管理團隊和團隊/衝突

衝突定義

衝突可能存在於團隊內部的派系或群體之間，與領導者或管理者之間，以及與公司內部的其他團隊或部門之間。它已被以多種不同的方式定義，並具有多種含義。以下是相對廣泛的詞典條目示例，其中衝突以以下方式定義：

衝突

1. 發生碰撞或分歧；矛盾、不一致或對立；衝突：一位目擊者的描述與另一位目擊者的描述相沖突。我的課程與我去音樂會衝突。

2. 戰鬥或爭鬥；作戰。

3. 戰鬥、戰役或鬥爭，尤其是持久鬥爭；衝突。

4. 爭議；爭吵：各方之間的衝突。

5. 行動、感覺或效果的矛盾；對抗或對立，如利益或原則：思想衝突。

6. 相撞；碰撞。

7. 不相容或干擾，如一個想法、慾望、事件或活動與另一個想法、慾望、事件或活動：時間表衝突。

8. 精神病學。由於相反的要求或衝動而產生的精神鬥爭。

團隊中的衝突

衝突不可避免地以某種形式以不同程度出現，這是由於僅僅是群體和/或團隊動態，即擁有不同背景、想法和潛在議程的人們走到一起以努力實現共同目標。衝突通常被認為是負面的，應該避免。許多框架，如 LaFasto 和 Larson 的 CONNECT 模型，被開發出來幫助消除群體中的負面衝突。然而，衝突並不總是負面的，在某些情況下，正面衝突是必要的，以防止順從傾向和潛在的災難性影響 群體思維.

在以下部分，將概述正面和負面衝突領域，並進一步詳細說明，以縮小衝突的範圍，同時幫助解決在思考衝突時容易想到的一些更負面的含義。使用所有積極的詞語和行動，你將得到相同的回報，尊重他人，他們也會尊重你。

團隊可能面臨的衝突型別

正面衝突 vs 負面衝突

正面衝突

正面衝突是指在群體成員之間就個性特徵、風格或特徵或其想法、決定或任務流程的內容可能存在健康的對話，其中涉及通向解決方案的途徑。任何可容忍的衝突量對於群體的成功至關重要，以避免群體思維併產生更多創新的想法，這些想法可能來自群體中潛在的和差異很大的成員。此外，正面衝突會產生認同感，並提供所有權元素以及合作感和增強的成員資格。正面衝突減少了順從壓力的影響和群體思維。群體思維是指當順從和服從壓力被誇大時，它通常發生在沒有任務衝突的情況下。群體思維最具破壞性的例子之一發生在 1986 年 1 月 28 日早上，當時 挑戰者號太空梭在大西洋上空爆炸，原因是密封圈失效。這種故障是由於密封圈無法承受極端溫度造成的，在該溫度下密封圈從未真正經過測試。許多 NASA 工作人員意識到密封圈在極端溫度下可能失效，他們也知道密封圈斷裂的後果。然而，關於太空梭是否安全發射的決策過程存在缺陷，最終為群體思維創造了滋生地。為了說明這一點，挑戰者號發射在原定日期之前已經推遲了幾次，而 NASA 方面存在直接壓力要求批准發射。媒體也施加了壓力，因為他們計劃拍攝發射，因為這將是第一次有教師進入太空。NASA 官員擔心如果再次推遲發射會受到公眾的嘲笑，早在發射前六天，NASA 就開始施加壓力。他們告訴檢查員不要再像檢查員那樣思考，而是要像管理者那樣思考，他們認為沒有確鑿的證據表明密封圈不會起作用。結果，檢查員屈服於順從壓力，批准了發射。隨後發射以及隨後的挑戰者號上 7 名機組人員全部遇難的訊息震驚了全國，但這並非 NASA 希望看到的頭條新聞。

由於順從壓力而發生的其它災難包括豬灣事件、特內里費島飛機失事、大屠殺等等。為了測試順從壓力對凝聚力較低的群體以及那些剛剛認識的個體的影響有多大，所羅門·阿希 進行了著名的順從實驗，其中一群隨機參與者被展示了以下線條的圖片，他們被要求在第二組線條中找出哪條線與第一條線的高度大致相同。

