管理團隊和團隊/建立和維護團隊凝聚力
凝聚力的一個定義是“一個群體屬性，個體表現出對群體的歸屬感或吸引力”（Lieberman 等人，1973: 337）。人們普遍認為，群體凝聚力和績效是相關的。“然而，群體凝聚力和績效之間的因果關係問題尚未完全解決。一般來說，有更多研究支援群體凝聚力和績效之間的正相關關係。” [1] 考慮到這一點，以下文章旨在加強群體/團隊凝聚力，並因此有助於提高群體/團隊績效。
什麼是團隊凝聚力，為什麼組織內部團隊凝聚力對組織很重要？
在他們的期刊文章《超越關係人口統計：時間和表面層級多樣性和深層級多樣性對工作組凝聚力的影響》中，David A. Harrison、Kenneth H. Price 和 Myrtle P. Bell 討論了團隊的組成及其對凝聚力的影響。他們描述了兩種不同的多樣性類別，即表面層級和深層級。
表面層級屬性是“不可改變的[並且]幾乎可以立即觀察到”。[2] 這些屬性包括年齡、性別和種族/民族。一般來說，關於這些領域的多樣性如何影響團隊凝聚力的研究結果在研究內部和研究之間都相當不一致。
深層級多樣性包括成員態度、信念和價值觀之間的差異。這些屬性不像表面層級差異那樣明顯，而是“透過擴充套件的、個性化的互動和資訊收集來學習”。[3] 它們是透過言語和非言語行為共享的溝通差異。在工作場所環境中的團隊方面，這方面已經進行了較少的調查研究，儘管已經進行了一些社會心理學研究。研究結果一致表明，“態度相似性[與]更高的群體凝聚力相關”。[4] 多樣性還改善了溝通、減少了個人衝突、吸引了友誼，並讓團隊成員更加滿意。
總的來說，關於團隊凝聚力的最廣泛接受的觀點是，“表面層級差異的重要性較低，而深層級差異對互動次數更多的團隊來說更重要”。[5]。Harrison、Price 和 Bell 的研究得出結論，雖然同質群體在開始時比異質群體互動更有效，並且表現也更好，但隨著時間的推移和資訊的積累，多樣化群體的績效和流程改進得更快，並且“在識別問題和生成解決方案方面變得更加有效”。[6]。總體來說，凝聚力在這種情況下得到了加強。因此，為了獲得最佳效果，團隊應該將深層級多樣性作為實現凝聚力的過程的一部分。
在內部，為了在團隊中存在凝聚力，必須存在幾個因素。首先，良好的和適當的溝通對於建立和維持凝聚力至關重要。溝通導致了第二個因素，目標一致。為了使團隊作為一個凝聚的團隊工作，他們必須擁有共同的目標，並共同努力實現這個目標。最後，團隊必須擁有高度的承諾，理解他們作為一個團隊共同完成的事情比他們單獨完成的事情更好。
在文章“建立團隊凝聚力：成為‘我們’而不是‘我’”中，作者強調了不要失去“人際時刻”的重要性，他們將“人際時刻”定義為“不要失去面對面的、即時互動在真即時間和空間中的強大影響”。此外，作者還補充了以下內容
- “正是‘人際時刻’的溝通，最有效地創造了團隊協同效應——真正使‘整體大於部分之和’的能量。正是‘人際時刻’的溝通，也最有效地創造了團隊凝聚力——對團隊願景的忠誠感和承諾感，就像對自己的願景一樣。”
- “為法醫團隊成員提供即時和空間中的溝通機會，對於建立團隊凝聚力是必要的。無論是在課堂和一天結束之間團隊成員可以聚集的房間或休息室，正式和非正式輔導課程的練習空間，在汽車和貨車中的出行時間，還是享受比薩和電影的社交時間，溝通的數量和質量對於建立一個開放和信任的凝聚團隊氛圍都是必要的……根據 Bormann (1990) 的說法，高度凝聚的群體在開放的氛圍中互動，個人可以自由地提問和不同意彼此的觀點；即使能夠在如此建設性的氛圍中解決不可避免的團隊衝突，也只會增強團隊凝聚力。”
為了在任何團隊中建立凝聚力，無論是運動隊還是工作團隊，溝通都是必不可少的要素。為團隊成員提供社互動動機會，對於幫助建立信任是必要的。此外，一個安全的環境，團隊可以在其中處理衝突，對於團隊凝聚力至關重要。
