解的原因和有效的團隊溝通技巧，團隊成員可以為自己創造一個更有效的工作環境，並提高他們在與客戶或更廣泛的公眾打交道時的有效性（或反之亦然，如在薩戈礦的“資訊洩露”事件中發生的那樣）。有效的溝通技巧可以最大限度地提高團隊的生產力和創造力，同時將溝通障礙的可能性降到最低。為了讓事情變得更加複雜，故意“不平衡”資訊以引發溝通障礙可能很有創意！不平衡的——未經驗證的資訊是正式“頭腦風暴”活動的精髓，並且在同事之間的輕鬆玩笑和諷刺挖苦中也經常發生。但是，必須強調的是，這些“錯誤協議”技巧只應在特殊情況下使用，因為它們需要在商業環境中進行非常謹慎的管理！
溝通分解可能是衝突的來源或結果，但同樣重要的是要認識到，缺乏衝突也可能是溝通分解的跡象。培訓不足、冷漠、誤解、渠道噪音、背景差異或缺乏尊重都可能是溝通分解的原因。溝通問題的結果包括：隱瞞資訊、喪失信任、減少合作、降低生產力、降低創造力、降低冒險精神、人身攻擊、破壞、投訴、小團體形成以及團隊解散或個人辭職。2003年的北美大停電就是一個有趣的例子。一家發電廠未能準確地傳達他們所在區域電網的狀態，導致超過一百家發電廠停電，四千萬人停電，企業損失估計為六十億美元。這是由每天發生的會導致人們停止溝通的問題造成的。
對來自全美各地擁有工作經驗的560名MBA學生的調查，有助於說明溝通分解可能造成的一些問題。標為“硬成本”的表格顯示了能夠回憶起由於溝通分解而產生的某些硬成本的受訪者人數。標為“軟成本”的表格顯示了產生的軟成本（Gilsdorf 191-192）。軟成本可能導致的損失與硬成本一樣高或更高，但它們很難量化。正如您所看到的，溝通分解的影響絕非微不足道。諮詢推進協會（SAC）最近釋出了一篇文章，指出溝通不暢比競爭或經濟對企業失敗的威脅更大（“溝通錯誤正在損害企業”）。
| 受訪者數量 | 硬成本 |
|---|---|
| 11 | < $100 |
| 34 | $100 - $499 |
| 24 | $500 - $999 |
| 82 | $1,000 - $9,999 |
| 25 | $10,000 - $19,999 |
| 35 | $20,000 - $49,999 |
| 11 | $50,000 - $99,999 |
| 21 | $100,000 - $499,999 |
| 3 | $500,000 - $999,99 |
| 11 | $1,000,000 - $10,000,000 |
| 受訪者數量 | 軟成本 |
|---|---|
| 124 | 時間損失 |
| 111 | 員工流失 |
| 101 | 生產力、效率或質量下降 |
| 82 | 負面形象、口耳相傳、負面宣傳 |
| 80 | 惡意 |
| 79 | 個人效能嚴重下降 |
| 72 | 工作環境或關係受損 |
| 57 | 士氣低落 |
| 56 | 愚蠢的風險或責任 |
| 51 | 團隊精神下降 |
| 46 | 信任下降 |
| 46 | 收入損失 |
| 34 | 浪費金錢 |
| 25 | 客戶流失 |
| 18 | 機會損失 |
有很多書籍從心理和語言學角度論述了溝通分解。“這不是我的意思！” 作者黛博拉·坦南解釋了我們言語中的模稜兩可之處如何導致人們誤解我們的意圖。她還談到了我們大多數話語中，實際上並非來自實際的單詞，而是來自說話的方式。這包括語速、音量、情緒表達（音調、語氣）。不同文化之間溝通時，由於“元資訊”規範的差異，誤解的發生率更高。溝通分解也可能表現為過度禮貌。坦南談到了“禮貌的雙刃劍”，為了維持與他人的關係，重要的事情沒有說出來。這裡的動機是相處融洽，但當這樣做時，人們往往會相處得更糟糕。在溝通時，我們並不總是說出自己的意思，因為我們擔心別人會怎麼想。這就是間接性，一種自我防禦機制。與他人溝通遠比將想法轉化為語言、說出來以及將其轉換回相同的想法複雜得多。所有這些複雜性都是溝通分解可能發生的區域，讓參與者感到沮喪。