研究參與者看到的卡片示例

參與實驗的個體（實驗的合夥人）選擇了一條明顯不合適的線，如“B”線作為他們的答案。結果令人震驚，實驗中剩下的個體（不是實驗的合夥人）也選擇了“B”線作為他們的答案，因為他們認為必須順從。順從是由於個人希望被人喜歡以及他們需要正確的願望而產生的。因此，他們往往會成為 虛假共識偏差 的受害者，並且通常會將自己的行為與群體的期望和信念相一致。那麼你如何知道你的群體是否正在受到順從壓力和群體思維的影響呢？以下是一些常見的症狀

• 虛幻的無敵
• 合理化和辯護
• 群體道德的錯覺
• 將外部群體刻板印象為更弱、邪惡或愚蠢
• 直接或間接的同伴或監督壓力
• 團隊成員自我審查
• 一致性的錯覺

首先，意識到你和你的團隊受到或易受從眾壓力和群體思維的影響非常重要。其次，為了創造衝突的規範，心理安全感的存在是必不可少的。可以透過鼓勵反對意見、批評和改變觀點來建立這種心理安全感。此外，作為領導者，應避免明確表明自己的偏好，建立子團隊，請外部專家參與觀察決策過程，並在達成決策後重新審查最佳備選方案。最後，限制團隊規模並分配使衝突成為常態的角色（例如“魔鬼代言人”）將有助於阻止和最小化從眾壓力。挑戰者號爆炸後，NASA 採取了類似的措施來避免未來的災難，他們要求多位 NASA 官員進行口頭和影片記錄的確認，以證明飛行準備就緒。此外，NASA 的經理們實行了一項否決權政策，任何級別的人員都有權停止飛行過程。

除了避免群體思維和從眾壓力外，積極的衝突更有可能從所有團隊成員那裡產生歸屬感、參與感和熱情，也更有可能導致更多創造性和創新想法的湧現。這是因為每個團隊成員都有機會表達自己對團隊所決定問題的觀點。當個人在決策過程中感到更有參與感時，他們更有可能對團隊表示高度滿意，並且更有可能希望繼續作為該團隊的一員工作。

建立一個異質性團隊是鼓勵多樣化視角、觀點和想法的另一種方式。異質性團隊也擁有更廣泛的知識基礎，這是各種經驗、背景、技能和成就的結果。與其他風險更高的投資策略（在隨之而來的衝突級別增加的可能性方面）類似，多元化團隊也擁有更高的潛在回報和有利結果的可能性。

消極衝突

互動

在多樣化和異質性團隊中，消極衝突往往會由於擁有不同背景、想法和潛在議程的不同個體走到一起的純粹動態而出現不同程度的出現。消極衝突可能在以下幾個不同的領域出現：

• 衝突可能在團隊內部的派系或群體之間出現。

• 團隊內部可能會形成子團隊或派系。每個群體都有自己的觀點，並且會團結在一起，反對團隊內部的其他派系。組織可能會被這樣的派系嚴重分化。

• 衝突可能在團隊成員和團隊領導之間發展。

• 團隊成員可能不同意團隊領導。這可能導致拒絕遵循團隊領導的指示。可能與管理層發生衝突，因為管理層沒有為團隊制定明確的目標，或者可能沒有支援團隊。組織可能存在一種文化，不允許團隊有效地工作。

• 衝突可能在組織的不同團隊或部門之間形成。

與積極衝突不同，消極衝突最好避免，並且必須在出現時迅速解決。由於消極衝突對生產力和士氣的危險性和破壞性影響，它可能會導致人力資源管理問題，甚至導致訴訟。為了創造條件，避免或至少最小化人際衝突，企業可以防止形成內部群體和外部群體，促進開放溝通和信任，瞭解組成一個群體的各種個性風格，並指導團隊成員進行有效的溝通技巧和視角轉換技巧。