為了讓團隊體驗到凝聚力，一個至關重要的因素是擁有共同的目標。在《自我管理團隊：哈雷戴維森摩托車公司工廠“自然工作團隊”中團隊凝聚力實證研究》一文中，作者指出：“高度凝聚的團隊往往表現得更好，因為他們對實現團隊目標具有高度的承諾（例如，Stogdill，1972），並且因為成員對團隊中的其他人更加敏感，他們更願意互相幫助（例如，Schachter，Ellertson，McBride，& Gregory，1951）。”
在《建立團隊凝聚力：成為“我們”而非“我”》一文中，作者進一步支援了共同目標在建立和維護團隊凝聚力中的重要性，作者提到以下內容：
- “由於凝聚力被認為是高績效團隊的顯著特徵之一，那麼這種強大的團隊品質是什麼，又是如何產生的呢？根據 Bollen 和 Hoyle（1979）的說法，凝聚力是指成員彼此之間以及對團隊的吸引力程度；“這是一種深刻的忠誠感，一種團隊精神，每個成員都將團隊目標作為自己的目標的程度，一種歸屬感和一種士氣”（引用自 Beebe & Masterson，2000，第 122 頁）。雖然凝聚力源於團隊成員對彼此以及共同目標的感受，但創造、塑造和加強這些感受依賴於有效溝通的使用。傳播學者長期以來一直認為，團隊凝聚力與建立的關係以及手頭的任務一樣重要，在這兩方面的成功都促進了團隊凝聚力的發展。（Bormann，1990）。”
如果沒有目標或共同目標，團隊最終會分裂成各自為戰的個人，朝著各自的個人目標努力，而不是朝著共同的目標努力。重要的是，團隊成員要將自己視為團隊的一部分，共同努力實現目標，才能實現凝聚力。
缺乏對彼此或共同目標的承諾的團隊不會體驗到凝聚力，並且更有可能離開團隊甚至組織。在《承諾與組織行為和信念的控制》一文中，作者指出以下內容：
- “承諾也源於員工工作與組織中其他員工工作的關聯。一些工作相對孤立，可以獨立於組織中的其他工作完成。研究發現，與他人工作活動沒有整合的工作往往與較差的態度相關聯。（Sheperd，1973）例如，Gow、Clark 和 dossett（1974）發現，辭職的電話接線員往往是那些沒有融入工作組的人。工作整合可以透過整合工作可能與組織中其他人的顯著要求相關聯的事實影響承諾。如果一個人擁有一份影響組織中其他人工作的職位，那麼其他人很可能就會傳達他們對該職位執行情況的期望。這些期望可能是具有約束力的，因為其他人會明示或暗示地要求該員工對自己的行為負責。我們之前提到過，當個人不知道對他們有什麼期望時，他們往往不太忠誠於組織。一個人不知道期望的原因之一是因為沒有人告訴他。一般來說，我們預計任何有助於為一個人的行為創造明確期望的事物都會增強他所感受到的責任感，從而增強他的承諾。”
我們從上述作者的論述中瞭解到，為了實現承諾，員工需要知道對他們的期望是什麼，然後知道他們將受到經理或其他同事的監督。一旦承諾到位，團隊成員更有可能留下來，並朝著團隊目標努力。
管理在他們監督的團隊中的作用極其重要。但重要的是，管理層要了解他們自己的角色和職責的界限，以及團隊本身的角色和職責。經理通常因為他們的人際交往能力、技術技能和經驗而被安排到管理職位。團隊通常可以從經理的能力、技能、態度、見解和想法中獲益。但無論管理層還是團隊都永遠不應該忘記，實際工作是由團隊來完成的。那麼管理層在他們監督的團隊中應該發揮什麼作用呢？他們如何才能最好地為團隊服務，以確保團隊取得成功？管理層可以而且應該發揮的關鍵作用是促進和鼓勵團隊凝聚力。
建立團隊凝聚力的第一步，也是管理層應該參與的步驟，是建立團隊願景和/或目標。管理層必須設定一個清晰的願景，讓團隊能夠共同努力。正如洛杉磯道奇隊前經理托米·拉索達所說：“我的責任是讓我的 25 名球員為球衣胸前的名字而戰，而不是球衣背後的名字。”[7] 管理層必須“為[該]團隊設定一個共同目標——一個將[他們]團結在一起的根本目標。”[8] 這個目標必須對團隊中的每個成員都儘可能地清晰。“目標清晰對於團隊成員對方向有信心並致力於實現目標至關重要。”[9] 清晰定義的目標以團隊成員都理解的方式傳達給團隊，將激勵團隊並讓他們致力於這一目標。