理查德·J·梅耶對溝通分解有略微不同的看法。他提出了一個假設：“幾乎所有的人際溝通問題和衝突，無論它們看起來多麼嚴重，都是由於積累了未經對抗和未解決的小問題，每一個問題似乎都無關緊要。”（梅耶 3）。他研究了數百個發生溝通分解的案例，得出了這個想法。這些小問題中有很多是由於坦南之前提到的溝通概念造成的。這種觀點的新之處在於，重大問題是由積累的小問題造成的。他建議每次遇到這些小問題時都要直面它們。他還提出了一個觀點，即我們更擅長競爭，而不是合作，這使得在有效的團隊中工作變得困難。
團隊內部一定程度的溝通衝突是好的。衝突過少以及過多的衝突都是一種溝通分解。溝通衝突過少很可能意味著要麼沒有人很在意，要麼他們都被洗腦，認為想法一致（“群體思維”）。這兩種因素都意味著團隊沒有發揮作用（Lemmex 2004）。在一篇關於溝通分解的文章中，拉里·勞爾說，溝通分解是不可避免的，因為人類體驗的複雜性以及由此產生的解釋，因此需要反覆重申溝通，直到傳送者和所有接收資訊的人對資訊都有共同的、可驗證的理解。他建議了一些發現溝通分解的方法，並建議我們應該注意在實現目標後出現的“活動停滯”。
這些高原現象經常會導致成員更加關注個人事務，溝通開始變慢。另一個跡象是生產力下降。高原現象可能是由於團隊成員感到自己的意見不被重視，而開始從團隊活動中退出。高管孤立是溝通障礙的另一個跡象。這是經理患上“辦公室症候群”的過程。有效的溝通變得困難。在壓力時期，人們往往會透過減少與他人的交流時間，避免與他人就關鍵問題進行可驗證的溝通來避免衝突。最後，過少或過多的評論、詢問或投訴可能是溝通障礙的跡象（Lauer 1994）。這都是“禍從口出”和“分析癱瘓”之間的平衡問題！
溝通障礙無處不在，它導致的問題比人們意識到的更多。透過使用示例、調查結果以及對溝通障礙內部運作和診斷的各種觀點，我們試圖更好地瞭解為什麼我們要避免溝通障礙。以下部分將幫助您與他人有效溝通，以便共同制定和實施有效的溝通技巧和檢查協議，在您的團隊或小組中。
團隊內部的有效溝通並非偶然，而是需要計劃、組織和有效的團隊領導者或協調員。在會議環境中計劃良好的溝通需要更多的準備。本部分將討論領導者和協調員如何提前計劃良好的溝通。
在現代組織中，團隊可能完全是虛擬的，從未面對面交流。這帶來了一系列獨特的溝通挑戰，超出了本文的範圍，儘管所呈現的某些技術對虛擬團隊也很有效。
Larson 和 LaFasto (1989, 55-57) 認為有效的溝通系統是團隊結構的四個必要特徵之一。溝通系統必須關注可獲取的資訊，利用來自可信來源的資訊，提供非正式溝通的機會，並擁有記錄計劃溝通中的決策的方法。領導者必須注意以這種方式構建團隊和互動，使這四個要素成為系統的一部分。對於現有團隊，團隊可能已經制定了程式，無論是否在制定這些程式時付出了有意識的努力。隨著團隊成員一起工作，某些行為規範會發展起來。團隊領導者應該意識到這一過程，並努力從一開始就制定一套有效的規範。非正式溝通的機會需要有意識地協調，而不是留給偶然。為了提高非正式溝通的可能性，團隊領導者需要在流程開始時留出時間，讓團隊成員互相瞭解並進行非正式交流。外出旅行或團隊活動將建立成員之間的個人關係，並促進未來的溝通。協調員應該繼續以適合團隊文化的方式，定期創造非正式討論的機會。
在準備溝通時，另一個重要的技巧是提前培訓團隊成員的溝通技巧。領導者應該培訓團隊成員瞭解會議協調和衝突解決的團隊技巧，以及個人技能，例如傾聽、溝通批評和調解。這種過程協調對團隊的成就具有積極的影響。(Wheelan 2005) 最後，良好的溝通需要團隊成員之間的反饋。協調員必須建立團隊成員相互提供關於其行為的評估資訊的方式。(Wheelan 2005)