萊曼兄弟公司就是一個例子，內部群體和外部群體的形成導致瞭如此多的消極衝突，這種內部群體和外部群體文化導致了該公司的出售。在這家公司內部，交易員和銀行家之間的強勢分離實際上將公司分化，並導致其最終滅亡。職能之間的差異被誇大了，有一種看法認為每個部門都在追求自己獨特的、更有價值的目標。公司內部沒有統一的願景，個性衝突司空見慣。交易員認為銀行家是懶惰的“常青藤聯盟”畢業生，他們獲得更多福利僅僅是為了維持現狀。銀行家則認為經紀人智力低下，是藍領工人，應該獲得更少的薪酬和獎勵。在公司中建立內部群體和外部群體會導致群體之間不健康的競爭。每個派系最終都會爭奪公司有限資源的更大份額，並且會出現“我們”對“他們”的理性，而能量卻被浪費在試圖證明哪個群體更好，而不是維護共同目標。正如穆扎費爾·謝里夫進行的臭名昭著的羅伯斯洞穴實驗所證明的那樣，為共同目標而努力並保持共同目標對於群體團結至關重要，並有助於減少個人衝突。在這個實驗中，22 名童子軍被分配到兩個獨立的營地，並且兩個營地都不知道對方的存在。每個男孩都對自己的群體形成了強烈的認同，而且童子軍甚至被允許選擇一個群體名稱。兩個群體之間的首次接觸是玩一項競爭性運動，並且幾乎立即在群體之間出現了摩擦。在實驗的解決階段，一項任務被制定出來，在這項任務中，兩個群體被迫合作，共同努力實現一個共同的目標，而這個目標是任何一個群體單獨無法實現的。一輛需要拖回營地的故障卡車被放置在路邊，兩個群體必須聯合起來才能拖動卡車。到實驗結束時，內部群體和外部群體合併了，整個群體甚至堅持要乘坐同一輛公共汽車一起回家。除了為群體成員設定一個超級宏偉的目標來實現外，指出群體成員的共同點並消除刻板印象也是防止形成外部群體的一種方法。

如果要減少和迅速解決人際衝突，培養支援、信任和開放溝通也是必不可少的。可以透過以下方式建立開放式溝通：

• 建立基本規則。

• 輪流說話，不要打斷。確保每個團隊成員在陳述自己的觀點時都有相同的時間。傾聽新內容，並在討論中提出新內容。避免重複事實和“繞圈子”。避免權力鬥爭，從討論中消除地位或頭銜。

• 同理心傾聽

• 當對方說話時，避免思考反駁意見。傾聽對方的觀點，而不是傾聽自己的想法。不要努力記住要點。

• 指出解決衝突的優勢。
• 保持中立的視角，並願意被說服。
• 避免使用“總是”和“從不”這樣的絕對性陳述，並在使用這些陳述時指出例外情況。

• （例如：營銷在採取行動之前諮詢銷售的情況是什麼樣的？）

• 以發現為目標，而不是以獲勝或說服為目標。
• 當每個方都表達自己的觀點時，要警惕共同目標和目標重疊的地方。
• 使用澄清語句，確保對方感到被理解和被傾聽，例如，“我聽到你說你感到不被重視，而且你缺乏幫助你工作的關鍵反饋，對嗎？”
• 幫助團隊成員將問題與人區分開來。
• 使用諸如角色扮演、設身處地地站在競爭對手的立場上或進行戰爭遊戲等技巧。這些技巧可以創造新的視角，並讓團隊成員參與進來。
• 團隊成員應該互相認可對方表達了自己的觀點和感受。

• 互相感謝可以認可以個人為了打破群體思維而冒的個人風險，應該被視為對團隊的信任和承諾的表達。

• 幫助每個團隊成員理解彼此的觀點，並幫助他們重新構建情況。

• 同一個情況通常會被不同的人從不同的角度看待。舉個例子，你在這張圖片中首先看到的是年輕女子還是老婦人？

你看到的是哪個？

一旦團隊接受了關於如何有效溝通的指導，就應該立即處理出現的衝突情況。讓緊張局勢發酵只會讓敵意有時間兩極分化和增長。幫助團隊成員重新構建問題並從他人的角度看待問題也可以透過直接、交叉培訓和工作影子來完成，這使每個團隊成員都可以透過站在他人位置上進行思考來從參考框架中汲取經驗。利用大五人格測試描述也會為團隊動態增加理解元素。舉例來說，如果吉米非常外向、神經質且盡責，那麼蒂姆（他不如吉米那麼外向，而且更易相處）可能更容易理解吉米似乎無休止地向他人表達自己不滿的根源，並且他可能不會那麼在意。此外，吉米可能更好地理解蒂姆被認為缺乏主動性和無法有效決策的能力，並減少對蒂姆的不滿。

