可持續商業/未來規劃
大多數企業需要進行一些更長遠的規劃（通常為 3 到 5 年），以便將短期行動計劃置於更廣泛的戰略框架中。
您更長期的行動計劃的方向可以透過以下問題來集中：“我希望企業在三年（或五年）內發展到什麼程度？”和“到那時我想要做什麼？”
可以使用三角形來說明各種商業時間範圍
在三角形的長遠頂點，您專注於廣泛的概念、策略和方向。在三角形的短期廣闊底部，關注日常細節，尤其是在現金流動方面，是當務之急。
- 對長遠目光的需求
為什麼您應該在規劃中展望一年以上？
可能最重要的原因是非常實際的原因
- 您不太可能在 12 個月內實現您對企業的期望
- 在許多情況下，您的投資，或至少部分投資，將涉及廠房和裝置，其投資回收期為 2 到 3 年，因此需要您在一年以上的時間內進行思考和規劃。
那麼這個更長期的規劃過程是如何運作的呢？
如果您將其視為一個持續的五階段過程，就很容易理解。需要每年審查進度並根據需要調整規劃方向。
五個階段如下
許多小型企業經理認為，他們主要為了讓銀行經理滿意而編制商業計劃、預算和現金流量預測。雖然在這一領域可能存在要求，但這些重要規劃工具的主要用途是幫助您日常管理企業。
您預計的收入和支出以及現金流量預算是在日常使用的工具，用於衡量您的企業績效是否符合預期計劃。它們將定期向您確認您正在朝正確的方向前進。為了良好運作，您的企業要求您展望未來並規劃未來，並定期監控重要的績效指標。
關鍵指標是什麼？
- 1. 銷售額
銷售額貢獻毛利，毛利反過來支付固定成本，並有望留下利潤。如果銷售額下降，那麼支付這些成本的總利潤就會減少。
- 2. 毛利
如果您實現的毛利率低於預算（可能是因為提供了折扣），那麼您將有更少的資金來支付固定成本。
- 3. 監控固定和可變成本
確保它們不會隨著時間的推移而逐漸上升。不斷質疑您是否需要在該特定成本專案上花錢。定期審查關鍵績效指標。
- 4. 債務催收
除了現金之外，人們欠您的錢是您擁有的流動性最強的資產。確保您的現金流量預測不會因為您遲遲不收取應收賬款而被拋棄。
- 5. 庫存控制
您的企業可能需要持有庫存以最大限度地提高銷售額。確保您沒有持有太多庫存。
定期提供和分析與您的企業關鍵績效指標相關的資訊將使您能夠識別潛在問題和機會。反過來，這些資訊將使您能夠透過制定對這些問題的積極管理應對措施來更好地規劃未來方向。糾正或強化措施可以採取多種形式，具體取決於問題或機會的性質。
以下是一些示例
- 當競爭對手倒閉在市場上造成空白時，聘用額外的銷售人員
- 當原材料質量下降時，更換供應商
- 當貸款到期時，進行再融資以降低利息成本
- 與員工協商更靈活的協議以實現生產率提升
- 引入新的庫存控制系統以提高庫存週轉率並縮短交貨時間。
重要的是，如果您，作為經理，無法獲取有關您企業關鍵領域的相關、及時和準確的資訊，那麼在以上任何示例中都無法做出明智的管理決策。
但是，請注意。您將無法預見可能困擾您企業的全部問題。當意外發生時，秘訣是能夠根據事實資訊快速、積極地做出反應。
不用說，除非您計劃您的企業要實現什麼，否則很難，甚至不可能有效地管理它。因此，養成定期思考企業未來的習慣並寫下您的關鍵目標以及如何實現它們是一個好方法。
然後，這些資訊可以作為制定績效指標的基礎，這些指標成為衡量企業每日、每週和每月健康狀況的基準。
如果商業計劃要反映企業動態、不斷變化的本質，那麼它必須是一個持續的過程。因此，要認識到，隨著企業的成長和變化，您應該定期回到規劃流程中。