一旦制定了良好的溝通一般系統，團隊領導者就可以專注於特定情況，例如團隊會議。對於面對面工作的團隊，會議是團隊成員溝通最常用的方式之一，因此，在會議中規劃有效的溝通至關重要。規劃會議的一部分意味著為成功做好後勤準備。時間和地點必須合適，技術必須到位，以確保有效的溝通。後勤方面，例如團隊成員可能能夠參加會議並處於最佳狀態的時間，可以最大限度地減少干擾的地點，以及 PowerPoint 等提供視覺輔助的技術，都是成功會議的重要基礎。(Whetton 和 Cameron，1995) 更重要的是，領導者必須明確會議的目的，並確保參與的成員是合適的。然後，他或她必須計劃會議結構。(Whetton 和 Cameron，1995)
為了最大限度地提高效率，協調員必須明確確定最合適的會議結構和程式。一些基本的程式選項包括：“1) 議程引導討論，2) 問題或專案清單程式，以及 3) 簡化的議事程式。”(Stech/Ratliffe, 243) 這些選項的詳細內容可以在本文末尾引用的“有效的團隊溝通”一書中找到。對於大多數會議，事先分發的詳細議程是幫助參與者為會議做好準備的有效方法。議程讓團隊成員有時間考慮要討論的問題，因此團隊不會，“浪費時間討論考慮不周的建議。”(Whetton 和 Cameron，460) 該團隊還需要制定明確的決策格式。溝通結構選項包括：普通團隊討論（最常見的預設選項）、頭腦風暴和名義小組技術。合適的選擇取決於團隊的任務。(Whetton 和 Cameron，1995) 下一節將討論這些各種溝通策略的有效實施。除了確定結構格式外，領導者還需要透過確保參與者完全理解會議的目的及其在流程中的作用來做好準備。在許多情況下，特別是當議程上存在有爭議的專案時，與特定參與者進行預先會議非常重要。“……建議在會議之前與關鍵意見領袖討論此事。這種民意調查對於評估應為討論某個問題預留多少時間以及如何向團隊介紹該問題非常有用。此外，如果主席可以在會議之前獲得關鍵團隊成員的支援，那麼有爭議的問題不太可能主導團隊討論……”(Whetton 和 Cameron，461)
協調員和領導者必須計劃良好的溝通。總的來說，對結構（包括非正式溝通）和成員培訓的投資可以為團隊成員有效溝通奠定基礎。對於團隊會議，應該做更多的計劃，包括確定會議目的、參與者、結構、後勤和決策過程。議程和與個人的預先會議可以幫助成員做好準備，並確保團隊會議順利進行。
雖然計劃有效的溝通是實現特定目標的關鍵，但利用經過驗證的“工具”來促進發送者和受眾之間的“即時”即時溝通同樣重要。
首先，一些溝通是埃裡克·伯恩所說的“父母對孩子”——發出明確無誤的命令，以確保任務能夠以權威人物認為的最佳方式儘快完成。其他時候，我們會表現得更像成年人，進行需要意識、積極傾聽、使用姓名和表達“我”的陳述的討論。適當的身體語言、映象和眼神交流都可以幫助人們更好地理解彼此。促進清晰的團隊溝通的第一步是瞭解團隊中有哪些人。將團隊成員聚集在一個社交環境中，可以讓團隊成員瞭解彼此的個性、工作情況和個人背景。這種理解可以防止出現可能阻礙團隊成員之間溝通的問題和分歧。可以改善溝通的下一個技巧是使用積極傾聽技巧。積極傾聽是指人們真正聽到對方所說的話，並複述對方所說的話，以及識別一個人可能試圖透過肢體語言表達的任何非語言暗示。
有時這意味著不僅僅要識別一個人提出的具體評論或建議，還要解決可能影響一個人試圖表達的內容的任何潛在的情緒問題。(Thompson 和 Gooler，1996) 幫助一個人瞭解你正在積極傾聽的一個簡單方法是在交談過程中多次使用他們的名字。這可以幫助一個人意識到你正在將注意力集中在他們所說的話上，並真正聽到他們的全部意思 (Connolly 和 Syer，1996)。當你感到自己被誤解或沒有被聽到時，請確保透過使用“我”的陳述來表達你的感受。使用“我”的陳述可以讓人們表達自己，而不會讓其他人產生防禦心理。例如，與其說，“你完全忽略了我”，不如將其表達為“我覺得我沒有得到團隊的重視”，這樣可以讓其他人意識到你的感受，而不會引發衝突 (Connolly 和 Syer，1996)。如果一個團隊在創造和溝通不同意見方面遇到困難，一種促進這一過程的方法是透過名義小組技術。這種技術透過允許個人獨立地生成想法，並讓每個人與團隊分享他們的想法來避免衝突。“名義小組技術的優點是它最大限度地提高了資訊獲取量，確保了所有成員想法的民主代表……並避免了生產阻礙”(Thompson，162)。最終，總會有一些衝突出現。但是，透過使用名義小組技術和“我”的陳述，衝突可能是產生新想法的生產性力量，而不是導致團隊成員之間永久性裂痕。(Thompson 和 Gooler，1996)