最後，瞭解在對他人進行判斷時使用的常見刻板印象和心理捷徑，將使團隊成員更加了解這些捷徑是如何導致偏差結論的。常見的認知偏差及其簡要描述如下：

• 自我實現的預言：傾向於參與會導致結果的行為，這些結果會（有意識地或無意識地）證實我們的信念。

• 光環效應：一個人積極或消極的特徵會“溢位”到他們個性的其他領域，從而影響他人對他們的看法。

• 首因效應: 傾向於比後續事件更重視初始事件。

• 近因效應: 傾向於比早期事件更重視最近的事件。

• 可用性啟發式: 由於傾向於關注最突出和情感色彩最濃厚的事件，而導致的偏差預測。

• 選擇性知覺: 有選擇地關注支援結論的資料，同時忽略無效的證據。

• 行動者-觀察者偏差: 對他人行為的解釋傾向於過分強調其性格的影響，而低估其情境的影響。而對於自身，則相反，會過分強調自身情境的影響，而低估其性格的影響。

• 後見之明偏差: 又稱“事後諸葛亮”效應，傾向於認為過去發生的事件是可以預測的。

• 虛假關聯: 錯誤地認為某種型別的行為與效果之間存在關係。

• 自我中心偏差: 當人們聲稱自己在聯合行動的結果中承擔的責任比外部觀察者認為的更多時，就會發生這種情況。

• 虛假一致性偏差: 人們傾向於高估他人與他們意見一致的程度。

• 基本歸因錯誤: 人們傾向於過分強調對他人行為的性格解釋，而低估情境因素對同一行為的影響。

• 公正世界現象: 人們傾向於認為世界是“公正”的，因此人們“得到應得的報應”。

• 自我服務偏差: 傾向於聲稱對成功的責任比失敗的責任更多。它也可能表現為一種傾向，即人們以有利於自身利益的方式評估模稜兩可的資訊。

• 透明感錯覺: 人們高估了別人瞭解他們的能力，也高估了他們瞭解別人的能力。

• 內群體偏見: 人們傾向於優先對待他們認為是自身群體成員的人。

“…如果你在腦海中形成一個你想要成為的樣子，並長時間保持在那裡，你很快就會變得和你一直在想的一模一樣。” –威廉·詹姆斯，心理學教授，哈佛大學.

為什麼衝突解決在團隊環境中很重要？

無論是擁抱它還是迴避它，衝突都是人類狀況的內在部分。與某些任務或責任不同，衝突並不侷限於生活中的某一方面。既然衝突無處不在，我們為什麼要費心去解決它？或者，如果衝突是人性的內在組成部分，那麼嘗試解決它是否自以為是？我們認為，在絕大多數團隊衝突案例中，迴避比參與衝突情況要糟糕。此外，迴避衝突會導致不太理想的解決方案，甚至可能阻止團隊完成專案。因此，從管理者的角度來看，這是一個簡單的成本/效益分析，即團隊迴避衝突比參與衝突給組織帶來的成本更大。在本章中，我們將討論衝突的症狀，併為解決衝突提供解決方案。

衝突會消耗團隊資源，而這些資源本可以更好地用於實現團隊的目標。如上所述，管理者應該以一種引導團隊實現團隊目標的方式來管理衝突。

團隊衝突的症狀有哪些？

幾乎每個人都經歷過成為一個充滿衝突的團隊一員的經歷。無論是在一個陷入憤怒、無法完成會議的大群體中，還是在一個由兩三個人組成的、為了發洩對沖突的沮喪而進行背後議論的小群體中，每個人都曾是團隊中衝突失控的一部分。考慮到這一點，團隊中可以識別出幾種衝突症狀，這可以幫助團隊識別和管理衝突，以免衝突將他們分崩離析。透過識別以下與溝通、信任和相反議程相關的症狀，團隊領導者可以在衝突爆發之前識別出來。當你閱讀這些症狀時，想想你所在的團隊，並尋找團隊中存在的症狀。

