管理團隊/經理如何處理棘手的團隊成員？
想象一下，你被選中領導一支精英團隊，肩負著解決世界飢餓的崇高目標。這支團隊由高技能和能力的人員組成，他們準備解決這個問題。該小組首先由總統發表了激勵人心的講話，然後他們直接進入 NGT 會議，然後進行迴圈式頭腦風暴。就在小組頭腦風暴開始時，其中一名成員開始打斷並嘲笑其他人的想法。起初，人們以禮貌的嘲笑來回應，但很快他們就感到不安，並準備離開。無論這個“壞蘋果”是否知道，他或她剛剛拆散了世界飢餓夢之隊。
據洛麗·霍華德 (2004) 稱，壞蘋果可以適當地標記為“破壞者”，他們非常難以合作。顧名思義，它會解散團隊，而不是將團隊凝聚在一起。在本文中，我們將回顧負面團隊成員的行為及其對團隊的強大負面影響。這些破壞者是一些持續表現出以下一種或多種行為的人：從團隊中收回努力，表達負面情緒或違反重要的人際交往規範，從而損害團隊功能。定義之後，我們將過渡到詳細說明隊友的心理狀態，這些心理狀態如何導致防禦性行為反應（例如爆發、情緒維持、退縮），最後，這些防禦的不同表現如何影響重要的團隊動態（例如合作、創造力）。最後，我們將討論一些可能減少壞蘋果的負面影響甚至幫助壞蘋果成為有效團隊成員的關鍵行動。
我們重點關注建設性回應無效或無響應且負面行為持續存在的情況。壞蘋果違反了公平、積極情緒和適當社會功能的規範。
當個人的表現受到質疑時，團隊首先會做出歸因判斷。歸因理論認為，團隊將試圖確定糟糕的表現是內在的還是外在的（Taggar 和 Neubert，2004）。外在行為被認為是由團隊運作的環境或團隊成員無法控制的因素引起的。可能被認為是外在因素的失敗示例包括：在重要的客戶會議之前計算機系統崩潰，導致關鍵資料丟失，或者老闆出於預算原因拒絕訪問關鍵資源。團隊通常不會對被標記為外在歸因的失敗做出負面反應。事實上，可能會產生親社會行為。
如果發生內部歸因，團隊的反應需要進一步區分。在這種情況下，團隊必須（儘管在內心）決定失敗是由於缺乏盡責還是缺乏認知能力（Taggar 和 Neubert，2004）。
努力或懈怠的剋扣者逃避他們對團隊的責任，並搭乘其他人的努力免費乘坐。剋扣努力的行為示例主要是不做某事——不完成任務或投入足夠的時間，不承擔風險或責任，或不披露能力以期其他人能夠彌補（Felps、Mitchell、Byington，2004）。
無能的團隊成員是指因其缺乏知識或技能而導致團隊表現下降的人。
人際偏差表現出被認為違反社會規範的行為。根據 默頓的應變理論（Merton 1968），文化定義了人們應該想要的東西（即目標和獲得目標的方式）。當目標與獲得目標的方式之間存在差異時，就會發生偏差。由此產生的壓力會導致人們參與偏差行為。
持不同意見者可能會不斷地表達負面情緒或態度。此人拒絕遵守或抵制團隊的指示。成員對團隊的情緒、心情和態度產生負面影響，並不斷惹惱團隊中的其他人。他們經常使用“但是”是破壞者表現出的典型症狀。持不同意見者有獨立的思想，並且經常為自己說話/思考。然而，持不同意見者可以有創造力，並且敢於冒險。
壞蘋果會影響團隊的動力、創造力和學習能力。此外，團隊還會在合作和衝突的整合過程中損失掉。
在不同的文獻中，對負面行為的相同反應一遍又一遍地以不同的標籤出現。我們認為這些反應可以簡單地歸納為三種類型的隊友反應——動機干預、拒絕和防禦。這些反應的目標不同——例如，改變負面人士的行為（動機干預）、移除負面人士（拒絕）或保護自己的自我（防禦）。
團隊通常傾向於“拒絕”壞蘋果。但是，可以應用動機干預來改變負面行為（Orcutt，1973）。影響策略包括對抗、懲罰、剋扣資源和要求道歉（Felps、Mitchell、Byington，2004）。如果團隊成員對任何這些策略做出回應，問題就不復存在。但是，如果動機干預不起作用，團隊剩下的選擇就是拒絕或防禦。
處理無能人士的最簡單方法是重新安排團隊，使無能人士的責任與其薄弱的技能組合不重疊。但是，另一種常見的反應可以引發 Manzoni 和 Barsoux (1998) 所稱的“失敗設定綜合症”。