一旦目標被清晰地定義和傳達，管理層必須讓願景和目標保持活力。障礙、緊張和危機可能會出現，並可能分散或阻止團隊朝著共同目標努力。管理層必須“不斷強化和更新團隊目標。”[10]
由於管理層的“首要責任是確保團隊實現目標”，[11] 管理層還必須為團隊提供一個良好的工作環境，設定明確的期望和責任，最後讓團隊去做他們的工作。
一旦團隊願景和目標確立，管理層所能做出的最重要的貢獻“是確保一種能夠讓團隊成員暢所欲言並解決真正阻礙目標實現的問題的氣氛。”[12] 這種氛圍包括營造一種彼此信任、溝通和開放的環境。正如弗蘭克·拉法斯托在他的書中所描述的那樣，開放和支援性是指“能夠提出並解決真正阻礙團隊實現目標的問題的能力。並且以一種能夠激發出每個人最佳思維和態度的方式做到這一點。當團隊成員無法安全地表達自己的想法時，他們很難做出貢獻，更不用說探索可能性了。他們必須能夠坦誠地表達自己的想法。他們必須能夠公開處理真正存在的障礙、問題和機會，以促進聆聽、理解不同的觀點，並建設性地朝著解決方案努力。”[13] 團隊工作和運營的環境和氛圍必須由管理層來營造，以確保建立信任、要求集體協作、歡迎開放。
管理層的職責還包括為團隊和每個團隊成員設定明確的期望和責任。帕特里克·倫西奧尼在他的著作《團隊的五個致命缺陷》中描述了這樣一個團隊，他們對方向和優先順序存在模糊，無法做出承諾。而當期望、方向和優先順序明確時，團隊更有可能致力於目標和彼此。[14] 管理層必須設定明確的期望，使團隊對期望沒有模糊或疑問，無論是時間表、產品、要求等等。
此外，管理層必須設定明確的責任。“很少有行為能像對個人的個性化表達信任那樣，建立起信心。最直接的信任訊號之一，就是把重要且有意義的責任託付給某人。”[15] 清晰且有意義的責任，可以讓團隊成員有所突破，增強他們的信任和信心。正如通用電氣執行長傑克·韋爾奇所說：“賦予人們自信，是我能做的最重要的事情。因為這樣他們就會行動起來。”[16]
培訓與人員配備
[edit | edit source]根據 Chansler、Swamidass 和 Cammann 的說法，要完成一項任務，“工作團隊必須具備完成工作所需的資源。具體來說，團隊需要受過培訓的、有能力的團隊成員。培訓是公司幫助員工學習工作相關能力的一種有計劃的努力（Noe，1999）。公司使用培訓來獲得相對於其所在行業競爭對手的競爭優勢。公司必須為授權團隊提供足夠的資源，以充分地配備人員和培訓其成員。”提供此類培訓是管理層的責任。Chansler、Swamidass 和 Cammann 還建議，管理層應該為其員工提供“硬技能”和“軟技能”培訓。“硬技能培訓幫助他們正確地完成工作，以便工廠能夠以經濟高效的方式生產出優質產品。另一方面，軟技能培訓則教會員工更好地相處，作為團隊的一部分有效運作；這種技能培訓可以改善人際互動和關係。為了有效率地生產出高質量的產品，兩種型別的培訓都是必要的。” [17] 因此，管理層有責任確保團隊成員具備完成任務並保持團隊凝聚力的硬技能和軟技能。
別妨礙他們
[edit | edit source]最後，經理的角色是不要妨礙團隊。一旦團隊知道他們正在努力實現的目標，任務已經明確定義並分配，期望值已經明確設定，並且他們有辦法建立信任關係並進行公開溝通，經理就需要退後一步，讓團隊工作。正如特拉維斯·布拉德伯裡博士所說，團隊最不需要的，不僅是實現目標，而且是建立牢固的凝聚力，那就是“海鷗經理”；當問題出現時，他會飛進來“大聲叫嚷，亂扔建議，然後拍拍屁股飛走，留下其他人清理爛攤子。”[18] 管理層需要讓團隊成員瞭解與他們的任務和目標相關的關鍵問題和事實。然後，管理層必須透過提供足夠的自主權來信任團隊成員，這將反過來建立信心。
總結