衝突的一個常見症狀是缺乏溝通或缺乏尊重溝通。這種情況最常出現在團隊無法進行有意義的會議時。最常見的是，不溝通的會議的特點是團隊成員坐著，聽著老闆說些什麼。團隊中經常出現閒聊或沉默。當團隊成員相處不融洽，拒絕互相交談時，也可以注意到缺乏溝通。這些爭端會在團隊內部製造障礙，阻止團隊中的溝通。缺乏溝通或不尊重的溝通會導致缺乏信任，這也是團隊衝突的另一個症狀。無法產生預期結果的團隊往往缺乏團隊成員之間取得成功所需的相互信任。在沒有團隊信任的情況下，口頭或非語言衝突成為團隊的常態。團隊成員更多地將精力花在保護自己的位置和工作上，而不是在為團隊的成功而努力。當團隊中的信任遭到破壞時，責怪他人的習慣就會成為常態，因為個人試圖保護自己。團隊成員成為相互競爭的敵人，而不是相互扶持、幫助彼此實現共同目標的盟友。缺乏信任的團隊經常在會議結束後八卦其他成員，或者經常進行旁支對話來討論相反的意見。這種活動會消耗團隊及其目標的力量。

團隊衝突的另一個症狀可以在團隊成員有相反議程的情況下看到。這不能與成員有不同意見混淆。如果管理得當，群體中存在不同意見非常有益，因為它可以產生更好的想法和完成工作的方式。然而，當團隊成員有相反的議程時，不僅僅是意見不同，而是兩個人對完全相反的方法堅定不移。相反的議程會導致團隊成員困惑，並可能導致他們失去對他們在團隊中的作用和團隊最終目標的認識。團隊必須朝著共同的目標努力才能取得成功。必須盡一切努力調和分歧，否則這樣的團隊就只能期待失敗。

解決衝突的適當方法有哪些？

如上所述，衝突是健康團隊體驗中自然的、必要的元素。如果一個團隊從未經歷過衝突，它可能不像經歷過衝突的團隊那樣富有成效。如果團隊試圖完成的任務本質上很複雜或細節很多，尤其如此。如果沒有成員質疑具體行動、決策或提出的解決方案的細節，團隊可能會認為解決問題或完成任務只有一個方法。

團隊避免效率低下的一個方法是選擇來自不同背景的成員。這可能很困難，因為人們通常假設，想法相似、相處融洽的人在共同工作時會更有成效。但這並不一定是真的。在很多情況下，想法相同、不願意表達意見的人群可能會對團隊不利，甚至會很危險。肯尼迪政府在豬灣事件中的災難或與挑戰者號航天飛機發射有關的人員，都是這種群體思維現象的典型例子。然而，團隊成員之間的差異應該以任務為導向，而不是以個人或關係為導向。關係衝突很少會富有成效。如果潛在的團隊成員因關係問題而有衝突的歷史，而不是與任務有關，那麼他們中的一個或兩個可能不應該被選為團隊成員。此外，除非團隊環境營造出非常安全的氛圍，使維和者感到足夠舒適，並在團隊環境中直言不諱，否則也應該避免維和者。在這種情況下，意見不同可能是有益的，但由於成員過度渴望避免衝突，這種意見可能不會被提出。

避免團隊成員選擇中的群體思維、人際衝突和和事佬，有助於促進健康的衝突。但承諾同樣重要。如果團隊成員對整體目標漠不關心，無論是個人還是集體，他們可能無法取得良好的表現。缺乏承諾也會導致缺乏衝突。如果團隊對整體目標充滿承諾，並且成員選擇得當，在完成任務的過程中，可以適度地存在健康的衝突。

當衝突發生時，重要的是立即解決。儘管制定衝突解決方案可能需要時間，但承認衝突將有助於確保它對團隊產生積極作用。“無論問題是什麼，高效的團隊都會識別、提出並解決問題。如果它阻礙了他們實現目標，高效的團隊會嘗試做些什麼。他們不會無視它，並希望它消失。” 透過不解決衝突，領導者冒著傳遞衝突無法管理的資訊的風險，這會導致忠誠的成員變得自滿，或者感到他們的意見不被重視。在最壞的情況下，未解決的衝突可能從以任務為導向轉變為個人之間的衝突。

團隊如何預防負面衝突？

衝突在團隊中可能是不可避免的，甚至可能產生積極的影響，“缺乏衝突不是和諧，而是冷漠。” 然而，我們大多數人都經歷過衝突的弊端。在本節中，我們提供對其他團隊如何成功地管理衝突的見解，併為防止有害衝突而採取的機制提供建議。成功的團隊如何管理衝突？