雖然這些促進口頭交流的工具必不可少，但理解非語言暗示的重要性也不容小覷。“空間使用、眼神交流、身體方位、頭部動作和其他行為常常用來傳遞資訊，而無需使用語言”（湯普森和古勒，407）。無論團隊成員實際說了什麼，重要的是要意識到透過肢體語言傳遞的非語言資訊。雖然一個人可能口頭同意，但可能很明顯他們對某個想法或解決方案感到不舒服或不滿意，而需要解決這個問題才能實現持久有效的溝通。除了注意他人的非語言暗示之外，團隊成員還應該意識到自己的非語言行為是如何被感知的。團隊成員應該非常注意眼神交流。與那些正在傳達想法的個人保持眼神交流表明了興趣（康諾利和西爾，1996）。盯著窗外或房間四處張望通常被認為是無聊或不尊重。另一種促進良好溝通的簡單非語言技巧是映象。映象包括模仿他人的手勢和想法。這對於讓局外人感到舒適，分享想法尤其有用。雖然映象可能顯得過頭，但實際上，“這是一種非常有效的方式來表明顯而易見的事實，並提高意識，從而實現改變。”（康諾利和西爾，210）。雖然這些工具可以幫助解決溝通中的非語言方面，但最終團隊成員必須意識到他們是如何表達自己的，無論是透過他們說的話還是不說的話。
雖然這些通用技巧對大多數團隊都有效，但由於特殊需求，個別團隊差異經常出現。雖然本文無法一一列舉，但我們想討論兩種人們最常遇到且最困難的群體——多元群體和具有個性衝突的群體。“團隊中欣賞個人差異和要求團結之間存在微妙的平衡”（拉森和拉法斯托，79）。在創造凝聚力和尊重差異之間找到平衡很難，但如果透過良好的溝通得到有效利用，最終可以增強團隊實力。在當今多元化的國際化工作環境中，來自不同工作和文化背景的人們經常在團隊中合作。找到一種在差異中溝通的方法不僅是必要的，而且也是為了找到最佳解決方案所必需的。“人們相信，多元化團隊擁有更廣泛的知識、技能、能力和經驗，可以增強團隊批判性分析問題和產生更多創意解決方案和想法的能力”（湯普森和古勒，397）。
多元群體中常見的問題包括刻板印象、語言障礙和誤解。例如，在美國，豎起大拇指表示“好”，而在日本，同樣的手勢表示“錢”，在伊朗則是粗俗的手勢。（亨德森，1994）。此外，來自不同文化的人們沒有相同的共同歷史和故事，無法在解釋問題時相互理解。“當團隊成員不共享共同的社會訊號時，團隊凝聚力的發展可能會受到阻礙，團隊可能在建立積極的社會氛圍方面遇到更大的困難”（湯普森和古勒，409）。因此，多元化團隊在工作場所之外進行共同的社會團隊活動尤其重要，這樣他們不僅可以互相瞭解，還可以擁有這些共同的故事，以便在試圖傳達特定觀點時進行參考。在團隊會議期間，團隊成員必須抽出時間停下來，確保每個人都理解正在討論的問題和解決方案（亨德森，1994）。如果團隊在沒有所有人參與的情況下匆忙推進，衝突很可能會在之後發生。在多元化團隊會議中，一定程度的正式性也有所幫助。使用適當的稱謂（當然，還要始終正確地念出名字）並避免使用俚語，可以幫助人們互相理解，避免無意中被冒犯。在多元化團隊中，保持開放的心態，真正傾聽其他團隊成員想要表達的意思，必須成為每次會議的優先事項（亨德森，1994）。總的來說，在多元化群體中，最好使用名義小組技術，而不是魔鬼代言人，這會導致團隊攻擊一個成員，或者僅僅製造無益的衝突，而不會產生最佳解決方案。然而，儘管多元化群體在溝通方面需要付出額外的努力，但當產生高效、創新的問題解決方案時，其帶來的益處往往會讓工作值得付出。