[edit | edit source]最終，管理層的目標和作用應該是為團隊的努力增加價值。這可以透過定義清晰的願景和目標，促進良好的工作環境，設定明確的期望和責任，以及為團隊提供足夠的自主權，讓他們能夠全身心投入工作並充滿信心來實現。
團隊凝聚力的例子：好的方面
[edit | edit source]哈雷戴維森摩托車公司（HDMC）及其群體結構就是一個團隊凝聚力的良好例子。HDMC 的知名逆轉發生在 20 世紀 80 年代，當時它從“命令與控制”的文化轉變為自我管理工作團隊 (SMWT)。這種變化使裝配工人能夠在他們的工作團隊中做出重要的決定 [19]。以群體工作為基礎的 HDMC 製造，團隊成員之間的凝聚力至關重要。
在堪薩斯城工廠，HDMC 組織了自然工作組 (NWG) 來做出決策（並組裝摩托車）。該工廠的員工由當地工會成員組成。“這種合作關係使工廠運營的決策權和財務責任轉移到了裝配車間的員工手中” [20]。
工廠的結構將工人劃分為 NWG。每個 NWG 都會被分配到四個流程運營組 (POG) 之一（裝配 POG、加工 POG、噴漆 POG 或專門針對未來專案的 POG），或者為“運營 NWG（稱為 RG 或資源組）提供“計算機、人力資源、材料等等方面的支援”。每個 NWG 都由 NWG 選舉產生的成員（輪流）代表。迴圈組織的最高層級是唯一的工廠領導小組 (PLG)，由工廠經理和兩位當地工會主席共同主持” [21]。
在這個群體結構中，HDMC 為廣泛獲取資訊提供了可能。“所有財務和運營資訊都可供所有團隊成員使用，這使他們能夠監控預算和生產配額” [22]。這種資訊獲取能力促進了公開溝通，從而導致更大的團隊凝聚力。群體內部工人的自主權也進一步增強了凝聚力。“每個 NWG 都有權就裝配過程的任何方面做出決策，只要它不越界妨礙其他 NWG” [23]。有了做出任何必要決定的自由，以及免受持續的管理干預的自由，NWG 可以自由地根據任何特定情況進行調整和移動。
有趣的是，在這個結構中，沒有正式的團隊領導。“NWG 由群體成員集體領導。傳統的領導職責，如排班、安全監控、預算平衡等等，會在 NWG 成員之間定期輪流（通常每月一次）。NWG 控制著他們自己的預算、病假工資、加班費和可消耗生產材料。沒有維護個人績效指標。NWG 績效根據工廠目標和他們自己設定的目標來衡量” [24]。這種責任分擔透過協調群體目標（每個成員參與建立的目標）來促進凝聚力。
團隊凝聚力的例子：不好的方面
[edit | edit source]2010 年的電影《社交網路》基於導致建立和成立社交網站“Facebook”的事件和情況。創始人馬克·扎克伯格和他的朋友、聯合創始人愛德華多·薩維林同意啟動該網站，並平均分配新公司的所有權。在公司發展過程中，其他個人和利益介入，這對馬克和愛德華多建立的團隊凝聚力造成了不利影響，最終導致了數百萬美元的訴訟，以及原始創始團隊的解散。
導致團隊凝聚力失敗的幾個因素
- 團隊成員無法合作
- 團隊目標沒有得到所有團隊成員的分享
- 團隊成員感到他們沒有得到對實現團隊目標的個人貢獻的認可
- 自私的利益能夠滲透到團隊凝聚力中
Facebook 創始團隊的失敗，團隊成員之間無法有效合作可能是最大的原因。電影中為了促進公司發展，馬克引入了一個新的合作伙伴，肖恩·帕克，著名音樂分享網站 Napster 的聯合創始人。馬克被肖恩的魅力人格和對 Facebook 的願景所吸引。與此同時，愛德華多對肖恩和他的商業歷史持高度懷疑態度。馬克很快就開始傾向於肖恩為 Facebook 制定的計劃，並最終給了肖恩公司一小部分股份以及管理職位。得知此事後，愛德華多非常生氣，馬克沒有事先徵求他的意見就做出了這個決定。
馬克和愛德華多都希望將這個網站保持在全國精英大學中，並逐漸推廣到其他大學。肖恩加入公司後，他向馬克展示了一個將 Facebook 擴充套件到大學之外，推廣到公眾的商業計劃。同時，他還試圖說服馬克將公司從馬薩諸塞州波士頓搬到加利福尼亞州帕洛阿爾託。愛德華多從未被諮詢過這些向馬克提出的提議。愛德華多覺得肖恩試圖將他擠出公司，並影響馬克做出的許多決定。隨著公司發展，越來越多的人能夠影響決策，團隊目標也發生了明顯變化，並非所有人都擁有相同的願景。