三位研究團隊如何在不使衝突變得具有破壞性的情況下成功“鬥爭”的商學院教授發現了一些共同的主題，這些主題說明了這些團隊是如何運作的。首先，成功的團隊使用更多而非更少的資訊，並基於事實進行辯論。其次，團隊制定了多種方案來豐富辯論的程度。第三，高效的團隊共享共同商定的目標和目標。第四，團隊在決策過程中加入幽默。第五，團隊保持平衡的權力結構。第六，團隊在不強迫達成共識的情況下解決問題。

在另一項調查了 15,000 名團隊成員及其對團隊成員的評估的研究中，兩位教授發現，團隊關係中最重要的行為是開放和支援，“無論它是與同事、上級還是直接下屬的工作關係，結果都是一樣的。 識別出的兩個最重要的因素是開放和支援。” 此外，作者特別指出了在團隊環境中這兩個形容詞的含義：開放“指的是能夠客觀地提出並處理問題”，而支援“指的是激發其他人最好的思考和態度。”

從以上對成功團隊的見解中，我們開始看到，這些團隊非常重視基於事實的決策，並且能夠建立機制，發揮每個團隊成員的優勢，促進資訊共享。那麼，從這些見解中，新領導者或新組建的團隊應該採取哪些具體措施來確保團隊能夠經受住衝突，甚至獲得從衝突中產生的創造力的益處？

團隊如何預防有害衝突？

為了防止有害衝突，團隊領導者必須為團隊奠定一個友好的衝突基礎。以下方法將幫助團隊領導者為創造性和富有成效的衝突做好準備

1. 為團隊設定明確的目標。
2. 明確團隊成員的期望。
3. 組建一個多元化的團隊，包括不同年齡、性別、職能背景和行業經驗的成員。
4. 作為團隊定期且頻繁地會面。團隊成員之間彼此不熟悉，不知道對方在問題上的立場，會影響他們有效辯論的能力。頻繁的互動可以建立團隊成員表達異議所需的相互信任和熟悉感。
5. 分配角色，例如魔鬼代言人和天馬行空的夢想家，並在會議之間輪換這些角色。這是為了確保對問題的各個方面都進行了考慮。
6. 使用諸如角色扮演、設身處地地站在競爭對手的立場上或進行戰爭遊戲等技巧。這些技巧可以創造新的視角，並讓團隊成員參與進來。
7. 積極管理衝突。不要讓團隊過早或過容易地屈服。及早識別並處理冷漠，不要將缺乏衝突與一致混淆。

解決衝突

人際衝突應該在它演變成言語攻擊並對團隊造成不可彌補的損害之前得到管理和解決。處理人際衝突可能是一個困難且不舒服的過程。通常，作為團隊成員，我們會使用措辭謹慎的語句來避免在面對衝突時的摩擦。

解決人際衝突的第一步是承認人際衝突的存在。認識到衝突可以讓團隊成員透過將衝突置於團隊和組織的更大目標範圍內來建立共同點。此外，更大的目標可以透過為團隊成員提供解決衝突的動機來提供幫助。

處理衝突的“羅塞塔石碑”是溝通。作為團隊成員，我們都理解人際衝突的不可避免性。此外，正如我們在上面所建立的，開放和支援的溝通對於高績效團隊至關重要。實現這一點的一種方法是將問題與人分開。可以在不破壞工作關係的情況下對問題進行辯論。當人際衝突發生時，應該承認問題的各個方面，而不進行指責或歸咎。最重要的是，當團隊成員因某件事而受到責罵或指責時，這會讓整個團隊噤聲。它向每個人發出訊號，表明不同意是不可接受的，而正如我們所知，不同意是新想法最肥沃的資源之一。

面對衝突時，團隊成員自然會變得防禦。然而，防禦通常會使衝突更難解決。一個友好的衝突團隊環境必須鼓勵有效的傾聽。有效的傾聽包括專心傾聽彼此，不打斷（這包括不要進行旁談、塗鴉或茫然地凝視）。解決團隊衝突的基本要素包括以下內容

1. 在陳述自己的觀點之前，發言者應該試圖理解其他人所說的話。這可以通過幾句解釋性的話來完成，
2. 試圖明確對立雙方有哪些共同點。這有助於加強爭論者之間共同擁有的東西，
3. 無論是否達成一致，團隊成員都應該感謝對方表達了他的觀點和感受。感謝對方承認個人在打破群體思維時承擔的個人風險，應該被視為對團隊的信任和承諾的表達。