Manzoni 和 Barsoux (1998) 從老闆和下屬關係的角度定義了“失敗設定綜合症”，但它很容易推斷到團隊環境。它通常始於老闆和下屬之間良好的互動，但是，發生了一些觸發事件，例如報告延遲或表現不佳的演示。這導致老闆質疑下屬的有效性（能力）。然後，老闆會給下屬更具體的指示，更仔細地監督他，並投入更多時間來確定行動方案（本質上是做下屬的工作）。下屬感覺到這種缺乏信心，便從老闆和工作中退縮。他也可以透過承擔超出能力範圍的更困難的專案來做出反應，試圖讓老闆眼前一亮。老闆將過度擴張解讀為額外的錯誤判斷。即使下屬成功完成了任務，老闆也可能將其歸功於運氣。老闆增加了干預，並更公開地表現出他的沮喪和缺乏信心，從而導致員工變得更加沮喪（Manzoni 和 Barsoux，1998）。失敗設定綜合症既是自我強化的，又是自我挫敗的。老闆的意圖扭曲成一個負面反饋迴圈，導致下屬計程車氣低落。在團隊環境中，對團隊的審查會讓人感覺像是在聯合欺負無能的團隊成員，而該成員反過來會退縮，從而加劇團隊成員的沮喪。
默頓提出以下五種適應負面成員造成的壓力的模式：順從、創新、儀式主義、退卻主義和叛逆。默頓的偏差型別學的軸線是文化目標和制度手段，其中順從被定義為接受兩者，退卻主義拒絕兩者，而創新和儀式主義是兩者的組合。叛逆是在人際偏差的情況下最容易辨認的壓力，它實際上在型別學之外創造了自己的空間，作為一種使用新目標和手段的模式。
負面效應的擴散是“無意識的、不可控的，而且很大程度上無法獲取”（Felps、Mitchell、Byington，2004）。負面效應通常會導致防禦性情緒反應——爆發——這是攻擊令人沮喪的人（持不同意見者）的典型反應。
對壞蘋果的極端反應可能是簡單地將成員踢出團隊或解僱此人。此類解決方案並非總是可行，而且在專案因時間損失而造成的成本可能相當高。
總之，典型的外部導向反應包括採取行動反對負面成員，以恢復自主感、身份、自尊和幸福感。內部導向的反應包括採取措施改變自己的心情、情緒或評估。
我們建議一個通用的四步解決方案，可以應用於團隊中任何型別的“害群之馬”。 在本文的後面部分，我們還將列出針對每種型別的“害群之馬”的具體解決方案。
我們的通用解決方案如下：
重要的是不要成為團隊功能障礙的受害者，即害怕衝突（Lencioni，2002）。 團隊內部的問題必須得到解決，越早越好。 如果置之不理，它只會惡化，給團隊帶來更大的干擾。
也許違規者甚至沒有意識到他們消極的行為模式。 僅僅指出它們，就能開啟通往積極變化的道路。
面對面溝通應該安排在一箇中立的地方，而不是問題發生的地方（例如團隊會議室）。 最好不要在行為發生後立即進行面對面溝通，因為面對面溝通可能會破壞會議的其餘部分。 此外，對於團隊來說，整個團隊都應該參加面對面溝通。 研究表明，個人會對有問題的成員網開一面，因為他們感到責任的負擔（Liden，Wayne 和 Kraimer，2001）。 如果有必要，面對面溝通可以由擁有正式權力的人發起，但其他人的在場將加強“害群之馬”對任何隨之而來的糾正行動的承諾。
團隊首先應該讓“害群之馬”意識到他們的消極行為。 重要的是要關注個人行為，而不是進行人身攻擊。 使用 Whetton 和 Cameron（1995）提出的公式會很有用：
我有一個問題。 當你做 X 時，會產生 Y 結果，我感到 Z。
其中 X 是具體消極行為，Y 是可觀察到的結果，Z 是與反應相關的感覺。 例如 - “John，當你遲到會議 [行為] 時，我們開會的時間就少了 [結果]，我擔心我們無法在規定的時間內完成這個專案 [感覺]。” 這將比“John，你總是遲到會議，搞砸了整個專案。 我們永遠不可能按時完成！” 效果更好，這很可能導致防禦性行為。
應該進行對話。 此外，面對面溝通的啟動者應該檢查自己的行為，看看他們是否在助長問題。 這樣的例子包括出於預算原因拒絕為不稱職的人提供培訓、在不方便的時間為遲到者安排會議，或者給無所事事的人分配過多的工作。
一旦消極行為被暴露出來，就該確定解決方案了。 重要的是讓“害群之馬”參與解決方案的確定。 這將增強承諾過程。 Robert Cialdini（2001）指出，“人們會與他們的明確承諾保持一致。 使[他們]積極、公開和自願”。 針對每種“害群之馬”原型的解決方案取決於具體情況，任何問題和解決方案清單都無法體現現代團隊環境的複雜性。 解決方案必須在團隊環境中確定。
與確定解決方案同樣重要的是決定如何衡量成功。 在什麼情況下，問題被認為已解決？ 與解決方案一樣，成功指標應由違規者和團隊的其他成員共同制定和達成一致。 成功指標應該是客觀的，並且易於觀察 (Blanchard 和 Lorber，1984)。
如果沒有改善或減少消極行為，則必須採取懲罰性後果。 最近一項研究表明，讓單個團隊成員負責決定對“害群之馬”的適當懲罰是不合適的。 決定應由團隊的其餘成員或擁有正式權力的人做出。 如果個人負責懲罰，他們很可能會降低懲罰的嚴重程度，因為責任沒有分散。 同樣的研究表明，當做出決定的個人對團隊擁有正式權力時，這種傾向就會消失（Liden 和 Kraimer，2001）。