影響團隊溝通的另一個因素是團隊成員之間不同的個性。事實上，韋布林甚至說，“個性可以被描述為一個人溝通方式的總模式——他給別人留下的整體印象”（引用自胡塞曼，1977：第417頁）。由於個性不同，團隊成員接收、處理和應對資訊和情況的方式也不同。差異可以透過為團隊帶來新的視角和技能而有所幫助，但也可能因為溝通風格不同或被誤解而引發衝突。如果團隊成員瞭解自己的個性傾向以及隊友的個性傾向，成員之間的溝通以及團隊的有效性將會大幅度提高。這還將使團隊能夠強調和欣賞每個成員的優勢。正如魯德曼推測的那樣，“團隊個性多樣性水平將與團隊生產力呈正相關，尤其是在問題解決團隊中”（1996，第79頁）。
個性型別
[edit | edit source]最常用的個性評估工具之一是邁爾斯-布里格斯型別指標（MBTI）。這種技巧可以成為了解自身個性以及隊友個性的有力工具。不幸的是，它並非特別“科學”，一些不太自信的個性可能會對自己的“型別”過分信任，從而使其成為自我實現的預言。評估依賴於一個冗長且遞迴的提問序列，這些問題中沒有一個有“明顯正確”的答案，但所有問題在本質上都相當模稜兩可。
MBTI工具只是眾多試圖分析和衡量一個人對世界和他人預先傾向的偏好的工具之一。MBTI將人們識別為四個軸上的點。因此，這四個維度產生了 16 種廣泛的可能個性型別以及每個類別中的各種“色調”。第一個維度指的是一個人如何更傾向於獲得能量。外向型 (E) 主要透過與他人互動獲得能量，而內向型 (I) 通常更傾向於獨處。第二個維度涉及一個人如何更傾向於從外部世界獲取資訊。感覺型 (S) 人喜歡明確的事實和細節，而直覺型 (N) 人更傾向於看到全域性。第三個維度與人們通常如何做出決定有關。思考型 (T) 人通常利用“冷”邏輯思維來做出決定，而感覺型 (F) 人往往基於個人和主觀價值觀做出判斷。最後一個維度涉及個人與外部世界的關係偏好。感知型 (P) 人用情緒化、靈活和自發的態度來感知情況。更具判斷力的 (J) 人更傾向於生活在可分析和綜合的計劃和有條理的環境中（布拉德利 1997：第 341 頁；登特 2004：第 67 頁）。
瞭解不同的個性型別一般可以幫助團隊溝通和功能流程。“理想的團隊應該在每個成員貢獻的天賦和知識方面高度多元化，同時保持開放、不具威脅的溝通”（布拉德利 1997：第 338 頁）。外向型的人往往會開啟團隊成員之間的溝通渠道，而內向型的人則會對團隊討論進行內部反思。兩者都是團隊溝通的重要功能。“感覺-直覺維度可能會在團隊中產生最大的分歧，但兩者都絕對必要”（萊曼 1995：第 58 頁）。感覺型的人會吸收和提出相關、具體和精確的事實，並認識到情況的實際現實。另一方面，直覺型的人會整體吸收資料，關注關聯和關係，並看到新的可能性和想法。思考型的人會對決策情況進行邏輯分析，因此以這種方式進行溝通，而感覺型的人則會洞察其他團隊成員的感受如何影響情況。
如果彼此不理解對方的觀點，感覺型的人可能會認為思考型的人不敏感，而思考型的人可能會認為感覺型的人過於感性。判斷型的人計劃周密、井井有條，通常有助於團隊按計劃進行，而感知型的人則可以幫助
結論
[edit | edit source]利用各種這些工具和技巧來促進有效的溝通對於最大限度地提高團隊效率至關重要。當溝通結構和協議缺位時，溝通障礙的可能性高於可能性。如果未被察覺，相當簡單的誤解可能會損害，甚至有時會破壞團隊的生產力。另一方面，一些誤解實際上會導致創意的飛躍，尤其是當我們稱之為“協議”的制衡機制正常運作時。使用會議記錄和不太靈活的議程等簡單工具，對會議進行周密的計劃可以提前有所幫助。在交流過程中，注意口頭和非語言溝通，以及理解不同參與者的背景和溝通方式，所有這些都可以幫助團隊獲得與有效的團隊運作相關的生產力提升。最終，為不同情況、環境和受眾開發一系列“溝通協議”所帶來的生產力提升，很可能值得付出努力。關鍵在於在自發性與經過精心編輯的資訊之間找到合適的平衡，這些資訊在每個可預見的情況下都可能適用。
參考文獻
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