團隊如何解決派系之間的衝突？

在解決派系之間的衝突時，團隊領導者應該首先將各方召集在一起，並承認存在衝突。團隊領導者應該確保所有成員都清楚團隊目標。每個成員不僅應該理解目標是什麼，他們還都需要願意為實現目標而努力。

如果尚未制定，為團隊設定規則。要包括的一條重要規則是消除外部政治活動。當出現分歧或問題時，應該在團隊內部進行討論。派系不應該就問題進行單獨的討論。如果已經制定了規則，請討論是否所有成員都同意這些規則並願意遵守它們。討論將用於實現團隊目標的方法和流程。同樣重要的是讓所有團隊成員共同努力，朝著共同目標努力。

團隊領導者應該警惕某個派系強行推行特定解決方案。如果出現這種情況，應該要求那些強行推行解決方案的人說明其背後的原因。一旦闡明瞭這種想法，就可以公開討論所提議解決方案的優點和缺點。

團隊領導者應該做些什麼來解決衝突並促進團隊績效？

團隊領導者有責任解決團隊內部的衝突。團隊領導者可以做一些事情來建立一個自然發生衝突解決的團隊。團隊領導者可以在他們的團隊中做的一件事是，從一開始就制定團隊規則。如前所述，這些團隊規則可以指導團隊成員之間解決衝突，而不是將所有衝突都交給領導者解決。團隊領導者應該在他們的團隊中培養一個安全和積極的環境。這種環境將有助於促進溝通，並幫助團隊成員解決衝突。團隊領導者還可以提供遠離辦公室的郊遊和其他活動，這將有助於建立團隊團結和信任。這些因素也會加強團隊，幫助在負面衝突開始之前避免它。

團隊領導也可以嚴格監控團隊中的績效問題。未解決的績效問題會導致人際關係衝突以及缺乏動力和士氣。團隊成員的個人績效問題必須立即得到解決，以避免團隊出現問題。這並不意味著團隊領導總是需要立即淘汰表現不佳的團隊成員。有時，團隊領導有責任在團隊成員遇到困難時為他們提供額外的培訓，以幫助他們達到預期。當需要改變態度時，可以提高團隊成員對負面態度對團隊的影響的認識，並鼓勵他們改善態度。

在這個過程中，團隊領導必須牢記團隊成員的責任。沒有團隊責任，目標就會無法實現，團隊也無法產生期望的結果。責任促進成就，並幫助團隊成員發揮潛能。缺乏責任會導致巨大的任務衝突和人際關係衝突。充分的責任感可以幫助團隊成員產生成就感和滿足感，團隊也將實現最佳績效。

團隊成員如何解決與團隊領導的衝突？

如果團隊成員與團隊領導發生衝突，第一步是確定衝突的型別。如果衝突與團隊的目標有關，則說明目標不明確。衝突也可能與團隊使用的流程有關。在這兩種情況下，團隊成員都可以在團隊會議上提出問題。要求澄清目標，以便所有團隊成員都能理解目標。如果團隊從未討論過流程並達成一致意見，現在是進行討論的合適時機。如果團隊領導不願意在團隊會議上討論這些問題，團隊成員應該單獨與領導進行討論。團隊成員應該解釋問題以及當前狀況為何行不通。再次要求團隊被允許討論這些問題。

如果衝突是團隊領導和團隊成員之間的人際關係衝突，則應私下進行討論。團隊成員應該找到領導並解釋似乎存在衝突，並且他們希望解決衝突。LaFasto 和 Larson 概述了一種名為 Connect Model 的解決衝突方法。該模型的步驟如下：

1. 致力於人際關係。
2. 最佳化安全。
3. 縮小到一個問題。
4. 消除防禦。
5. 解釋和複述。
6. 雙方各改變一個行為。
7. 跟蹤進度！

這些步驟很好地回顧了本章所討論的內容，並將有助於解決團隊領導和團隊成員之間的衝突。

總之，團隊衝突是任何團隊都不可避免的一部分。正如本章所述，如果有效地處理並妥善管理，衝突可以極大地有利於任何團隊。恰當地管理手頭的團隊衝突型別對於團隊成功至關重要。本章討論了團隊衝突的幾個方面以及如何最好地管理和潛在解決這些方面。這些概念將幫助團隊提高功能性和動態效率，以努力實現成為高績效團隊的最終目標。

參考文獻

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