我們建議在處理消極的團隊成員時，將以下具體步驟新增到上述通用解決方案中。 本文中討論的每種型別的“害群之馬”都存在需要單獨解決的要求。
處理表現不佳者時的關鍵任務是確定缺乏進展是由於缺乏盡責還是缺乏認知能力。 為無知的團隊成員提供動力或培訓無所事事者毫無意義。
- 無所事事者
- 首先，團隊應該嘗試確定缺乏盡責的根源。 團隊應該考慮缺乏動力是否是由“設定失敗綜合徵”中提出的內部團隊動態還是其他外部因素造成的。 如果團隊認為缺乏盡責可能是團隊動態的結果，那麼面對面溝通應該側重於團隊的其餘成員以及無所事事者。 如果缺乏努力是團隊外部因素造成的，例如家庭生活或優先事項的競爭，團隊只能直接解決這些問題，並嘗試透過一般影響策略來激勵無所事事者。 如果團隊有權力解僱無所事事者，可以選擇在解決方案的問責制階段將其解僱。 如果沒有，那麼可以採取措施將情況升級到可以解僱或解僱的程度。
- 不稱職者
- 對於缺乏認知能力但盡責的團隊成員，如果適當，應該提供額外的培訓，從而加強團隊凝聚力和承諾。 對於不稱職者來說，尤其如此，違規者自相矛盾地沒有意識到自己的無知，甚至可能認為自己的能力高於平均水平（Kruger 和 Dunning，1999）。 識別出色工作的技能通常正是無能個體所缺乏的技能。 或者，可以重新安排任務，以便最大限度地利用不稱職者的現有技能。 當與額外的培訓相結合時，這將非常有用。
- 人際關係偏差者
- 這種型別的“害群之馬”是最難處理的型別之一，因為他們直接違反了通常被接受的行為，使人們感到非常不舒服。 因此，除了面對個人，你還要根據 Sykes 和 Matza（1957）提出的“中和理論”中的“更高忠誠度”來訴諸。 基本思想是呼籲對他們重要的東西，以改變他們的行為。 在大多數情況下，社會壓力不起作用，因為他們沒有問題違反社會規範。 關鍵是找出對他們重要的原則（例如友誼），並以這種方式應用它們來抑制叛逆。
- 持不同意見者
- 如果持不同意見者導致關係衝突，經理需要透過上述通用解決方案來解決。 但是，如果持不同意見者導致任務衝突，那麼對團隊是有益的。 首先，其他團隊成員可能會認為持不同意見者很煩人，但最終，團隊會認識到他們的問題和負面觀點通常可以避免問題，並幫助團隊做出更明智的決定。 需要讓持不同意見者參與進來，以發揮他們的優勢。 經理需要引出他們的想法，傾聽他們的問題，並提供資訊以瞭解他們的立場。 根據 Whetton 和 Cameron（1995）的說法，人際衝突中有時觀察到的攻擊性或粗魯行為通常反映了那些有良好意願但缺乏處理激烈情感體驗技能的人的沮喪情緒。 輔導對於幫助持不同意見者以適合公司的方式表達想法可能至關重要。 一個有效的溝通者 - 傾聽並提出想法 - 可能是解決與持不同意見者合作的關鍵。 導師制可用於設定明確的期望並控制衝動反應。
人際關係偏差者與持不同意見者不同，持不同意見者實際上表達的是可以引導到積極目的的消極行為，而叛逆的人際關係偏差者則試圖改變系統，並且不接受將其精力引導。在這兩種情況下，您都可以讓相關人員意識到他們的行為，以試圖使其符合要求。然而，對行為識別反應的差異在於，持不同意見者實際上可能會接受建設性反饋並做出改變，而人際關係偏差者可能會停止這種行為，但實際上並沒有真正改變其總體方向。
在世界飢餓夢想團隊解散之前，您建議進行15分鐘的伸展運動休息。你轉向坐在你旁邊的喬（壞蘋果），問他是否想要一杯咖啡。他接受了，在去咖啡店的路途中，你們進行了愉快的社交聊天。當你們手持咖啡杯時，你當面指出了喬的破壞性行為。你具體解釋說，他的打斷和取笑行為導致了團隊的分裂。經過簡短的協商，你們達成一致，不再打斷，喬同意結構化他的評論，以避免居高臨下。然後你請求他的允許，讓他對你提出的這些事項負責。喬同意了，你感謝他願意調整自己的行為。當你們回到會議室時，你建議小組審查團隊契約，以便每個人都清楚地瞭解基本規則。這是一次險峻的經歷，但由於你能夠識別出消極行為並及時解決，世界飢餓夢想團隊仍然有機會實現他們的目標。
Blanchard, K. and Lorber, R. (1984) Putting the One Minute Manager to Work: How to Turn the 3 Secrets into Skills. New York, New York: The Berkley Publishing Group
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