Facebook 最初創辦時，愛德華多被指定為公司的首席財務官。他為公司啟動資金提供了初始資金，負責公司的所有財務和銀行賬戶。馬克將公司總部遷至帕洛阿爾託時，愛德華多則在紐約花費時間與知名廣告公司簽訂廣告合同。當愛德華多去帕洛阿爾託拜訪團隊時，他開始向馬克介紹他在廣告方面取得的進展，但馬克卻向他講述了肖恩和馬克取得的成果，並告訴他他在紐約的時間和工作將不再需要。愛德華多感覺他對公司的貢獻和目標沒有得到認可。這使愛德華多越來越遠離團隊。
在最初領導團隊的整個過程中，有很多情況下，自私的利益侵蝕了團隊的凝聚力。肖恩是這方面的最大罪魁禍首。肖恩是 Napster 的創始人之一。Napster 最終被迫關閉，並面臨著來自唱片行業的許多訴訟。肖恩看到了與馬克和愛德華多在 Facebook 上合作的機會。肖恩看到了這項事業的潛力，也看到了他可以影響性格內向的馬克，透過向他灌輸獲得鉅額報酬和擁有特權生活的願景。有時，他似乎試圖重溫他在 Napster 時代的輝煌，將 Facebook 當作自己的公司，並試圖實現 Napster 無法實現的目標。在慶祝 Facebook 第一百萬個使用者的一次派對後，肖恩與其他幾名 Facebook 實習生因持有可卡因而被捕，並最終被解僱。透過這些行為，肖恩顯然是在追求自己的利益，並沒有考慮這些行為會對團隊或公司造成的影響。在很多方面，肖恩的自私行為在馬克和愛德華多之間製造了隔閡，最終導致了訴訟和最初領導團隊的解散。 [25]
結論
[edit | edit source]提高團隊凝聚力的方法
[edit | edit source]每個團隊環境都是不同的，會面臨不同的挑戰。為了建立一個凝聚力的團隊，團隊成員需要意識到這一點並努力實現它。在約瑟夫·鮑威爾·斯托克斯的研究中，他發現“團隊中發生的冒險行為、對團隊成員的吸引力以及團隊的工具價值都與團隊的凝聚力有關”。他提出，“增加冒險行為、成員之間的吸引力和個人改變團隊的工具價值可能導致團隊凝聚力的提高，而這反過來可能導致團隊成員的益處增加”。 [26]
因此，團隊應該努力營造“包容和接受的氛圍”，以確保公開和誠實，從而增加冒險行為和成員之間的吸引力。他們可以“[獎勵]那些進行冒險的自白或對其他團隊成員提供誠實反饋的成員”。他們應該確保團隊成員知道他們被期望“彼此喜歡”，並可以幫助成員“區分不喜歡其他成員的行為和不喜歡其他成員本身”。團隊領導者應該以身作則，並確保團隊組成和對團隊成員的期望與冒險行為和成員之間的吸引力相一致。“領導者可以透過讓團隊明確關注其目標，以及在成員的需求沒有得到滿足時幫助團隊調整方向，來最大限度地提高團隊對成員的工具價值”。 [27]
潛在問題
[edit | edit source]凝聚力的一個可能弊端是，當凝聚力過強時，團隊容易出現群體思維。“群體思維是一種團隊傾向於尋求一致性的傾向。群體思維發生在團隊成員將維持一致性和內部和諧置於對所考慮問題的批判性審查之上時”。 [28] 所有團隊成員都要意識到這種陷阱，並採取預防措施，防止這種行為發生。請參閱 防止群體思維的方法。
參考文獻
[edit | edit source]^ Chansler, P. A., Swamidass, P. M., & Cammann, C. (2003). 自我管理工作團隊：哈雷戴維森摩托車公司工廠中“自然工作團隊”的團隊凝聚力實證研究。於 2010 年 11 月 25 日檢索自 Sage Journals 線上：http://sgr.sagepub.com/content/34/1/101
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